如何干好物业项目经理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何干好物业项目经理,目录,一、应聘一名项目经理具备的基本素质与能力,二、物业项目经理需具备的七项能力,三、做好物业项目经理所必须具备的十大品质,四、物业项目经理必须做的事,五、物业项目经理的53个怎么办,2,一、应聘一名项目经理具备的基本素质与能力,3,1,、知名开发商招聘物业项目经理的要求,三年以上物业工作经验，独立运作过一定规模的项目（约万平方米以上建筑面积）,具备项目经理的基本素质和应有技能。,精通物业服务管理相关专业知识。,对物业管理法律法规有广泛的了解和较深的理解。,具备最基础、最必要的道德素质,。,具备一定的文化素质和相当的专业素质,。,具备个性化的素质。,4,2,、一名优秀物业项目经理具备的基础知识,物业、物业管理、物业服务的含义、关联及区别,物业类型：小区、写字楼、工厂、商业等,物业服务内容及服务标准,业主公约、业主大会及业主委员会,前期物业服务合同与物业服务合同的区别,物业行业主管部门及社会重要性,物业财务管理知识,房产销售及房屋建筑基本知识,5,3,、一名优秀物业项目经理具备的法律知识,全国及地方,物业管理条例,物业专项维修基金管理办法,物业收费管理办法,商品房销售管理办法,住宅室内装饰、装修管理办法,物权法,民法通则,合同法,消费者权益保护法,消防法,劳动合同法,最高人民法院关于审理物业服务纠纷案件具体应用法律若干问题的解释,6,4,、XX花园物业项目经理任命的红头文件,山东菁英物业服务有限公司,文件,总字（2017）第001号,关于XX花园项目经理任职的通知,公司所属各部门、各管理处（服务中心）：,经总公司研究决定，任命 同志为总经理，全权负责XX花园物业管理的经营目标、方针、计划制定实施，对公司经济效益负责；其他事关公司全局的工作。,此任命自发布之日起生效。,董事长签名：,签 章：,日 期：二O一四年十月一日,主题词：公司人事任命 通知,报 送：总部 抄 送：公司各部门、各管理处 山东菁英物业服务有限公司 2017年10月1日印发,7,项目经理,5,、物业项目经理的主要沟通对象,8,大家学习辛苦了，还是要坚持,继续保持安静,9,二、物业项目经理需具备的七项能力,10,1,、悟性能力,相信很多项目经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。因此，项目经理必须先弄清楚上司的意图，以此为目标来把握执行目标计划的方向。这一点很重要，千万不能埋头苦干，否则到头来事倍功半，得不偿失。,案例：某小区已正常入住，小区车位已具备使用条件，为弥补物业管理经费不足，项目经理向上司提出在停车场手续申报中向业主按有关规定收取车位费。这种做法主要是由于政府机关办事效率不高导致各项审批困难所致。上司在给项目经理下达指令时，考虑到种种原因，没有一个明确的说法，但告诫项目经理要充分考虑种种会发生的潜在问题。项目经理从上司的指令中悟出了意图，为此赢得了一个季度的停车场收益以弥补物业管理经费的不足。此案例虽然有些偏颇，但从中可以看出项目经理的领悟能力确实不凡。,11,2,、计划能力,项目经理接到上司的指令后，在执行指令前应制订详尽的计划，把各项目标按照轻、重、缓、急列出计划表（计划表应明确完成时间、责任人、督导人及未完成原因等）。切记：制定计划一定要双方达成共识。一般服务中心在制订计划时，按照年度计划逐渐分解到每月，形成月度计划，再分解到每周甚至每日。考虑到物业管理的特殊性，不可预料的追加计划较多。因此，项目经理在计划的实施与督导中，要预先掌握关键性的目标，用20/80原理来执行与衡量计划的科学性与合理性。,案例：某项目经理制定的周计划（列出其中两项）：周五与业主委员会召开一次沟通会议，周日举办一次小业主户外踏青活动。制定计划后，直至周三才打电话与业主委员会主任预约。结果，业主委员会主任说他们那天有其他重要工作安排，不能推延。周日的活动由于未考虑到当天是母亲节而以失败告终。,12,3,、督导能力,计划制定得再周到，如不能有效地执行，也达不到良好的预期效果。项目经理日常督导下属是必要的。督导下属，首先要考量下属能力与工作分配的合理性，也要考虑言行的方式，要知道“给我上”与“跟我冲”的区别很大，语气不好或目标不明确直接影响到计划的实施。项目经理在督导下属时，要利用个人人格魅力去激发下属的潜意识，提升下属的责任感与使命感。好的项目经理懂得如何充分调动下属的主观能动性。,案例：某项目经理在与下属达成共识的前提下制定了一份月度计划，并且在计划实施表中增加了“中途考核时间”一栏。在事前、事中进行全方位督导，遇到阻力，下属积极与项目经理沟通。事后项目经理与下属共同分析原因、总结经验。结果，该服务中心在公司月度绩效评估中一路领先。,13,4,、协调能力,物业管理一线工作，项目经理往往将大部分时间花在协调上。协调不仅包括内部上下级之间、部门与部门之间的纵向和横向协调，还包括与外部业主、合作方、相关方的协调，业主回访、居委会、业委会的沟通，派出所、市政部门的不定期拜访等等。任何一方协调不好都会影响到计划的实施，协调各方关系就是实现共赢。,案例：某项目经理刚来北京，对北京的物业管理市场环境不了解。对内，他能很快与下属形成一种良好的合作氛围，在服务中心内部形成良好工作局面。然而在对外联系上，他由于性格等原因所致，与市政、派出所及业委会关系处理得不融洽。结果，工作中处处受阻，上司不得不忍痛割爱，将之调离。,14,5,、授权能力,人的能力都是有限的，管理在于借力，项目经理事必躬亲，要充分授权。下属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，赋予下属责、权、利，才能更大限度地培养其责任感和成就感。一个团队的智慧肯定胜于一个人的智慧，用团队的凝聚力去激发下属的潜能。切记：成就下属，就是成就自己。,15,6,、创新能力,创新是衡量一个人、一个企业是否具备竞争力的标志。项目经理作为一线物业服务的提供者。对业主潜在的需求会有先知先觉的超前认识。通过对业主需求层次的剖析，可以为企业制定以后的战略提供一线真实材料，同时，也为企业的可持续发展带来生机。,16,7,、领导力（引导力）,提高领导力有两条途径：,一是学会用老板的眼光看企业。老板最终注重的是利润的增长，而项目经理就应该一切以这个为立足点。通过各种途径增加本服务中心的利润，当然包括品质的提升，这也是为利润增长作铺垫的；二是从被领导中学习领导。领导人其实很简单，就两件事：一是用人，内圈用德，外圈用人，用人所长，容人所短；二是激励，通过正面激励引导下属向前跑，通过负面激励推动下属向前走，要知道，任何领导都是从做下属开始的。在物业管理实践中，引导的作用不可忽视！,案例：2001年4月，深圳某小区刚刚入伙，一楼业主有开发商赠送的小花园。当时很多业主都想做一个遮阳篷，并且想把花园里原先的绿草铲除种上各种鲜花。由于深圳市民整体素质较高，他们并没有直接采取行动，二是联合众多有这项需求的业主与服务中心交涉，项目经理采取的措施是：一方面向大家讲解有关法规上针对业主私自搭建影响建筑外观的知识；另一方面从长远利益向业主灌输私自搭建后，将小区整体环境破坏后可能造成的不良后果，甚至还组织了一次业主代表去以前也封闭了一楼花园的小区参观。通过不断沟通与引导，业主们终于明白了其中的利害关系。并且形成了一个不成文的契约：以后有类似需求的业主，业主之间相互转告并加以劝阻。直到第二年，整个小区没有一户业主私自搭建，花园里则由物管公司统一种植了各种鲜花。目前，整个小区四季都飘逸着花香。,17,小 结,小区经理是基层管理者、领导者和协调者，而并非现场实际操作者，但你是指导者和执行推动者。做小区经理都应该有个小本子，可以随时记录，事后整理，必须对你所管辖的小区做到心中有数，比如物管费的收取情况、设施设备的维保情况、比较重点的报事报修的维修情况等，做到全盘皆知。,服务是物业管理的本职，管理就是周而复始、不厌其烦、不断改进和坚持、创新的过程。,管理无小事，但有主次、重点之分，往往细节决定成败。项目经理就是合理安排、监督执行、检查整改、看最后的结果。,18,三、做好物业项目经理所必须具备的十大品质,19,1,、牢记“质量第一，业户至上”是不变的真理,此为一切管理工作的出发点，是项目服务的核心。这是关系到公司的口碑、声誉、品牌的关键点。公司对项目经理的责任考核，服务质量占相当大的比例。我们有位项目经理，自以为很“搞得定”，搞得定业委会委员们（管理费收得到），搞得定手下员工们（对他言听计从），搞得定公司某位领导，但当公司质检部门对该项目进行服务质量现场检查时，发现其基础管理工作中存在许多问题，直接影响到提供服务的水准，埋下隐患，公司最终劝这位“搞得定”的项目经理另谋高就去了。,20,2,、业绩为先，成本控制，要有一定的经济头脑和财务管理能力,赢利是企业生存的基础，如人要吃饭这般简单，所以若项目经理未把业绩做出来，很难得到公司的续聘。因此，作为项目经理，要做以下几点：,1、掌握和控制物业管理费收缴工作。层层落实收缴指标，让每个员工都要有经济意识。,2、做好成本费用控制。一个项目一般在一个会计年度前会有一个较具体的费用预算（包括人员费用与各类消耗费用），项目经理应严格把各种费用控制在预算范围内。有位项目经理，仅记住了一切以业主为尊，把预算抛在了脑后，满足业主提出的任何要求，如经常让员工加班加点而产生了大量的加班费用，超出预算，最终使项目整体入不敷出，业主们是满意了，公司可笑不出来，该项目亏本了，该项目经理也就被打道回府了。,3、做好财务分析，根据每月费用报表，分析费用走势。有位办公楼项目经理，在每月的耗材报表的数据中发现厕所用卷纸耗量明显上升，并与去年同期相比，增长趋势明显，照此下去耗材费用到年终将超出预算范围，故他详细了解增长原因（业主人员增加，且洗完手也用卷纸擦干），及时向公司反映问题，并向业主方协调费用事宜，摆出客观事实和数据，取得公司和业主的理解，补充了资金缺口。,21,3,、摆正角色位置，以上级公司为尊，懂得服从，从全局出发，维护公司声誉和品牌,1、谦虚是种美德，只有半瓶水才会晃荡，要怀有一种空杯心态，有容乃大，学无止境；,2、你是公司任务的执行者，处处要以公司为荣，你要做的是按照公司战略规划，严格执行公司的战略决策。,3、少些“自我保护主义”，多些“大公无私”的精神。善于与公司其他项目经理交流互通，取长补短，分享管理经验，并能在需要的时候提供支持与帮助。如我们有位项目经理是保安管理师，他就经常亲自出马给其他项目的保安员提供操作和队列培训。而我们有些项目的保洁员工也会参与其他项目的突击保洁开荒任务。项目不是孤立存在的，是在公司母亲大家庭下的兄弟姐妹的亲情关系，应提倡“家族荣誉”至上。,3、带领管理处员工及业主们融入公司文化，宣传公司的形象和管理服务理念。有的项目离公司本部很远，对公司了解也很少，这时项目经理就应经常传达公司的精神、宣传公司的信息，分发公司刊物并要求员工们能积极参与投稿，跟上公司的步伐，感受到“大家庭”的温暖。,4、做好委托方与公司的纽带。因为项目经理是直接面对业主群体的，有第一手业主资料，因此，要及时向公司通报业主的各类有关信息，为公司签订下一年度合同提供充分的依据。,22,4,、善于沟通，掌握沟通技巧,项目经理要与被服务方沟通，与公司沟通，坦诚布公，取得委托方与公司的信任，并在相互信任的基础上来推动项目的发展和自身的职业发展。沟通能力从来没有像现在这样成为现代人成功的必要条件。一个人成功的因素，七分靠沟通，三分靠天才和能力。,沟通的目的就像博弈论中著名的“囚徒的困境”推论告诉我们，在多数情况下，双方合作比双方背叛好，做得好的关键不在于征服对方，而在于引导合作。沟通不是一般意义上的单向性的信息传递，而是通过双向的信息互动，进行情感交流，是传受双方认识趋于一致，行动趋于协调，相互理解，信息对称。,所以要尽力充分掌握并理解各类相关信息，包括业主信息（喜恶、习惯、正式组织及非正式组织中的领导人物，各类关系等等）、公司信息（公司战略、公司计划、公司发展重点及其他项目管理处信息等等）、员工的信息（员工工作中喜怒哀乐的缘由），并同时通过各种渠道向业主、公司及相关单位传递项目管理处的信息，向员工传递你的管理理念和管理方式，使信息对称，消除沟通盲点，避免误会的产生。,23,5,、善于领导，深入一线，树立榜样,在项目中，经理不是站在广大员工的后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导他们前进，鼓舞人们去奋力实现目标。波拿巴拿破仑曾说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”的确是这样，什么样的项目经理带出什么样的员工。,有句俗语道：“干部、干部，先干一步。”这些都说明，领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。一个项目经理一般要领导几十名至几百人的员工队伍，是整个项目的工作和精神领袖，其一言一行是项目的标志及榜样。,有位项目经理，该项目人员配置较紧，且管理费收取较少，该项目经理冲锋在第一线，清洁工来不及干，自己卷起袖子扫厕所，工程人员去维修了，业主要求挂横幅，他搭着梯子攀上去挂，甚至有时帮业主搬物送水，从不抱怨和邀功，手下员工没一个不佩服他，没一个会偷懒的，他们说，有了这么个项目经理，还有什么偷懒的理由。,24,6,、懂得授权，懂得知识经验的分享，懂得培养接班人,有的项目经理人担心教了徒弟饿死师傅，大权牢牢在握，凡事亲力亲为，累死自己，而员工的工作积极性则会被打击，不担责任，缺乏主动性，结果可想而知。且从另一角度来讲，对上级公司也不利，若其另谋高就，则青黄不接，乱了阵脚。再者，项目经理如此做法也堵住了自己的上升空间，没人接班，有更好的项目公司也不会想到你。所以，会授权的人才会掌权，授权是大势所趋，是明智之举。,25,7,、懂得利用上级公司的资源，寻求公司的支持,你是在第一线最了解项目情况，在不偏离公司战略主流的前提下，及时汇报项目各方面的信息包括取得的成绩和面临的困难，从而取得公司理解和重视。,要懂得借业主及员工之口。让业主或者手下员工能在适合的机会在公司领导面前真诚地美言几句，其功效大矣。公司也会定期或不定期地下基层了解一线管理服务情况，这时凭你自己自夸只会适得其反，而第三者的肯定将有很大的附加分数。,26,8,、诚信为本,这是做一名项目经理最关键的素质，对业主诚信、对员工诚信，对公司诚信。汇报项目情况千万不能阳奉阴违、报喜不报忧，隐瞒不报或假报。丧失诚信的人，其他能力再强也终将被淘汰。,27,9,、要有危机意识、风险意识,我们不能小觑物业管理服务中所存在的风险，因为从某种程度而言，由于从业人员素质、工作环境等诸多因素的影响，管理服务中的风险其实无处不在，无时不要面临的。服务工作做好是应该的，让业主平安度过每一天是物业管理企业最朴素的愿望，而此朴实的心愿往往会被一些突发事件或一时的疏忽所打破，抹去事前的平安功劳，甚至落个前功尽弃的下场。,有个学校项目，平时管理服务一向细致入微，没有发生过一起老师或学生投诉事件，但在某天，因一保安员在夜班时偷懒未作巡检而未查觉实验室中水管漏水，水漫出教室，使隔壁的办公室地板翘起，学校受了财产损失，虽该保安员已被开除，但项目经理被校方指责，批评其对员工管理不善，公司信誉也受损，甚至影响到物管合同的续签。当然还有正面例子，突发事件处理能力是体现一个项目管理服务质量的关键点，有个办公楼项目，由于业主方外请的施工队野蛮施工，致使水管破裂，我们全体在场员工奋力合作，按以前培训过的应急预案协力配合，有条不紊，关阀门、拿沙袋、吸水、擦地等，使业主方损失降到最小。,28,10,、要有法律意识,相关的法律知识是项目经理所必需掌握和灵活运用的。最基本的当然是物业管理条例、民法通则、合同法等，可用法律的武器来解决冲突或调解相邻之间的矛盾，因为用法律语言，有威信，令人信服；也可在法律允许的范围内争取自己正当的权益，据理力争，如：对分等级收费方式的规定、对有偿服务的规定、酬金制与包干制的相应规定等。知晓法律与人与己皆有利。,对外：例如在协调解决相邻矛盾时，可用相应法律条款来劝违章者改正，将更有说服力。,对内：例如再三强调要对保安巡逻、人员进出等事项加以详细记录，这是科学管理的基础工作，也是万一案件发生可为警方提供的有力线索，同时更是证明物业公司没有不作为的有力证据，物业公司可以少承担或不承担相应损失的法律责任。,29,四、物业项目经理必须做的事,30,1,、,每天必须做的日检工作,（,1,）每天对小区进行巡视一次（安全、卫生、设备、违章等），了解各岗员工的现场管理及操作情况，发现问题及时纠正，包括办公场所、员工宿舍、生活方面等进行现场检查。,（,2,）每天早上抽检各部门负责人对上一天的工作完成情况及需要经理或其他部门协调的工作，经理做好重点工作的安排及指导。,（,3,）每天抽查日常报修维修工作，按维修时限完成报修，确保维修及时，对重大维修事件亲自督导及跟进。,（,4,）对管理处费用进行审核、报销审批。,（,5,）项目内外部关系的沟通和协调，包括工程维修或质量投诉、服务投诉、重大安全突发事件的处理。,（,6,）回顾管理处管理中的不足之处，并想出准备改善的方法与步骤。,（,7,）总结自已一天工作失误的地方加以改进,。,31,2,、,每周必须做的,8,件事,（,1,）每周定时召开周例会，各部门主管或者班长汇报本周的工作总结及下周工作计划。,（,2,）召开一次物业费收取情况专题会议,。,（,3,）各类周报表的审核上报总公司,。,（,4,）对新招聘人员的工作情况进行考核、考察。,（,5,）对新入职员工培训学习情况进行抽检。,（,6,）整理自已的文件,。,（,7,）一次与一名员工谈话，了解员工思想动态和工作情况。,（,8,）进行一次自我总结。,32,3,、,每月必须做的,7,件事,（,1,）参加公司的月度经营工作总结会，提交月度经营及工作总结、下月度工作计划。,（,2,）召开一次全体员工大会，传达公司月度工作会议精神。,（,3,）实施业主接待日，向业主公示每月某天经理亲自公开接待业主，了解业主的意见和建议。,（,4,）与公司各部门负责人进行沟通一次。,（,5,）对月度员工的考勤、优秀员工评选及员工奖罚进行审核及监督，对员工的转正、劳动合同的签订进行清理和审核，对员工档案、培训台账进行抽检。,（,6,）对管理人员月度绩效实施考核。,（,7,）根据员工月度考核情况及平时的工作表现，开展针对性的培训与学习。,33,4,、,每季度必须做的,5,件事,（,1,）组织全体员工外出活动一次，增强凝聚力（有条件的）。,（,2,）收集员工的意见和建议，改进工作方式方法。,（,3,）对公司资产盘点表签字确认。,（,4,）思考和研究目前管理上存在的问题并做如何突破的创新计划，对标准化管理提出建设性的意见。,（,5,）与公司领导沟通一次。,34,5,、,每半年必须做的,5,件事,（,1,）半年工作总结及计划，参加公司半年度工作会议。,（,2,）组织召开项目全体员工大会。,（,3,）抽查业主满意度。,（,4,）组织管理人员外出学习和参观考察,。,（,5,）对公司制度以及标准化操作流程进行有效性修改。,35,6,、,每年必须做的,6,件事,（,1,）1月底前上报年终经营和工作总结及计划（包括物业费收缴计划、文体活动计划、业主满意度调查回访计划、人事培训计划、公共设施设备维保计划、公共维修资金使用计划等）。,（,2,）参加公司年度工作会议。,（,3,）组织一次以上大型的小区活动。,（,4,）组织年底安全大检查。,（,5,）年度人员定岗定编的制定和审核。,（,6,）年度收支预算的编制。,36,五、物业项目经理的,53,个怎么办,37,1当与开发商合同条款、项目部前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时，怎么办？,答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要意见和建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：,1）依照开发商要求执行，但以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。,2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。,38,2,当项目部员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办？,答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决问题的方法，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他管理人员的信心。,39,3,当管理人员取得良好工作成绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？,答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让其明白仍有很多欠缺，需进一步提高。,2）反向引导，加重工作量和扩大工作范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。,40,4,当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时，怎么办？,答：首先制止冲突，然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题，如岗位职责存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个项目部明白规则。,41,5当一个平时与你关系较好的管理人员犯错误时，怎么办？,答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。,42,6当一个平时与你关系一般的管理人员取得很大成绩时，怎么办？,答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。,43,7当一个管理人员连续一段时间工作能力未进步，工作情况较差时，怎么办？,答：首先分析能力未有进步的原因：,1）本人不努力，对自身工作的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。,2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。,3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。,44,8当一个管理人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？,答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。2）必要的休假，使其精神放松。,45,9当管理人员自恃经验丰富，成绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？,答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。,46,10,当公司即定的对员工工作的种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？,答：1）稳定管理人员情绪，使管理处工作保持正常。,2）向上力争，要求在限定时间内兑现。,47,11当管理人员过份依赖于你来亲自处理各个问题时，怎么办？,答：需要一定的勇气，宁可让某个问题处理的不是那么完美和及时，也要让管理人员充分认识到这个问题的危害性，使管理人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。,48,12当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？,答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。,2）放权：指定某人当天在授权范围内处理项目部各项情况。,3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。,49,13当你召开工作讨论会时，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？,答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。,50,14当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？,答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。,51,15当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？,答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。,52,16当你与公司管理部在新接管理项目定位，及采取的管理和服务方案等问题上无法统一时，怎么办？,答：这些方案问题上一下子很难分出优劣，好坏，但项目部的情况毕竟是第一手资料，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于方案可行性的讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。,53,17当公司的新接管理方案即定，但现实可行性较小时，怎么办？,答：公司的管理方案既定，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法使其可行，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对管理方案进行调整，但对下仍需保密，避免管理人员认为管理方案是儿戏，可随时变化。,54,18当管理处成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？,答：1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。,2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即搞好项目部工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。,55,19当前期接管时期内，项目部成员抱怨过于辛苦时，怎么办？,答：鼓励信心，现身说法，指出前期接管是项目部走向成功管理的必经之路，前期接管的辛苦是一种知识的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查前期接管的工作计划，如确实有工作量过大，任务安排过紧的情况，则作适当调整。,56,20当前期接管，业主入伙进入后期，项目部成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？,答：1）适度调整，使人员有一定的休整时间。,2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。,57,21当项目部成员因个人正当理由，与即定排班（调休时间）发生冲突时，怎么办？,答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。,58,22当项目部日常工作进入正轨，管理人员不思进取时，怎么办？,答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过奖惩制度来激励。,59,23当项目部工作步入正轨，项目部工作纪律松懈时，怎么办？,答：可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。,60,24当项目部人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？,答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑管理处的日常工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。,61,25当管理处内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？,答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。,62,26当项目部内男、女发生微妙感情时，怎么办？,答：此类事情比较敏感，在公司内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示项目部其他人员引以为戒。,63,27当项目部工作人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？,答：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因。,2）鼓励信心，以以往的工作成绩来增强他的信心，使其相信自己是有能力的。,64,28当项目部的部门主管处理部门内部事物不公时，怎么办？,答：如系确实的不公平，应对部门主管严肃处理，并拨乱反正，消除基层管理人员的积怨。,65,29当项目部内两名管理人员出现恶性纠纷（争吵、打架）时，怎么办？,答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个项目部的团结与相对稳定。,66,30当某管理人员因悟性不足，无法提高自身基本管理服务技能，工作成绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？,答：对于勤恳而悟性不高的管理人员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，工作成绩应该会所有所突破。,67,31当项目部内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？,答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它管理人员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。,68,32当你因性格因素无法与项目部内部分人员形成紧密关系时，怎么办？,答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。,69,33当下级管理人员越权处理某事时，怎么办？,答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该管理人员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。,70,34当下级管理人员越级反映情况时，怎么办？,答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该管理人员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。,71,35当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？,答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。,72,36当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？,答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。,73,37当下级大部分管理人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？,答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。,74,38当召开例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？,答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。,75,39当项目部成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？,答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。,76,40当项目部内大部分是未有从业经验者时，怎么办？,答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。,77,41当项目部内，大部分是比你年长的或者是比你来管理处工作的时间长的管理人员，怎么办？,答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。,78,42当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？,答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。,79,43当你发现某管理人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？,答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他管理人员产生误解。,80,44当你巡查项目部时，发现某管理人员在接待业主时，出现明显解说错误时，怎么办？,答：事后将错误指出，并要求该管理人员打电话向业主说明。,81,45当你未了解清楚情况而错怪了某位管理人员时，怎么办？,答：公开道歉，树立你知错就改的形象。,82,46当一个得力的管理人员屡次违反工作纪律时，怎么办？,答：单独沟通，指出管理处不会因为失去一位得力的管理人员而导致工作瘫痪，要让他明白，优异的工作成绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。,83,47当你因工作失误，导致项目部工作出现重大差错时，怎么办？,答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。,84,48当项目部员工以辞职作为谈判的条件时，怎么办？,答：同意辞职，项目部不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。,85,49当项目部办公室发生失窃时，怎么办？,答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。,86,50当管理处员工经常请事假时，怎么办？,答：单独沟通，如有特殊事件，安排该员工休假几天调整。,87,51当管理人员无法完成工作任务，要求减少任务时，怎么办？,答：不能同意，以避免其它管理人员以此做为条件与你谈判，但在下次制定工作要求时，尽量将工作要求制定的比较合理。,88,52当项目部内部出现流言蜚语时，怎么办？,答：坚决制止，找出源头，严肃处理。,89,53当项目部员工对待遇不满时，怎么办？,答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退,90,