班组长日常管理培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,培训目的：,*,明确班组长日常管理工作内容,*,班组长在企业中的,重要,作用,2,通过本次课程您可以了解：,一、班组、班组长、管理等相关定义,二、管理思想,&,科学管理理论的形成,三、班组长地位和使命、角色、素质、,工作态度,四、班组长一日管理,五、管理过程中的有效沟通,六、管理中对部署的培育技巧,七、班组长必备的管理方法,3,（一）、班组：,1,、班组的定义：,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。,2,、班组在企业中的地位和作用：,班组是企业生产经营活动的基本单位和管理的基础。,班组是提高员工素质的基本场所。,班组是激发创意、解决问题的团队。,团队是指：在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。,（二）、班组长：,1,、班组长的定义：,班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。,一、,班组、班组长、管理等相关定义,6,领导的含义进一步认识（,L-E-A-D-E-R,）,L,isten,倾听与沟通,E,xplain,指导与说明,A,ssist,支持与帮助,D,iscuss,利用讨论解决问题,E,valuation,正确评价员工绩效,R,espond,回应并勇于承担责任,（四）班组管理,1.根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”；,2.实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持；,3.持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。,4.,监督与及时矫正,注意：,4.1.,监督不是监视。,4.2.,及时矫正不是指责。,一、,班组、班组长、管理等相关定义,7,二、管理思想,&,科学管理理论的形成,1,、传统的管理：,没有科学的管理方法，管理和培训没有统一的标准和要求，所有者和,管理者没有分开，靠个人直观经验进行管理。,传统管理思想的奠基人：,亚当,斯密（,Adam Smith,）（英）,查尔斯,巴贝奇（,Charles Babbage,）（英）,罗伯特,欧文（,Robert Owen,）（英）,2,、科学管理：,科学管理也不过是一种节约劳动的手段而已，能使工人取得比现在高,得多的效率的一种适当的、正确的手段而已。,Taylor,（,1,）,中心问题：,提高劳动生产率,（,2,）达到最高工作效率的,手段,：用科学的管理方法代替旧的经验管理,（,3,）,精华,：管理人员和工人双方的,“,精神革命,”,；,8,（一）、班组长的地位和使命,-,督导者,班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；,班组长是品质,Q,、成本,C,、交货期,D,、士气,M,、安全,S,指标达成最直接的责任人；,班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,决策者,管理者,督导者,操作执行者,组织的层次,班组长,的作用,三、班组长地位和使命、角色、素质、工作态度,9,班组长,下属,公,司,上司,同,级,是最基层的管理员,是公司,Q,（品质）,C,（成本）,D,（交货期）等目标达成的直接责任人,是工作上的协,作配合者,是职务晋升的,竞争对手,是命令的贯彻执行者,是上下沟通的桥梁,是直接领导 是作业教练,是绩效考官,（一）、班组长的地位和使命,-,承上启下,三、班组长地位和使命、角色、素质、工作态度,10,班,组,长,在,班,组,管,里,中,的,基,本,职,能,管理功能,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我的认知,日常管理,人员管理,设备管理,物料管理,方法管理,环境管理,机能管理,质量管理,成本管理,交期管理,安全管理,问题排除,发现问题,分析问题,解决问题,领导协调,团队沟通能力训练,问题员工处理,人际关系,提案改善与小组活动,自我成长与前途规划,（一）、班组长的地位和使命,11,指挥家的手,懂,管理,，会,带兵,打仗，会使用,兵法,专家的脑,懂,技术,，会,指导,生产，会运用,剑法,慈悲家的心,懂,人情,，会,体贴,员工，会运用,心法,(,二）、班组长的素质要求,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,12,（三）、合格班组长应有的素质：,01积极的态度,02高精力水准,03工作热情,04为人正直,05责任心强,06好的自我形象,07心理健康,08富有领导能力,09追随的能力,10沟通能力强,11有人际交往技巧,12有幽默感,13精神恢复能力,14养成事迹记录习惯,15有上进欲望,16自律,17敢于创新，有创意,18抗压能力强,19有团队意识,20客观分析解决问题,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,13,技术型人才的关注点,管理型人才的关注点,.,重视管,“,物,”,.,重视管,“,人,”,.,知识技能的,“,深度,”,.,知识技能的,“,广度,”,.,重视,“,过程,”,.,重视,“,结果,”,.,“,专才,”,.,“,通才,”,.,自然科学,.,人文科学；,.,个人干,.,集体干,.,自己干,.,团队干,（四）、班组长角色的转型,-,由技术型人才到管理型人才,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,14,（四）、班组长角色,-,班组长常见的角色错位,1,生产技术型,2,盲目执行型,3,大撒把型,4,劳动模范型,5,哥们义气型,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,15,面对上级是执行者,不折不扣地完成任务是你的义务,。,你的表现应该是：,正确领会上级的意图；,服从上级的指挥,就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；,尽力克服困难，圆满完成任务；,及时向上级汇报任务完成情况。,面对上级是责任者,你必须为本班的所有情况承担责任。,出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；,遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题,（四）、班组长角色,-,班组长应该扮演好以下角色,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,16,面对下级是领导者,确保员工以高度热情、信心来完成任务。,你应该做到：,为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；,了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的岗位和工作；,利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；,保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；,保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。,（四）、班组长角色,-,班组长应该扮演好以下角色,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,17,面对下级是指挥者,合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。,你应该做到：,就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；,合理分工，明确职责；,做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。,（四）、班组长角色,-,班组长应该扮演好以下角色,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,18,面对下级是教练,能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。,你应该做到：,善于发现员工的问题所在；,设立重点目标，制定培训计划；,选择合适的时机与方式进行培训；,及时评价与跟进，发现新的问题。,（四）、班组长角色,-,班组长应该扮演好以下角色,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,19,3,、面对同级是合作者,-,请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合,。,你应该注意：,一切从大局出发，不要只关注部门利益；,把握双赢原则，实现互利互惠；,真诚相待，互相尊重。,（四）、班组长角色,-,班组长应该扮演好以下角色,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,20,给您提个醒,中层主管对你的期望：,能够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；,能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时地完成各项生产任务,;,能够及时准确地为上级提供基层信息。,基层员工对你的期望：,让每个人清楚要干什么，标准是什么；,办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要是非分明，奖罚公正；,关心员工对工作的感受，关心员工的生活；,员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评；,当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。,其他班长对你的期望：,失误时，请多多谅解；,需要时，请多多配合。,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,21,（五）、班组长正面的工作态度,能力高，意愿高 （精 品）,能力高，意愿低 （毒 品）,能力低，意愿高 （半成品）,能力低，意愿低 （报废品）,提个醒,:,1.,观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变,2.,人品决定产品，思路决定出路,优秀的班组长就是“精 品”,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,22,挫,少,学,多,学习圈,学员自检：班组长应重点学习什么知识,、,技能？,（五）、班组长正面的工作态度,-,知识改变命运，学习成就未来,三、班组长地位和使命、,素质、,角色、工作态度,23,晨会,生产准备：,作业标准确认,人员状况确认,设备、仪器、工具点检,原材料确认,作业指导书、图面确认,生产过程管理,生产结束确认,报告与数据整理,填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报,工作日记、交接记录,四、班组长的一日管理,班组长每日工作顺序表,24,什么是晨会？,晨会是班组长管理的重要工作，通过晨会抗压做到传播本企业文化、培养员工良好习惯及培养自身组织能力；同员工建立良好关系,晨会四大目的,1,、营造工作气氛,2,、明确工作指标,3,、教育指导班组员,4,、传递企业信息,晨会讲解的内容,1,、企业经营动态,2,、生产信息,3,、质量信息,4,、现场,5S,状况,5,、安全状况,6,、工作纪律,7,、班组风气及联络事项,格言：,工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。,晨会成功的要点：,1,、充分准备,2,、严格晨会纪律,3,、不搞一言堂,4,、请员工当主持,5,、邀请员工自由发言,6,、班组长平时多学习注意创新，简明易懂,7,、多鼓励，少批评,（一）、班前要准备的事情,四、班组长的一日管理,25,1,首件产品确认,是品质预防的重要手段之一，前,5,个产品,QC,检查合格后，,连同首件卡置于现场。,2,样板管理法则,是现场质检的依据，分good板,、,bad板、限度板，需工,程技术部认可，可妥善保管。,3,管好两头时段,两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长,需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。,4,重点关注新手,用标志或工衣识别新手，巡查注意观察、指导。,5,控制特殊工序,由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确,保工序条件及操作符合要求。,6,不良品的管理,隔离,、,标示,、,处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。,7,工程变更管理,记录变更产品编号,、,内容，准备传达变更信息，确认实施的产品。,（二）、班中要处置的事情,-,有备无患，过程决定结果,四、班组长的一日管理,26,货号,机号,时,段,项,目,7:30-,8:30,9:30-,10:30,10:30-,11:30,11:30-,12:30,13:30-,14:30,14:30-,15:30,15:30-,16:30,16:30-,17:30,*,A03,计划,200,200,200,400,200,600,200,800,200,1000,200,1200,200,1400,200,1600,实际,180,180,190,370,200,570,210,780,210,990,220,1210,设备编号：操作者：日期：,客户,品名,货号,日期,项,目,周一,周二,周三,周四,周五,周六,备注,B119,计划,2000,2000,2000,4000,2000,6000,实际,N03,计划,3000,3000,3000,6000,3000,9000,实际,部门：日期：,（二）、班中要处置的事情,-,生产进度随时掌控,四、班组长的一日管理,27,（三）、班后要掌握的事情,确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；,分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。,交接班注意事项：,三不交,接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班,三不接,岗位检查不合格不接班 ；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班,四、班组长的一日管理,28,.一线干部的一日管理重点：,.样板与首件产品确认；,.特采材料的重点检查；,.新进员工的工作教导；,.新规格品的质量控制。,.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。,.一日管理要做到：班前心中有数、班中,巡查控制、班后分析改进。,（四）、本节小结,四、班组长的一日管理,29,（一）、什么是沟通？,沟通是为了一个,设定的目标,，把,信息、思想和情感,在 个人或群体间传递，并且,达成共同协议,的过程。,（二）、沟通的内容有三大要素：,1,）、要有一个明确的目标,2,）、达成共同的协议,3,）、沟通信息、思想和情感,（三）有效沟通的总体原则,尊重 信任 理解,(,换位思考,),双向沟通 对事不对人 多提建议少提主张,五、管理过程中的有效沟通,30,（四）、沟通语言模式,P(Parent),模式，又称父母模式,家长式作风的权威式的语言，控制、命令的口吻,长辈对孩子的教诲和关怀式的语言,C(Child),模式，又称儿童模式,语言表现的是需要关怀和宠爱的语气，天真可爱，情绪化的情感，任性、冲动,A(Adult),模式，又称成人模式,在对话的过程中都是理性的、逻辑的和礼貌性的语言，这种语言体现的是平等和更具逻辑性,五、管理过程中的有效沟通,31,（五）、怎样与上级设身处地沟通,上级需要（下属）,下属沟通行为,支持,尽责，尤其在上级弱项处予以支持,为领导分忧,理解上级、敢挑重担、提出建议,执行指令,承诺、聆听、询问、响应,了解情况,定期工作汇报、严格自我管理,提供信息,及时给予反馈，沟通信息,五、管理过程中的有效沟通,32,了解上司意图。,能够承担你的职责。,寻求领导反馈。,同领导风格相匹配。,（五）、怎样与上级设身处地沟通,-,上行沟通,五、管理过程中的有效沟通,33,（六）、怎样与同级设身处地沟通,同级需要,沟通行为,尊重,多倾听和重视对方意见，不背后议论,合作,主动提供信息，沟通本下属情况,帮助,给予支持,理解,宽容、豁达,五、管理过程中的有效沟通,34,彼此尊重，从己做起；,易地而处，换位思考；,平等互惠，礼让对方；,知己知彼，塑好形象；,把握时机，调适方式；,体现圆通，不要圆滑；,部门沟通，层级递进。,（六）、怎样与同级设身处地沟通,-,平行沟通,五、管理过程中的有效沟通,35,（七）、怎样与下级设身处地沟通,下级需要（上级）,上级沟通行为,关心,主动问候、询问，了解需求与困难,支持,给予资源帮助解决问题，信任、认可,指导,在职培训，善于引导，考核与反馈,理解,倾听，让下属倾诉,重视,授权、信任、尊重、认可,得到指示,清楚指令，不多头领导，健全渠道,及时反馈,定期给予工作上的反馈,给予协调,沟通调解，解决冲突,五、管理过程中的有效沟通,36,先听为主，不急表态；,多说小话，少说大话；,不说长短，免伤士气；,部属有错，私下劝导；,态度和蔼，语气亲切；,若有过火，事后灭火。,（七）、怎样与下级设身处地沟通,-,下行沟通,五、管理过程中的有效沟通,37,表扬的话为什么难出口？,表扬有什么用？不顶吃不顶喝的；,那是他应该做的，用得着表扬吗？,表扬他，他的尾巴会翘起来；,他平时一贯表现不怎么样，就这件事做得好了点，,还不够资格表扬。,表扬的目的是什么？,激励本人；,引导其他人努力的方向。,（七）、怎样与下级设身处地沟通,-,善于表扬下属,五、管理过程中的有效沟通,38,表扬的时机、场合、方式,时机,表扬要及时。研究结果表明，及时表扬的有,效度为,80%,，而滞后表扬的有效度为,7%,；,场合,表扬要在公开的场所，如班前会、班后会、,班组管理看板等；,方式,表扬的方式有很多种，比较郑重的方式是书,面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，并,且书面报给上级领导。,（七）、怎样与下级设身处地沟通,-,善于表扬下属,五、管理过程中的有效沟通,39,（七）、怎样与下级设身处地沟通,-,表扬员工的技巧,五、管理过程中的有效沟通,40,（七）、怎样与下级设身处地沟通,-,善于运用批评,五、管理过程中的有效沟通,41,（七）、怎样与下级设身处地沟通,-,批评的原则,1,、对事不对人,2,、不可过度情绪化,3,、不在第三者面前公开批评,（七）、怎样与下级设身处地沟通,-,批评的技巧,1,、批评前要找出对方的优点先进行赞美,2,、具体告诉对方什么地方错了,3,、要表达内心真实的感受,4,、要取得一个承诺,5,、批评后再次提升对方的形象和赞美对方的优点,及长处，鼓励对方,五、管理过程中的有效沟通,42,（一）工作教导应有的理念,人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养.,培育他，就能领导他，透过培育达成绩效.,教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.,始于教育终于教育.,培育的领域,知识、技巧、思想、行为、价值观.,工作内培育更重要，不能再学习叫文盲。,成就感可以弥补一切.培育别人则自己的成长却更大.,（二）部属培育的两大任务,提升员工工作意愿,态度：从事某项工作时应表现出来的行为,提升员工工作能力,知识：从事某项工作时应该了解的事情,技能：从事某项工作时应该会做的事情,杰克 韦尔奇说：,在你成为领导以前，成功只和自己的成长有关；,当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关,六、部属培育技巧,43,（,三）、,培育部属的好处,工作上（组织）之观点,主管之观点,部属之观点,1.整体作战力发挥,1.建立共识与默契,1.,有效解决问题,2.危机意识,2.易于执行授权,2.创造工作绩效,3.适才适所，人尽其才,3.加强与部属之信赖关系,3.,可确切了解上司之期,待目标,4.,留才与展才,4.深入了解部属潜力与意愿,4.,可激发工作上之勇气,5.经验传承，减少摸索,时间,5.促使工作目标之达成,5.,消除不安及自卑感,6.建立启发性环境,6.有助于自己能力成长,6.,增进自我生存、发展,条件,7.增进对环境变化之生,存适应能力,7.为自己前程铺路人脉与,接班人,六、部属培育技巧,44,(,四）、培育部属的障碍,没有时间,自己做比较快,教了徒弟饿了师父,死活都教不会,与其流失，不如罢手,这是培训部门的事,(,五）、部属培育的需求来源,来源于现状：绩效的差距,员工能力现状与岗位胜任要求的差距,来源于未来发展的需要,六、部属培育技巧,45,情,境,领,导,High,能力,Low,D,2,D,1,D,3,D,4,Low,意,愿,High,人财,人材,人裁,人才,授权,培育,激励、辞退,换岗、辞退,（六）从工作表现分析部属现状,六、部属培育技巧,意,愿,高,能力高,意,愿,高,能力低,意,愿,低,能力低,意,愿,低,能力高,46,员工的发展层次,对应的领导风格,阶段一：低能力、高意愿,指挥性：组织、监督和控制,阶段二：些许能力、低意志,教练型：指挥、支持,阶段三：高能力、变动的意 愿,支持性：赞扬、倾听、辅助,阶段四：高能力、高意愿,授权性：授权、保留,（六）从工作表现分析部属现状,-,选择领导风格,六、部属培育技巧,47,情,境,领,导,外向 内向,D,2,D,1,D,4,D,3,理性 感性,外向感性,内向感性,内向理性,外向理性,（七）从个性表现分析部属情况,六、部属培育技巧,48,因人施教,外向感性的员工：,乐在其中,外向理性的员工：,快速明理,内向感性的员工：,循循善诱,内向理性的员工：,慢工细活,心态辅导的原则,着眼于未来而非过去,着眼于绩效改善而非追究责任,着眼于部属能力提升而非人品个性,引导部属从自身找原因而非强调客观因素：推卸责任的人等于拒绝成功,六、部属培育技巧,（七）从个性表现分析部属情况,49,(,八）、提升部属工作意愿的四大方法,让他了解所做事情的意义与重要性,增进参与的机会,提供必要的信息与资源,肯定成就，奖惩公平,(,九）、提高部属工作技能有效的辅导步骤：,说给他听,说明要领,做给他看,动作示范,让他做做看,亲自体验练习,效果确认,查核技能掌握情况：,技能巩固,再指导培训使技能巩固,六、部属培育技巧,50,（一）、时间管理四象限法,稍后做,授权,不做,立即做,七、班组长必备的管理方法,51,戴明环（,PDCA,循环）的特点：,、周而复始,、逻辑组合,、螺旋式上升,（二）、戴明环法,七、班组长必备的管理方法,52,（三）、委派工作的六个步骤,告诉对方工作的重要性，就期望的工作目标达成共识；,明确该任务的职责范围是什么：即明确什么事情可以做以及什么事情不可以做；,得到回馈：请对方告诉你他会采取什么样的方法和策略以及行动方案，并给予适当的建议和辅导；,征询对方需要协助的地方：,“,有什么事情需要我或者公司协助你吗？,”,协商一个期限并得到承诺；,过程控制。如：,“,我们定在每周五下午来讨论这个事情的进展。,”,或者,“,我会在某几个时间向你了解这个事情进展如何。,”,七、班组长必备的管理方法,53,压力,：,外界压迫的力量，如，惩罚，一个人在压力下工作，积极性较小；,吸力：,外界吸引的力量，如，奖励，在吸力下工作积极性较大；,自激力,：,内在的需要力量，在自激力下工作最主动、最持久，并有创造性。,激,励,力,七、班组长必备的管理方法,54,十 大 激 励 术,目标激励术 期望激励术,公平激励术 成就激励术,需求层次激励术 不成熟-成熟激励术,双因素激励术 信任原则激励术,冒险精神激励术,创新精神激励,术,七、班组长必备的管理方法,55,影响力的三个来源,道德形象、价值观、理念的感召力,子产治郑，民不能欺；（德行）,子产做郑国相国时，做到“仁”且“明”，所以人,们不能欺骗他；,帮助他人的能力,子贱治单父，民不忍欺；（用人）,宓子贱做单父县令，为政清静无为，自己只是操弦弹琴，三年不下堂而人民生活却有很大变化，人们心里经常惦念着他，所以不忍心欺骗他；,惩罚的能力,西门豹治邺，民不敢欺。（权）,西门豹做邺县令，以威严猛烈驾驭风俗，所以人们不敢欺骗他。,七、班组长必备的管理方法,56,班组长巡头看尾：,上班：,人员是否到齐，是否已就位；物料、夹治具、作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗，篮框是否定位。,下班：,5分钟了解机件、治具是否保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日工作,作业员点点滴滴,依据组长作业标准批示方式作业、发现品质及作业异状立开红灯，非作业物品勿置工作台上，,自我品质保证,不做、不送、不收不良品,。,上下工程有堆积现象主动协助，,容器排列整齐、不得歪斜，,下班时应做保养清洁并关电源。,七、班组长必备的管理方法,57,周生产计划之准备,1.人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量,2.机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异,常问。,3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。,4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时,归位，其品质是否有异常。,5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。,6.品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否,准备妥当。,7.培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，,速度如何，是否影响生产效率。,七、班组长必备的管理方法,58,什么是生产能力？,生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所,能生产的产品数量。,生产力：,生产力是由生产定额完成率与设备利用率相乘而得。,生产定额完成率,实际完成工作量标准工作件数（生,产定额）,人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比,产能分为正常产能和最大产能,正常产能,：,指历年来生产设备的平均产量。,最大产能,：,指生产设备所能产出的最大产量或所能安,排的最高负荷量。,七、班组长必备的管理方法,生产力控制与改进,59,例：,某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为：,6（台机器）8（小时班）2（班天）,6（天周）1（每机一人）576人工机器小时周,而在某周实际使用450人工机器小时周,人工机器、利用率,实际人工机器小时,100,450,10078,最大人工机器小时,576,七、班组长必备的管理方法,60,生产力 生产定额完成率人工 机器利用率100,7578.1100,58.6,实际完成工作量（300件）,75,生产定额(400件),生产定额完成率,七、班组长必备的管理方法,61,生产力测定,例1：,一个五人作业小组，在一个月里生产了,500,个单位量的产品，所花的劳力为880个单位（这里采用的单位是小时，5人22日月8小时日880人、时月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。,（1）生产力500单位产出880单位劳力,0.57（单位产品人、时）,（2）生产力500单位产出5个工人,100（单位产品人、月）,七、班组长必备的管理方法,62,谢谢大家的参与！,The END,