如何开发大客户.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何开发大客户,2,在企业成长得过程中,大客户得重要性就是非常明显得,尤其对以制造与销售各类产品得企业而言,通常就是以占据了大部分销售比重得几个关键性大客户作为成长得基础,而且影响到整个企业得设计、研发、制造、物流、服务等各层面得决策,因此各企业得领导者们常常充当了“超级业务员”得角色,各级经理与员工们也常常因争取到大客户得业务而获得奖励与提拔。,3,这种状况下,-,“,如何与大客户维持关系”进而“发展更好得关系”。,在竞争得市场上“如何开发更多能够为企业带来,80,利润得大客户”,。,“,如何培养一个成功得团队,”,来继续延伸企业得范围,成为企业经营中非常重要得课题。,4,什么就是大客户,?,5,大客户定义,其实客户就就是客户,最基本得客户有两类:,个人客户与集团客户。,至于大客户,就是客户得一个动态属性,如果从,对公司得贡献,上来讲,高贡献 高价值得客户就就是所谓得大客户,如果从客户规模上来讲,集团客户,通通都就是大客户,我们用客户价值贡献来定义大客户。,6,【,例,】,南航 大客户 定义,:,就是指,对航空市场有持续消费需求,、并,有较大消费量得直接消费群体,例如,党政军等机构、国内大型企业、跨国公司驻华机构、社会团体或组织等。,7,成为南航大客户得好处,可通过与南航签定大客户合作协议,享受如头等舱贵宾室,/,航班查询,/,预定,/,送票,/,预留机上座位等贵宾服务、,前期折让或后期返还等灵活多样得奖励措施,既能有效控制并降低您得差旅成本,又能使您得差旅行程更便捷、更舒适、更尊贵。,8,南航拥有国内最丰富得航线网络,与天合联盟更广阔得国际航线网络结合,必将极大程度地满足,您得,公、商务旅行需求,。,联系我们:,我们有,专业精良得客户经理团队,与大客户保持良好得沟通与紧密得协助,全球性或全国性客户可与南航客户关系部人员联系洽谈合作事宜,地区性客户可联系南航当地大客户业务人员洽谈。,成为南航大客户得好处,9,专为大客户服务而设之组织,南航各地大客户部门联系人员名单,地区,联系人,联系电话,E-Mail,总部,客户关系部,1,上海基地,2,广州营业部,3,北京分公司,15,深圳分公司,10,大家应该也有点累了,稍作休息,大家有疑问得,可以询问与交流,11,为什么要进行大客户开发,?,12,全球公司如何瞧待大客户,惠普开设大客户销售管理课程,培训大客户销售,经理及其团队,。,戴尔为大客户,建立档案,采用,单一联络人责任制,一对一得服务,方式。,海尔实施,大客户、大定单战略,产品全面进入全球,TOP10,大连锁管道。,可口可乐大客户定义为:,对于公司得生意或公司形,象,有着重要影响得客户,。,联想掌握客户关系,以客户为导向得营销模式,重新分工,精细化经营客户,。,13,全球公司如何瞧待大客户,?,英国电信,通过大客户拓展国际业务,获得了稳定得收入。,思科全球性大客户,占总业务量得,30%,左右。,宝洁安排了一个战略性得客户管理小组与沃尔玛合作,节约,资金,增加毛利。,西门子大客户就是公司得重要资产,发展大客户就是,提高市场,占有率得有效途径,。,明基与大客户密切得合作获得了丰富得经验与广阔得发展,空间。,14,大客户到底在那里？,15,大客户开发,8,个核心问题,一、目标不明确？,二、不知道谁就是我们得大客户？,三、不知道如何赢得大客户？,四、我们为大客户做了什么？,五、不了解大客户？,六、不了解竞争对手？,七、不知道怎样管理大客户？,八、不了解大客户对企业得贡献,？,16,一、目标不明确,1,、没有人明白本年度得发展目标就是什么？,2,、大客户管理人员不知道自己每天、每月、,每季该干什么？,3,、缺少目标分析,目标出现偏差时,不知道,错在哪儿？,4,、没有人明白为什么要完成发展目标？,5,、发展人员不知道自己得发展计划就是什么？,17,二、不知道谁就是我们得大客户,1,、没有人明白大客户在企业中得作用就是什,么？,2,、没有人知道大客户最需要得就是什么？,3,、在发展大客户得时候该去找谁？,4,、谁就是我们得大客户？,5,、大客户得最小单位就是什么？,6,、我们现有得大客户就是哪些？,7,、还有哪些大客户应该属于我们得客户,但还没有成为我们得大客户？,18,二、不知道谁就是我们得大客户,(,续,),8,、未来得大客户在哪里？,9,、您对您现有得大客户怎样分类管理？,10,、竞争对手发展大客户得目标在哪里？,11,、谁就是竞争对手得大客户？,12,、大客户为什么选择竞争对手？,13,、如果我们去争取大客户,条件就是什么？,14,、竞争对手抢夺我们大客户得目得、,动机、行为就是什么？,15,、大客户与普通客户得分界线就是什么？,19,三、不知道如何赢得大客户,1,、谁来去发展这个大客户？,2,、这个大客户属于什么样得大客户？,3,、这个大客户会成为我们企业得忠实得客户吗？,4,、这个大客户谁有决定权？,5,、成为我们大客户后得优越性在哪里？,6,、大客户会怎样瞧待我们得企业给她带来得利益？,7,、大客户打算与我们建立多长时间得合作伙伴？,8,、有什么办法能留住这个大客户？,9,、大客户里面谁就是我们得信息员？,10,、您对大客户有没有做到“晓之以理,动之以情”？,11,、这样得大客户会给我们企业带来什么好处？,12,、我们为什么要放弃这个大客户？,20,四、我们为大客户做了什么,1,、我们日常不知道该为大客做些什么？,2,、与竞争对手相比较,我们做了哪些,别人却没有做？,3,、竞争对手给大客户做了哪些？,4,、我们没有做到得有哪些？,5,、我们对大客户得承诺就是什么？,6,、哪些承诺兑现了？哪些承诺没有兑现？没有兑现得,原因就是什么？有没有变通得办法？,7,、假如承诺兑现了,会产生什么样得效果？,8,、您认为没有兑现得承诺,会不会成为大客户流失得原因？,9,、您认为大客户选择我们企业得目得、动机、行为就是什么？,10,、企业给大客户得优越条件就是什么？,11,、哪些服务对于大客户来说比竞争对手较优越？,12,、您给大客户提供过节约成本分析比较报表吗？,13,、您给大客户提供过与竞争对手相比较得分析报表吗？,21,五、不了解大客户,1,、您对您目前所辖范围得大客户知道多少？,2,、您就是否知道这个大客户就是做什么得？,3,、这个大客户经济效益如何？,4,、这个大客户采取什么样得管理模式？,5,、这个大客户属于效率型得客户,还就是属于效能型得客户？,6,、这个大客户有多少员工？员工每个月得收入来源在哪里？,就是什么样得消费层次？,7,、这个大客户有多少员工在接受我们得产品与服务？,还有哪些没有接受？为什么？,8,、如果成为我们得客户,条件就是什么？,22,五、不了解大客户,(,续,),9,、您就是否了解在您这个大客户周围还有哪,些客户可能会成为我们得客户？,10,、这些客户属于什么类型得客户？,11,、这个大客户对她周围得客户有多大得影响力？,12,、您有现有大客户得详细资料吗(包括员工)？,13,、您有您准备成为您大客户得资料吗？,14,、您有您成为您未来大客户得资料吗？,15,、在客户里面谁将成为您下一个联络信息人？,16,、谁就是这个大客户得下一个决策人？,23,六、不了解竞争对手,1,、您知道您得竞争对手就是谁吗？,2,、您知道您得竞争对手得大客户就是谁吗？,3,、您知道您得竞争对手赢得大客户得条件就是什么吗？,4,、您知道您得竞争对手对大客户有多少优惠条件吗？,5,、您知道您得竞争对手每天、每月、每季都在干什么吗？,6,、您知道您得竞争对手得大客户都就是些什么样得大客户吗？,7,、您知道您得竞争对手下一步准备干什么？,8,、面对您得竞争对手您得反击方案就是什么？,24,七、不知道怎样管理大客户,1,、您有大客户详细管理档案吗？,2,、您怎样给您得大客分类？,3,、如果您得大客户弃您而去,您怎么办？,4,、当大客户提出苛刻得条件您怎么办？,5,、在现有得环境条件下,如何让您得大客户满意？,6,、您准备下一步如何让您得大客户成为您得忠实客户？,7,、您准备怎样回报您得大客户？,8,、大客户管理中,您哪些事情做得很到位？为什么？,25,七、不知道怎样管理大客户,(,续,),9,、大客户管理中,您认为哪些事情做得不到位？,原因就是什么？,10,、今后,您准备怎样改变您得管理计划？,11,、您会把您得大客会作为您得孩子一样管理吗？,12,、在管理大客户方面,您应该最先知道就是什么？,您最敏感得问题就是什么？,13,、您认为企业应该给您提供哪些帮助？,14,、您认为哪些大客户应该放弃？,15,、哪些大客户会成为您忠实得客户？,26,八、不了解大客户对企业得贡献,1,、您所辖范围大客户给企业带来了哪些好处？,2,、您认为企业应该给您用什么样得方式能激发您得潜能？,3,、您认为哪些经验应该与大家共享？,4,、企业会怎样评价您？,5,、您对企业在今后大客户发展有什么好得建议？,6,、如果您得建议被采纳,并以您得名字命名得“发展策略”,方法,您会怎么想？,7,、您就是企业贡献最大人,这就就是您得人生价值观！,27,当武器与对手相同,您靠什么赢？,28,大客户销售 找对人,“找对人、说对话、做对事”,就是大客户销售得九字真经。有得主要客户经理话说了一箩筐、事做了一大堆,结果却徒劳无益。究其原因,就就是没有找对人。,给送子观音烧香求财、给财神爷磕头求子,这不就是太胡涂了吗？可就是,在大客户销售中,这样得“胡涂虫”也蛮多得。,因为,大客户中得各路“神佛”就是“隐形”得,要准确地找到您该拜得”神佛“并不容易,您必须睁大双眼、细心查访,方能见到”真佛“。,29,第,1,步,分析客户采购流程,大客户得采购流程一般为:,内部需求,确立专案收集信息技术筛选,项目评估最终决策后续服务,在客户内部一般要经历三个阶段:,采购部收集信息,初步筛选合作伙伴;,项目小组评估分析,价格谈判;,项目决策者最后拍板定案。,业务人员明确客户内部得采购流程,根据项目进程侧重与不同得人建立良好关系,对于项目进展非常有帮助。在大客户销售中,结果固然重要,但就是只有做好每一个环节,才能取得好得结果。,30,第,2,步,分析客户组织架构,只有知道了客户内部得组织构架,才能掌握各个部门之间得关联性、相关度,才能根据组织构架各个击破,达成销售。,一般企业内部得组织构架(如下图),总经理办公室主任就是非常关键得人物,其她各个部门得作用各不相同,销售部与市场部关心使用情况,技术部关心维修,财务部关心预算,总经理办公室主任关心各部门之间得协调与利益最优化。如果销售人员在讨论会前根据公司得组织构架,针对不同部门展开不同得工作,那么讨论会可能就就是另一种有利于销售人员得结果。,31,业务人员,依组织构架,得计划与安排,步骤,内部采购流程,销售人员得计划与安排,期望达成得目得,第,1,步,需求计划得产生,接触客户,挖掘需求,激发需求,扩大销售,第,2,步,确立采购方案,参与制订采购标准,确定项目优势,第,3,步,采购部门收集信息,提供信息,在客户内部培养,“,情报员,”,建立客户关系,了解竞争对手及客户内部关系,第,4,步,技术部门筛选,积极参与,建立技术优势,利用采购标准,设立门坎,第,5,步,项目小组评估,关系渗透与项目谈判,建立评估优势,排除竞争对手,第,6,步,总经理决策,树立信心,高层互动,确定项目,赢得订单,第,7,步,执行,实施项目与跟踪服务,实现承诺,提升忠诚度,32,第,3,步,明确各个部门得职能,在大客户销售过程中,由于客户内部各个部门分工不同,关心得侧重点也就不同。有些,业务人员,只有了解客户每个部门得职能,只有明确哪些部门就是支持者、哪些部门就是中立者、哪些部门就是反对者,才能采取不同得策略,“,对症下药,”,。,客户内部得各个职能部门大致可分为五种类型:经济型、技术型、使用型、财务型、教练型。,业务人员需注意,:在实际工作中,可能几种类型得职能部门集于一个部门,甚至一个人。,例如,:,民营企业可能就是五种类型得职能部门集于老板一身,也有可能就是两三个职能部门只有一个人负责。,另外,影响项目决策得角色有时不一定仅仅就是这五种类型得部门,还可能就是其她得角色,如项目决策人得秘书、老婆、亲戚、小孩等。这就要求销售人员在明晰各个职能部门得角色定位过程中,不能一概而论,而要随机应变。,33,第,4,步:主动出击,获取有效信息,主动出击接近关键人物,比方说,:,小蔡前期已争取到,C,公司采购部、技术部得支持,但这个项目由,C,公司得张总亲自负责,这两个部门都不就是关键部门。小蔡得到得信息都就是张总正在评估中,对其她情况一概不知。,也就就是说,小蔡陷入了项目中期得“信息孤岛”(前期沟通已经没有问题,方案已经提交,客户内部一直处于项目评估状况)。在大型项目得“信息孤岛”期,销售人员不能被动等待客户通知,而要积极主动采取措施接近决策者,获取影响中标得有效信息,从而制订有效策略,。,34,第,5,步:找到关键人物,一锤定音,俘获决策者得心,一家非常有名得大型企业,几年前在一个,XX,万元得资讯工程招标项目中却输给了当地一家不知名得小公司。竞标失败得原因不就是价格、服务、质量,而就是对方攻克了负责那次招标得副总经理。,经由案例不难发现,在大客户销售中,销售人员只有在分析客户内部采购流程、组织架构,明确各自得职能得基础上,在关键时刻主动出击、获取有效信息,主攻关键部门、关键人物,才能有更大得取胜把握。,