项目管理知识体系简介.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,大家好,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理知识体系简介,第一次分享交流,201605,大家好,1,内容提纲,什么是项目管理,项目管理框架,项目管理的过程,杂项及实战,管理是门艺术,大家好,2,项目管理框架,大家好,3,项目管理框架,什么是项目？,项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力,临时性：每个项目都有确定的开始和结束,独特性：每个项目所创造的产品、服务、成果都是独特的,渐进明细：随着项目的持续进行，项目各要素将逐步清晰、明确,项目的特点：临时性、独特性、渐进明细,大家好,4,项目和运营,项目,Project,工作性质：独特，创新,工作环境：开放，风险,管理组织：临时，变化,目 的：结束项目,运营,Operational Work,工作性质：常规，重复,工作环境：封闭，确定,管理组织：稳定，持久,目 的：维持经营,项目管理,运营管理,大家好,5,项目与运营,大家好,6,战略、运营和项目管理的关系,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,大家好,7,项目管理办公室,&,项目经理,大家好,承办奥运会,奥运体育馆建设,游泳馆建设,羽毛球馆建设,游泳池建造,项目管理环境,大家好,9,什么是项目管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,大家好,10,项目目标的,SMART,具体,量化,合理,/,可实现,远近结合相关,有时间限制,大家好,11,项目管理框架,大家好,12,项目管理框架,5,个专业知识领域,项目管理知识体系,PMBOK,应用领域知识、,标准与规章制度,理解项目环境,通用管理,知识和技能,处理人际,关系技能,标准：非强制，行业事实,规章：强制，政府规定,文化与社会环境,国际与政治环境,自然环境,人力资源管理,采购采办,组织结构,组织行为,财务会计,有效的沟通：,对组织施加影响：把事情办成的能力,领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞,激励：,谈判与冲突管理：,解决问题：,标准：,J2EE,规章：,GB18030,大家好,13,项目管理框架,项目生命期,技术交接,阶段,2,阶段,3,阶段,4,阶段,5,阶段,1,快速跟进,并行处理,大家好,14,项目管理框架,项目生命期的资源投入,开始阶段,许多中间阶段,结束阶段,时 间,资源投入,大家好,15,项目管理框架,项目生命期和产品生命期的关系,产品生命期,构思,日常业务,研发,产,品,升级,经营计划,项目生命期,开始阶段,中间阶段,最后阶段,产品生命期大于项目生命期,大家好,16,项目管理框架,项目利害关系者,项目干系人,项目利害关系者是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。,项目利害关系者会对项目的目标和结果施加影响。,项目利害关系者管理：,1,、识别：必须弄清楚谁是利害关系者；,2,、需求分析：确定利害关系者的要求和期望；,3,、管理：根据他们的要求对其影响尽力加以管理；,不同的利害关系者的目标可能不同，管理很困难。但项目经理必须管理不同利害关系者的期望。,大家好,17,项目管理框架,谁是项目利害关系者？,项目经理,客户,/,用户,项目实施组织,项目管理团队,项目团队成员,赞助人,/,发起人,项目管理办公室,大家好,18,问题,下面哪一项不是项目失败的原因？,计划要求在太短的时间完成太多的内容,拙劣的财务估算,由集中的计划编制单位进行计划编制工作,管理层在项目管理方面缺乏经验,项目利害关系者可能包括,最终用户,供应商,市民,所有上述选项,以下项目经理的资格要求中最重要的是：,监控能力,谈判技巧,技术领域的教育背景,与他人合作的能力,大家好,19,项目管理过程,大家好,20,项目管理过程组,监控各过程,规划各过程,执行各过程,启动各过程,收尾各过程,启动过程组：确定并核准项目或项目阶段,规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线,执行过程组：整合资源，实施项目管理计划,监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标,收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段,大家好,项目管理过程组与戴明质量环的关系,监控各过程,规划各过程,执行各过程,启动各过程,收尾各过程,Plan,Do,Check,Action,执行过程组,Do,监控过程组,规划过程组,Plan,Check and Action,因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束,大家好,项目管理边界,监控各过程,规划各过程,执行各过程,启动各过程,收尾各过程,项目依据,项目发起人,或赞助人,项目可交付成果,项目记录,最终用户,组织过,程资产,项目边界,大家好,项目管理过程组关系,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,项目章程,项目初步范围说明书,项目管理计划,可交付成果、请求的变更,实施的变更请求、实施的纠正措施,实施的预防措施、实施的缺陷补救,工作绩效信息,否决的变更,批准的变更请求、批准的纠正措施,批准的预防措施、批准的缺陷补救,项目管理计划,(,更新,),、项目范围说明书,(,更新,),推荐的纠正措施、推荐的预防措施,推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救,批准的可交付成果、绩效报告、预测,事业环境因素,组织过程资产,组织文化,项目管理信息系统,后备人力资源,方针、程序、标准、原则,确定的过程,历史信息,吸取的经验教训,项目发起人,行政收尾程序,合同收尾程序,顾客,合同,项目工作说明书,组织过程资产,(,更新,),最终产品、服务、成果,项目主要文档,大家好,选择项目,大家好,项目主要文档,项目范围,说明书,项目章程,项目,管理计划,范围,管理计划,进度,管理计划,费用,管理计划,质量,管理计划,沟通,管理计划,人员配备,管理计划,风险,管理计划,采购,管理计划,组成部分,组成部分,组成部分,正式核准项目或项目阶段,说明如何实际完成这些工作,说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果,大家好,26,项目管理,5,大过程组和,10,大知识领域,项目整体管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目范围管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目人力,资源管理,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,大家好,27,5,大过程组,10,大知识领域,47,个过程,PMP,新版,大家好,28,启动过程组（,2,个过程）,制定项目章程,4.1,制定项目初步,范围说明书,4.2,规划过程组,执行过程组,监控过程组,确定并核准项目或项目阶段,大家好,29,规划过程组（,21,个过程）,制定项目,管理计划,4.3,启动,过程组,执行,过程组,监控,过程组,规划,过程组,范围规划,5.1,制定工作,分解结构,5.3,范围定义,5.2,风险应对,规划,11.5,风险管理,规划,11.1,风险识别,11.2,定性,风险分析,11.3,定量,风险分析,11.4,活动定义,6.1,活动历时,估算,6.4,活动资源,估算,6.3,活动排序,6.2,制定,进度表,6.5,费用预算,7.2,费用估算,7.1,采购规划,12.1,人力资源,规划,9.1,质量规划,8.1,沟通规划,10.1,发包规划,12.2,大家好,30,执行过程组（,7,个过程）,启动,过程组,规划,过程组,监控,过程组,收尾,过程组,指导与管理,项目执行,4.4,实施,质量保证,8.2,项目,团队组建,9.2,项目,团队建设,9.3,询价,12.3,信息发布,10.2,卖方选择,12.4,大家好,31,监控过程组（,12,个过程）,启动,过程组,规划,过程组,执行,过程组,收尾,过程组,监控,项目工作,4.5,范围核实,5.4,绩效报告,10.3,项目团队管理,9.4,利害关系,者管理,10.4,范围控制,5.5,合同管理,12.5,整体变更,控制,4.6,进度控制,6.6,费用控制,7.3,实施,质量控制,8.3,风险监控,11.6,大家好,32,收尾过程组（,2,个过程）,项目收尾,4.7,合同收尾,12.6,规划过程组,执行过程组,监控过程组,大家好,33,项目管理各过程,事业环境因素,组织过程资产,项目发起人,顾客,4.1,制定,项目章程,4.2,制定项目,初步范围,说明书,4.3,制定项目,管理计划,4.4,指导与管理,项目执行,4.5,监控,项目工作,4.6,整体变更,控制,4.7,项目收尾,制定项目,管理计划,各分计划,合同管理,合同收尾,范围定义,项目工作说明书,合同（如果适用）,项目章程,项目初步范围说明书,项目管理计划,范围管理计划,WBS,WBS,字典,进度管理计划,费用管理计划,质量管理计划,过程改进计划,人员管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,可交付成果，请求的变更,实施的变更请求、纠正措施,实施的预防措施、缺陷补救,工作绩效信息,推荐的纠正措施,推荐的预防措施,推荐的缺陷补救,请求的变更,预测,批准的纠正措施、预防措施,批准的变更请求、缺陷补救,确认的缺陷补救,否定的变更请求,项目管理计划（更新）,项目范围说明书（更新）,最终的产品、成果和服务,可交付成果,合同文档,合同收尾程序,组织过程资产（更新）,组织文化,项目管理信息系统,人力资源库,政策、过程,标准、指南,历史信息、经验总结,行政收尾程序,大家好,34,4.1,制定,项目章程,4.2,制定项目,初步范围,说明书,4.3,制定项目,管理计划,4.4,指导与管理,项目执行,4.6,整体变更,控制,4.7,项目收尾,事业环境因素,组织过程资产,范围规划,5.1,范围定义,5.2,制定工作,分解结构,5.3,范围核实,5.4,范围控制,5.5,绩效报告,10.3,项目章程,项目管理计划,项目范围管理计划,项目初步,范围说明书,批准的变更请求,批准的变更请求,批准的纠正措施,项目范围说明书,项目范围管理计划（更新）,请求的变更,请求的变更,请求的变更,项目范围说明书（更新）,工作分解结构,工作分解结构词汇表,项目范围管理计划（更新）,范围基准,推荐的纠正措施,可交付成果,工作绩效信息,绩效报告,组织过程资产（更新）,验收的,交付成果,请求的变更,推荐的变更请求,项目管理计划（更新）,项目范围说明书（更新）,工作分解结构,工作分解结构词汇表（更新）,范围基准（更新）,大家好,35,4.3,制定项目,管理计划,4.4,指导与管理,项目执行,4.6,整体变更,控制,4.7,项目收尾,事业环境因素,组织过程资产,范围定义,5.2,制作,WBS,5.3,卖方选择,12.4,组建项目团队,9.2,费用估算,7.1,风险管理,11.2-5,绩效报告,10.3,活动定义,6.1,活动排序,6.2,活动资源,估算,6.3,活动持续,时间估算,6.4,进度控制,6.6,制定进度,计划,6.5,项目范围说明书,WBS,、,WBS,词汇表,资源可利用情况,项目管理计划,范围管理计划,活动清单,活动属性,里程碑清单,请求的变更,请求的变更,项目管理计划（更新）,项目进度网络图,请求的变更,请求的变更,项目管理计划（更新）,请求的变更,活动资源要求,资源分解结构,资源日历（更新）,活动费用估算,项目进度表,进度模型数据,进度基准,资源要求（更新）,项目日历（更新）,绩效衡量,活动清单（更新）,活动属性（更新）,项目管理计划（更新）,进度基准（更新）,进度模型数据（更新）,项目进度表,请求的变更,推荐的纠正措施,活动持续时间估算,资源可利用情况,风险登记册,绩效报告,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,批准的变更申请,批准的纠正措施,资源可利用情况,组织政策、历史信息,项目日历,大家好,36,4.4,指导与管理,项目执行,4.7,项目收尾,制定项目管理,计划,4.3,4.6,整体变更,控制,4.5,监控,项目工作,范围定义,5.2,制作,WBS,5.3,卖方选择,12.4,活动资源,估算,6.3,制作进度表,6.5,绩效报告,10.3,费用估算,7.1,费用预算,7.2,费用控制,7.3,组织过程资产,事业环境因素,历史信息,组织政策,市场情况,商业数据库,项目范围说明书,WBS,WBS,词汇表,合同,资源日历,项目进度,绩效报告,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,费用估算（更新）,绩效衡量,完工预期,项目管理计划,费用管理计划,活动费用估算,估算的详细支持信息,批准的变更请求,批准的纠正措施,费用管理计划（更新）,请求的变更,费用管理计划（更新）,请求的变更,费用基准,项目资金需求,项目管理计划（更新）,推荐的纠正措施,请求的变更,费用基准（更新）,大家好,37,质量政策、程序和方针,经验教训,知识数据库,事业环境因素,组织过程资产,4.4,指导与管理,项目执行,4.7,项目收尾,4.3,制定项目,管理计划,4.6,整体变更,控制,范围定义,5.2,质量规划,8.1,质量保证,8.2,实施,质量控制,8.3,政府标准、规则和方针,商业数据库,可交付成果,项目范围说明书,执行的变更需求,执行的纠正措施,执行的缺陷补救,执行的预防措施,工作绩效信息,项目管理计划,组织过程资产（更新）,质量管理计划,质量标准,质量检查单,过程改进计划,质量基准,项目管理计划（更新）,批准的变更请求,批准的纠正措施,批准的预防措施,请求的变更请求,推荐的纠正措施,项目管理计划（更新）,质量控制测量,批准的变更请求,质量控制测量,质量基准（更新）,推荐的纠正措施,推荐的过失修正,项目管理计划（更新）,确认的可交付成果,确认的缺陷补救,请求的变更,大家好,38,组织过程资产（更新）,事业环境因素,组织过程资产,4.4,指导与管理,项目执行,项目收尾,4.3,制定项目,管理计划,4.5,整体变更,控制,批准的变更请求,批准的纠正措施,批准的预防措施,活动资源,估算,6.3,人力资源,规划,9.1,项目,团队组建,9.2,项目,团队管理,9.4,项目人员分配,资源可利用情况,人员配置管理计划（更新）,项目,团队建设,9.3,绩效报告,角色与职责,项目组织图,人员配置管理计划,项目管理计划,团队绩效评估,项目管理计划（更新）,请求的变更,批准的纠正措施,批准的预防措施,绩效报告,工作绩效信息,模板检查单,活动资源估算,组织文化和结构,大家好,39,事业环境因素,组织过程资产,指导与管理,项目执行,4.4,4.7,项目收尾,4.3,制定项目,管理计划,4.6,整体变更,控制,范围定义,5.2,信息发布,10.2,利害关系,者管理,10.4,绩效报告,10.3,项目管理计划,沟通管理计划（更新）,项目管理计划（更新）,沟通技术,经验总结,数据库,历史信息,沟通规划,10.1,项目范围说明书,工作绩效信息,项目可交付成果,组织过程资产（更新）,解决的问题,团队绩效,报告预测,请求的变更,推荐的纠正措施,批准的变更请求,请求的变更,沟通管理计划,批准的变更请求,批准的纠正措施,大家好,40,事业环境因素,组织过程资产,4.4,指导与管理,项目执行,4.7,项目收尾,4.3,制定项目,管理计划,4.6,整体变更,控制,范围定义,5.2,风险识别,11.2,风险监控,11.6,定性,风险分析,11.3,风险管理,规划,11.1,定量风险,分析,11.4,风险,应对规划,11.5,政策、流程和方针,经验教训,知识库,商业数据库,费用管理计划,进度管理计划,项目管理计划,4.3,制定项目,管理计划,绩效报告,10.3,项目范围说明书,绩效报告,工作绩效信息,风险登记册,组织过程资产（更新）,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,风险登记册（更新）,项目管理计划（更新）,风险登记册（更新）,与风险相关的合同协议,推荐的预防措施,推荐的纠正措施,请求的变更,风险登记册（更新）,项目管理计划（更新）,批准的变更请求,批准的纠正措施,批准的预防措施,批准的变更请求,大家好,41,事业环境因素,组织过程资产,4.4,指导与管理,项目执行,4.7,项目收尾,4.3,制定项目,管理计划,4.6,整体变更,控制,合同收尾,12.6,采购规划,12.1,项目管理计划,组织过程资产（更新）,采购管理计划（更新）,请求的变更,推荐的纠正措施,请求的变更,5.2,范围定义,5.3,制作,WBS,6.3,资源估算,6.5,制定进度,7.1,费用估算,7.2,费用预算,11.2,风险识别,11.5,风险应对,10.3,绩效报告,发包规划,12.1,询价,12.3,卖方选择,12.4,合同管理,12.5,市场条件、采购技巧,政策、方针、程序,知识数据库,项目范围说明书,WBS,、,WBS,词典,活动资源需求,项目进度计划,活动费用估算,费用基准,风险登记册,与风险有关的合同协议,绩效报告,工作绩效信息,合同收尾程序,收尾合同,合同文档,采购管理计划,合同管理计划,选定的卖方,合同,合同管理计划,资源可利用情况,采购文档,评估标准,合同工作说明书（更新,),合格卖方清单,采购文件包,建议书（报价单）,采购管理计划,合同工作说明书,自制或采购决策,批准的变更请求,批准的纠正措施,大家好,42,依 据,工具与技术,成 果,组织过程资产,项目章程,项目初步范围说明书,项目管理计划,批准的变更请求,产品分析,替代方案识别,专家判断,项目干系人分析,项目范围说明书,范围定义,大家好,43,访谈,-,麦肯锡方法,开始前：做好准备，写出访谈提纲,进行中：要注意聆听和引导,结束后：要写感谢信,旁敲侧击的方式,复述，复述，复述,聆听不要指导,两个人去访谈,让被访者上司安排,不要问太多,大家好,44,群体创新技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,大家好,45,思维导图,大家好,46,需求跟踪矩阵,大家好,WBS,字典,-,简化版,大家好,练习：月亮王,1,、你是路易,10,世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得快就释放，干得慢就终生监禁。,2,、小地牢很难设计，要,12,周，但容易建成，,1,周即可；中地牢设计要,5,周，施工要,6,周；大地牢设计只要,1,周，但建造要用,9,周。,3,、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。,4,、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？,大家好,49,方案是这样的吗？,小地牢很难设计，要,12,周，但容易建成，,1,周即可；中地牢设计要,5,周，施工要,6,周；大地牢设计只要,1,周，但建造要用,9,周,1 2 3 4 5 6 7 8 9 116 17181920212222324,周,1,5,12,6,9,1,任务,设计小地牢,设计中地牢,设计大地牢,建造小地牢,建造中地牢,建造大地牢,大家好,50,1 2 3 4 5 6 7 8 9 116 1718192021222324,周,1,5,12,9,6,1,任务,设计大地牢,设计中地牢,设计小地牢,建造大地牢,建造中地牢,建造小地牢,方案是这样的吗？,小地牢很难设计，要,12,周，但容易建成，,1,周即可；中地牢设计要,5,周，施工要,6,周；大地牢设计只要,1,周，但建造要用,9,周,大家好,51,杂项及实战,大家好,52,项目管理框架,项目要素的制约关系,三核心要素模型（七要素模型）,范围,成本,时间,质量,大家好,53,参数估算法,生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的,时间,如建设一座埃菲尔铁塔需要,3,年，那么建设,10,座需要的历时为？,如果只是一个建筑公司，则需要,30,年？,活动历时,=,成果数量*生产率,/,可用资源数量,大家好,54,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快,30,分钟,；如果堵车，最慢,2,小时,。大多数情况是,1,小时,请估算回家所需时间,回家所需时间,=,（,60*4+30+120)/6=,65,分钟,平均估算值,=,（最可能持续时间*,4+,最乐观,+,最悲观）,/6,大家好,55,项目经理的权力,正式权力,奖励权力,惩罚权力：容易破坏气氛，慎用,专家权力：具有专门知识，会拥有较高的威望,参考权力：,“,狐假虎威,”,，与一些有权威的人有关系,大家好,56,关键路径法,CPM,开始,活动,B,活动,A,活动,C,活动,D,活动,E,活动,F,结束,1,、关键路径可能有一条或多条,2,、越多意味着风险越大,3,、总时差,TF,决定进度安排灵活性,4,、自由时差（,FF,）决定后续活动安排灵活性,5,、路径时差,=,总时差,-,自由时差,大家好,57,进度压缩,开始,B 5,天,A 10,天,结束,1,、赶工,Crashing,：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；,2,、快速跟进,Fast tracking,：改变活动逻辑关系，增大了项目风险,总历时为,15,天,开始,B 5,天,A 5,天,结束,总历时为,10,天,开始,B 5,天,A 10,天,结束,总历时为,10,天,大家好,58,成本估算等级,大家好,成本预算构成,大家好,质量大师的声音,-,戴明,计划,执行,C,A,P,：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准,D,：实施：按计划逐步实施具体工作,C,：确认（检查）：确认并检查实施的效果,A,：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施,P,D,检查,措施,大家好,质量观点对比,大家好,提问？,谁对项目的质量管理负责？,A.,项目领导,B.,质量控制部门,C.,项目经理,D.,团队成员,大家好,63,案例：建筑裂缝常见原因,出现,建筑,裂缝,材料,施工,设计,砖强度不够,水泥标号,砂浆标号,钢筋,水灰化,砌筑,振捣不够,漏振,过早负荷,设计人员水平差,基础材料不全,施工人员,环境因素,施工机械,测量仪器不准,模板支撑,振棒平板,养护不够,台风,人为破坏,暴雨,素质差,管理不善,态度差,消除,建筑,裂缝,材料,施工,设计,材料采购管理,加强材料进场管理,采用新资料,建立质量保证体系,规范砌筑,加强振捣,漏振,检查振捣部位,人员培训,核对材料,施工人员,环境因素,施工机械,定期维护,更新设备,加强养护,防风,保安,防雨,规范招聘,规范机制,激励,大家好,64,团队一般成长规律,-Bruce Tuckmans,模型,形成,震荡,规范,成熟,团队状态,业绩,大家好,65,RACI,职责分配矩阵,R=Responsible,（执行）,A=Accountable,（负责）,I=Inform,（通报）,C=Consult,（征询意见）,大家好,团队成员激励理论,马斯洛,(Maslow),的需求层次理论,赫兹博格,(Herzberg),的双因素理论,麦格雷戈,(Mcgregor),的,X,、,Y,理论,佛罗姆,(V.H.Vroom),的期望理论,麦克利兰,(D.C.,McClelland,),的成就动机理论,大家好,67,团队成员激励理论,马斯洛,(Maslow),的需求层次理论,生理需要,安全需要,社交需要：与他人关系；来自群体的感情；,尊重需要：尊重，地位，能力贡献的承认,自我实现：发挥创造力，实现理想和抱负,大家好,68,马斯洛需求与期望值,自我实现,生理需求,安全保障,社会交往,荣誉自尊,骨干层,决策层,管理层,正式工,临时工,欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段,大家好,69,团队成员激励理论,赫兹博格,(Herzberg),的双因素理论,只要工作中有激励因素，就能产生激励。没有激励因素时，不会因为没有激励因素而导致不满,只要工作中没有保健因素，就会产生不满，有保健因素时，会防止产生不满，但不会带来满意,大家好,70,团队成员激励理论,麦格雷戈,(Mcgregor),的,X,、,Y,理论,X,理论，假定人们,不喜欢工作、缺乏进取心、缺乏主动性,喜欢被指导，避免承担责任，,自我中心、反对变革,只能用,maslow,的低级层次需求,(,生理、安全,),进行激励,Y,理论，假定人们,给予适当的激励和支持，会达到很高的绩效预期,具有创造力、想象力、信心来实现组织的目标,自我约束、自我导向和控制、渴望并勇于承担责任,受,maslow,高层次需求,(,尊重、自我实现,),的激励,大家好,71,团队成员激励理论,佛罗姆,(V.H.Vroom),的期望理论,人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果，并且,他们也相信会因成功得到相应的回报,E=P*V,大家好,72,团队成员激励理论,麦克利兰的成就动机理论,个体在工作中有三种重要的动机和需求,成就的需求：争取成功的希望,权力的需求：影响或限制他人,社交的需求：建立友好亲密的人际关系,大家好,73,冲突管理,强制,Forcing,Win-lose,解决问题,Confronting/,Problem Solving,Win-win,撤退,Withdrawing/,Avoiding,Lose-leave,调和,（求同存异）,Smoothing/,Accommodating,Yield-lose,妥协,Compromising,（各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,合作,Collaborating,大家好,74,冲突方式总结,大家好,领导的作用,规划远景，指明方向,组织人员,激励鞭策,大家好,76,沟通方式比较,大家好,练习题,在关于合同的关键谈判中，你会见两个其他方进行讨论。你应该花费大量注意力到下列哪个沟通中？,A.,正式口头,B.,非正式口头,C.,非语言,D.,正式书面,大家好,78,声音声调,-38%,语言,-7%,肢体语言,-55%,传递的三个方式,语气、声调,动作、表情、眼神,文字、图片,大家好,一对一的座位,沟通中的距离,-,近体学,例如：座位安排,面对面,使自己和对方保持距离；,有助于表达不同的观点,支持性,有助于消除障碍,并且可以进行目光接触,合作性,彼此之间是合作关系,表示观点相似,大家好,80,沟通渠道计算,沟通渠道,=N(N-1)/2 N,为团队成员数量,5,个人时渠道为,10,3,个人时渠道为,3,大家好,81,SWOT,分析,内因,外因,积极,消极,Strength,强势,Opportunity,机会,Weakness,弱点,Threat,威胁,大家好,82,风险应对主要措施,大家好,风险监控,风险,已识别的,新风险,做风险,应对计划,如果不能达到效果,当前已发生负面,尚未发生,执行额外的风险应对规划,权变措施,更新识别、分析、应对规划,采取了积,极的接受,应急计划或风险储备,执行应对计划,大家好,84,自制,-,购买,-,租赁分析,购买,租赁,每日使用成本：,0.2,万,购买成本：,20,万,每日租金：,1,万,设当,X,天的时候，两方案成本相等，即：,20+0.2,X,=1,X,可计算出：,X,为,25,天,如果使用日期超过,25,天,，应该购买，否则应租赁,我们该租还是购买这个设备？,大家好,85,合同类型,大家好,职业道德,遵守所在公司的规定、遵守所在国的法律,除非说明是所在国家的习俗，否则不收取任何礼物,有义务配合,PMI,，为其提供信息,维护客户利益，保守商业机密,诚实，正直，客观，公正的汇报项目信息,职业化的素质就是尊重事实、为他人着想尊重文化差异，入乡随俗,避免利益冲突，如从事与公司竞争性的业务,尽量不采取极端的手段,维护范围完整是,PMP,的责任,以同等重要性和关注程度管理成本、进度计划和质量,在某客户的现场开展项目作业工作时，您意外的发现客户一些内部信息，您下一步应该：将此信息通知客户 或者提醒客户注意信息风险,如果没有充分的数据完成一项任务，你应该 通过书面和口头做出解释，说明在缺乏完整数据的情况下无法完成此任务,-,诚实,在与客户沟通时，项目经理应该尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系,处理干系人利益冲突时，应该向有利于客户一方面的情况解决,维护自己所在公司的商业秘密，不能为以前同事提供任何信息,大家好,87,谢谢！,我们团队内部的流程优化调整？,大家好,88,结束,大家好,89,