0117如何提取KPI(讲义).pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何提取关键业绩指标,KPI,金德集团基于BSC的目标绩效管理系列课程之,二,李鸿飞,2007年1月17日,CB,HANDSUN,第一页，共五十五页。,KPI帮助布什成为总统的秘笈,R,故事回顾,第二页，共五十五页。,2004年：美国55届总统竞选布什PK克里,PK,我要成为总统！,大选一定会成功！,用KPI 就可以搞掂他！,第三页，共五十五页。,共和党对大选进来了战略分析，制定了打败克里，赢得大选的成功策略,选民投票,经济复苏,外交胜利,失业率,增长率,贫富差距,伊拉克战争,国家安全,恐怖袭击,不让本共和党分裂,瓦解对手民主党,民主党的分裂情况,共和党鸽派的动向,影响中间选民,堕胎问题,拉拢平民,辩论的结果,第四页，共五十五页。,共和党找出了实现策略的KPI,一级策略,二级策略,KPI,影响中间选民的倾向,拉拢平民,有影响的活动的次数,民意调查的平民信心指数,堕胎问题,单身女性与共和党的认可程度,瓦解对手,民主党的分裂情况,纳德的支持率,不让本党内部的分裂,共和党的鸽派的动向,拉拢鸽派的行动次数,鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）,经济,降低富人的税收,失业率,增长率,外交,有节制的单边主义,盟友的支持率（传统盟友的支持率）,安全,积极的反恐战争,恐怖袭击的发生次数,安全信心指数,第五页，共五十五页。,将这些KPI分到具体的人去负责,拉姆斯菲尔德,劳动部部长赵小兰,鲍威尔,赖斯,财长约翰斯诺,第六页，共五十五页。,我是总统！,大选终于成功,第七页，共五十五页。,大选之后，该如何论功行赏！,拉姆斯菲尔德,劳动部部长赵小兰,鲍威尔,赖斯,财长约翰斯诺,第八页，共五十五页。,布什成功竞选给企业的启示是什么？,第九页，共五十五页。,KPI指标：即,Key Performance Indication,，意为“关键业绩指标”,素质指标：对人进行考核的指标，包括能力指标、行为指标等,BSC：即Balanced,Scorecard，意思为“平衡计分卡”,绩 效：就是我们期望达成的结果,战略地图：企业利用平衡计分卡将战略转换为一系列可衡量和可分解，并具有一定内在逻辑关系的策略性目标组合,概念定义,第十页，共五十五页。,绩效管理实现,战略目标,是公司最大的绩效，部门实现,职能战略目标,和,部门关键业绩指标,是最大的绩效，员工实现,岗位关键业绩指标,和,素质指标,是最大的绩效,公司绩效,部门绩效,员工,公司绩效,战略目标绩效,部门绩效,KPIs+KPIp,员工绩效=,KPI+素质指标,绩效管理,第十一页，共五十五页。,提取KPI的源头有两个，一是战略地图(KPI,S,),二是部门职能(KPI,P,),总称KPI。,部门一,部门二,部门三,公司战略地图,部门职能,部门BSC,公司组织结构,指标,类别,绩效指标,信息,来源,考核,频率,指标,权重,指标说明,指标,类别,绩效指标,信息,来源,考核,频率,指标,权重,指标说明,财务,部门管理费用超支率,经营部根据财务报表打分,季度,5,（管理费用实际值管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占2，差旅费超支率占3）,效率,年度重点工作完成情况,财务部总结报告交考核委员会评分,季度,10,公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标,财务费用控制率,经营部根据财务报表打分,季度,5,（财务费用实际值财务费用核定值）/财务费用核定值，逆向指标,资金到位率,经营部比照预算方案与财务报表评分,季度,5,到位资金数量/资金总需求量，正向指标,公司预算控制率,经营部根据财务报表打分,季度,15,期内实际发生额/期内预算总额，逆向指标,预算内资金拨付时间,经营部对各部门的抽样调查,季度,10,预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标,客户,内部客户满意度,经营部调查评分,季度,10,集团部门满意度调查表,学习成长,员工人均培训时间,经营部根据原始数据库统计评分,季度,3,财务部所有员工培训时间之和/财务部员工人数,质量,财务报表,质量,关键使用者评议，经营部汇总评分,季度,5,见财务报表及财务分析报告质量指标说明,部门内部制度流程体系建设计划完成率,企业管理室提供统计数据，经营部评分,年度,5,（实际新建制度、流程个数实际修订制度、流程个数）/（计划新建制度、流程个数计划修订制度、流程个数）,成本核算准确性,考核委员会打分,季度,10,为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准,信息化推进程度,经营部根据信息中心提供资料评分,年度,2,见信息化推进,程度指标说明,财务分析报告质量,关键使用者评议，经营部汇总评分,季度,10,单个报告得分总和/考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准,新管理方法推进,经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分,年度,3,新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指标,部门内部人力资源规划实施情况,人力资源部评分,年度,2,本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况,部门使命,规范，持续提升集团公司及子公司管理水平，确保集团公司及子公司可持续发展,部门一级职能,部门二级职能,部门三级职能,部门业绩指标,企业管理,项目拓展,依据公司发展战略，对目标市场进行市场调研并收集法规、政策、行业市场发展、市场竞争格局、竞争对手、消费群体等相关信息,调研分析报告的质量,新项目销售额,新项目利润率,对地产项目进行定位，编制项目可行性研究报告。,组织公司相关部门对地产项目的策划报告进行评估并完善策方案,参加国有土地招投标拍卖及其他投资项目的谈判,项目定位的准确性,项目,经营管理,编制公司的年度经营计划并组织目标计划的分解,评估与审议集团公司下属子公司的经营计划并协助总裁制定经营计划,检查公司各下属子公司计划的执行状况,采集公司本部、集团公司下属子公司的经营数据，分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划、动态调整变更的建议方案,负责定期提供公司整体经营情况分析报告,潜在风险有效揭示的数量,下属分子公司发生经营风险的次数,下属子公司经营计划达成率,下属公司一级制度、流程完备率,组织对集团各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施。,对集团下属子公司各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施,战略研究,制订公司中长期战略发展规划负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究,战略报告的质量,品牌管理,编制公司年度品牌管理规划,品牌规划完成时间,分解公司品牌规划并监督实施,负责编制公司的广告计划并组织实施,宣传稿件发布数量,负责广告刊发（播发）的监测和效果评估,负责公司宣传品的设计和制作,分享内容1：如何提取部门绩效考核指标KPI？,第十二页，共五十五页。,公司战略,成果,战略地图,战略地图说明,主要任务,利用BSC，将公司的战略落地形成战略地图，战略地图中包含若干战略主题,对战略地图进行详细的说明和解释,第一步：将公司战略形成战略地图,备注：KPI是Key Performance Indication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIs是来自于战略（strategy）的指标。,主要任务,寻找部门与战略地图的强相关关系,编制部门的BSC,成果,形成各部门在财务、顾客、内部、学习成长四个角度的KPI,第二步：将战略地图分解成KPI,部门BSC,编制战略地图,如何从战略地图中提取部门绩效指标KPIs的步骤,第十三页，共五十五页。,提高净资产,回报率,战略主题,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利,水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,净资产回报率,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,公司、销售部门,财务部门,财务部门,公司、财务部门,财务部,现金利息偿还能力,提高投资收益率,加速运营资本周转率,1.2.1,1.2.2,投资收益率,加速长期资产周转率,1.2.3,运营资本周转天数,长期净资产周转率,财务部,财务部,利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标KPIs案例,第十四页，共五十五页。,在10月1日前以不超过40工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。,在3月1日前减少当前经营所需的费用。,市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。,在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元。,在不增加费用的前提下，在1月6日前把男用手表的销售量增加10%。,尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。,记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的2%。,在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加20万元。,消除编码错误的时间,降低经营费用,违反客户服务规范的次数,减少锅炉保养费用,提升销售量,降低故障损耗工时,客户信息记录准确率,销售额、销售费用,课堂练习：从下列事件中提取绩效指标KPI？,第十五页，共五十五页。,部门职能,从部门职能中提取KPI,时间,质量,数量,成本,1,2,3,4,N,备注：KPI是Key Performance Indication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIp是来自于部门职能（position）的指标。,方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行KPI的提取。,分享内容3：如何从部门职能中提取绩效指标KPIp？,第十六页，共五十五页。,人力资源部KPIp提取案例,职能,指 标,质量,成本,时间,数量,负责公司绩效考核工作,负责公司的培训工作,负责公司招聘录用工作,负责劳动合同与劳动纠纷管理,负责公司薪酬管理,负责人力资源基础管理工作,人力资源体系的运行水平,人力资源部费用指标,流程制度完成的时间,新模块的开展数量,绩效体系的执行效果,绩效指标的质量水平,绩效考核的时间成本、费用成本,绩效考核工作的及时性,部门投诉的次数,培训效果,培训费用,培训规划完成时间,培训时间数,招聘工作的质量,招聘费用,招聘的及时性,招聘人数,劳资关系的和谐度,辞退及劳资纠纷费用额,结案及时性,发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数,薪酬体系的质量水平,薪酬总额,薪酬发放的及时性,薪酬计算错误的次数,KPIp提取案例分析,第十七页，共五十五页。,KPI指标是否容易理解,KPI指标是否具有可控性,KPI指标是否具有可实施性,KPI指标是否具有可信赖性,KPI指标是否具有可衡量性,KPI指标是否可低成本获得性,KPI指标是否与战略具有一致性,KPI指标是否具有重要性,通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征,对部分KPI进行修正，确保符合上述各特征,筛选得到真正意义上的3-5个KPI,筛选kpi,分享内容4：如何对KPIs和KPIp进行筛选？,第十八页，共五十五页。,KPI类别,KPI,八个筛选的纬度,备注,是否容易理解,指标的可控性,指标可实施性,指标可信赖性,指标可衡量性,可低成本获性,与战略一致性,对战略贡献度,KPIs,人均产值,编制人力资源分析报告,KPIp,Y：指标满足该判断纬度的特性。,N：指标对该判断纬度的满足性不够。,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,量化难,人力资源部案例：筛选KPI的具体过程,第十九页，共五十五页。,定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化,定性指标进行等级描述，间接量化,长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标,短指标是指只在一个考核周期出现的指标,成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标,维持指标是间接帮助作用的指标,硬指标软指标,长指标和短指标,成长指标和维持指标,尽可能量化,（趋势是只选择量化指标）,尽可能多长指标,（趋势是只选择长指标）,尽可能多成长指标,（趋势是只选择成长性指标）,分享内容5：如何对KPI进行最终选择？,第二十页，共五十五页。,定性,KPI,五级制等级描述表,类别,很差,（2060%）,差,（6070%）,一般,（7080%）,好,（80100%）,很好,（100120%）,报告文件类的质量,等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来,理解有困难，有时会误导,完全无法理解,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,定性指标量化的方法通过等级描述使定性指标间接量化,第二十一页，共五十五页。,序号,KPI名称,定义,指标设立目的,计算公式,指标极性,信息提供部门,责任人,考核频度,计量单位,备注说明,1,2,核心员工流失率,考核期内核心员工的流失比率,尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工,主动离职的核心员工人数(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)100%,越小越好,人力资源部,人力资源部经理,各部门经理,季度,核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工,分享内容6：定量KPI如何进行定义,第二十二页，共五十五页。,根据金德实业的基础和实际需求，对不同层面应用不同工具进行绩效管理，并配套辅助策略,应用工具,关注方面,推进策略,追求结果,公司BSC,明确方向,预 测,有力管控,流程完善,信息,战略目标,赢利,长期能力,部门,KPI+素质指标,习惯/意愿,能力提升,计划及执行力,协作及解决问题,培训与职业规划,资源调配,实施改进,效率,能力提升,岗位,计划+CPI,成长愿望,素 质,任务及工作标准,招聘配置,内 训,优秀员工发展计划,士 气,效 率,公司,总部,部门,员工,实业,配件,利莱,德镁,第二十三页，共五十五页。,在公司经营管理者层面进行BSC考核，以保证战略有效执行和经营管理长期性,第二十四页，共五十五页。,中层管理人员将定期进行管理能力与素质指标考核，以帮助管理人员提升管理绩效，并将在以后逐步向BSC考核过渡,第二十五页，共五十五页。,员工层面的绩效考核将进行简化，增加文化及行为指标，引导员工行为，有效降低考核难度，加强上级管理，如下列,华盈恒信举例,第二十六页，共五十五页。,建议金德在绩效系统后进行薪酬体系设计，建立宽带薪酬，以保证绩效考核有更强激励和约束作用,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,薪酬策略/政策,人才能力发展,职位管理,能力管理体系,绩效管理体系,根据职位付薪,根据业绩付薪,根据能力付薪,第二十七页，共五十五页。,高管以下员工的综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，并结合强制正态分布和未位淘汰制已强化激励效果,业绩表现,调整方法,连续2次卓越,晋升1级工资,总经理特别奖,1次卓越，,1次优秀,晋升1级工资,连续2次需改进,1次不称职1次需改进,降一级工资,连续2次不称职,降两级工资,视情况给予留用查看处分，其中综合考评分数最低的10解除劳动合同,员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；,第二十八页，共五十五页。,从长期来说，达成集团目标要靠提高管理团队能力和素质，其关键是应用绩效结果进行绩效改进，人才配置优化，培训开发,将优秀人才抽调到公司急需加强的部门/新公司,逐步建立良好的职位轮换机制，培养发展人才,高级职位上招聘优秀的新员工,鉴别各部门各级别上的最优秀的人才,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,淘汰不合格的员工/干部,为优秀人才提供空位,对不同职位提供最优秀人选,淘 汰,轮 换,招聘与提升,形成具有综合管理/技能的干部队伍,根据绩效结果进行人才的配置,第二十九页，共五十五页。,考核结果在长期激励应用,级别序列,职位,参考系数,备注,1,总经理,1.0,2,副总,0.8,3,职能部门正职,0.5,可预留,4,职能部门副职/关键员工,0.3,可考虑设置,1、金德可采取有股权激励及延期激励两种形式对经营管理人员和骨干进行长期激励。,2、股权激励将采用购股权的方式进行，辅以业绩配送股方式，根据三年计划达成情况完成实股股权分配。,长期激励可有效将核心员工的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担，有力促进3年上市目标达成,第三十页，共五十五页。,员工的综合考评结果还可作为员工发展和培养的依据，以便于公司,将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，人尽其用,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要,提高,达到,要求,榜样,榜样,达到,要求,需要,提高,工作业绩(产出指标),能力态度,(投入指标),员工晋升,工作调动,员工辞退,对连续两次综合考评等级为卓越的员工，经直接上级推荐，人力资源部考察了解其晋升潜力，可以作为提升对象重点培养,综合考评结果也可以作为员工内部工作调动的参考依据,对连续两次综合考评等级为不称职的员工，经人力资源部考察并经其隔级主管领导签批后可以予以辞退,第三十一页，共五十五页。,KPI指标数据将用于经营检讨，辅助高层决策，找到问题根源及时解决瓶颈、交叉影响问题,在按照平衡记分卡原则建立的指标体系中，指标之间有着明确的因果关系，如果指标的标准数值和计划比较准确，则可以根据指标之间的关系，找出最根源的指标，然后将这些指标作为重点监控指标进行改进就可以解决出现的异常问题,10,20,30,40,50,60,70,80,90,当前状况,上次调查,客户满意度,50,75,100,125,150,175,200,225,250,不合格率(PPM),目标,产品质量,当前状况,目标,人员匹配,华盈恒信举例,10,20,30,40,50,60,70,80,90,当前状况,目标,员工满意度,10,20,30,40,50,60,70,80,90,5,10,15,20,25,30,35,40,45,当前状况,经营规划,毛利率,40,60,80,100,120,140,160,180,200,当前状况,经营规划,收入,第三十二页，共五十五页。,第1步,编制战略地图,运用平衡计分卡将战略形成战略地图,对每个战略主题进行详细的定位说明,第2步,将战略主题分解为KPI,依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系,分解形成KPI,S,第3步,编制各部门年度KPI,根据部门与公司战略主题的相关性，建立KPI,通过经营计划制订分解,对部门的职能进行KPI,P,的提取,第4步,对KPI进行分解/筛选,应用,策略规划与执行表对KPI进行筛选和判断，删除掉效果和可行性不佳的，保留真正意义上的KPI,第5步,对KPI进行定义、规划,对每一个KPI进行详细、准确的定义，确保实施中统计口径,第6步,确定指标标准,结合经营计划制定及历史数据，确定指标标准,完善收集系统,第7步,编制季度/年度考核表,对以住系统上进行清理，编制公司、部门、员工的绩效考核表,考核开始前经考核双方沟通确认,BSC,树图法,鱼骨图法,安达信四纬法,经营计划,效果和可行性,定性等级描述,定量10纬定义,权重4321法,指标计分法,绩效沟通,1,2,3,4,5,6,7,金德KPI指标体系设计步骤,第三十三页，共五十五页。,金德1334战略规划：1年变革，3年上市，2011年实现销售额30亿，培育4大核心竞争能力,第一步：编制战略地图,促进团队精神,提升职能管理水平,促进营销能力提升,培训体系完善,财务层面,客户层面,员工,新增产品销售收入,增加主营业务收入,降低成本,客户选择与保留,一类客户开发,客户关系管理,提供高性价比产品,强化研发,HR体系推进实施,加强资金力量,模具制造中心,推进企业文化建设,提高公司,内部运营效率,加强渠道建设,长期股东价值,提高运营效率,提高生产率战略,收入增长战略,并购、投资企业,给予客户最优解决方案,提供更优质服务,低成本控制能力,HR规划与人才梯队建设,完善战略规划执行体系,促进研发提升,员工技能提升,提高员工满意度,组织流程优化,完善激励与约束机制,内部层面,提升生产成本,控制能力,提升采购成本,控制能力,提升销售成本,控制能力,提升管理费用,控制能力,赵生,王明/潘大明,提升企业信息化水平,金德使命：服务客户、成就员工、回报股东、贡献社会,金德的愿景是成为世界精密五金行业的卓越企业,第三十四页，共五十五页。,金德实业2007年战略主题（讨论）,BSC视角,战略主题,战略主题说明,财务角度,增加主营业务收入,实现公司主营业务的销售增长目标（3.12亿）,新增产品销售收入,实现公司新产品的销售增长目标（CNC增长0.26亿、模具产品增长0.12亿）,提高运营效率,通过客户优化与设备利用率提升，高效利用公司资源，提升,降低运作成本,实现公司总成本、费用的降低,顾客角度,一类客户开发,宣传公司价值主张，营销网络，获得/转化客户线索，拓展目标行业客户整合内部客户资源交叉开发，保证销售增长目标的实现,客户选择与保留,了解细分市场，重点服务高价值客户，改善销售效率，保证销售增长目标的实现,给予客户最优解决方案,实现持续地技朮创新，不断提升项目产品开发流程效率,提供更优质服务,提供高质量产品，满足客户的功能诉求，按时供货,提供高性价比产品,提高规模制造能力，提供低价优质产品，增加客户产品选择,内部管理（1）,客户关系管理,树立良好口碑，提升客户满意度；建立信誉和品牌管理体系；建立客户管理体系；建立市场需求调查体系,加强渠道建设,加强营销渠道规划与建设；组建新营销分支机构；建设营销人员激励体系；建设与整合营销人员队伍,强化研发,加强项目研发人员队伍建设，持续地提升行业开发能力，不断开发新的产品与服务,提高内部运营效率,加强内部整体协作，优化制度与流程，有效地整合资源提高效率,提升职能管理水平,加强管理团队建设，不断丰富管理知识、技能和经验,模具制造中心,建立模具制造中心,第三十五页，共五十五页。,BSC视角,战略主题,战略主题说明,内部管理（2）,并购、投资企业,投资、兼并有利于企业战略发展的企业，扩大集团规模，创造上市的条件,低成本控制能力,对公司主要成本、费用进行控制，从而实现远作成本的降低,完善战略规划执行体系,组建集团组与母子公司管理体系，实施战略分析与战略监控，建立BSC导向的战略执行体系，确保战略的有效实施,提升生产制造成本控制能力,综合运用多种生产制造成本的控制手段降低生产制造成本,提升采购成本控制能力,通过对供应商、价格、采购费用、损耗的管理和控制来降低采购成本,提升销售费用控制能力,通过营销费用使用制度建设来控制销售费用,提升管理费用及财务费用的控制能力,加强对管理费用的预算及日常管理,降低费用支出；拓展融资渠道，降低公司为筹集资金而发生的各种费用,学习成长,促进营销能力提升,准确地把握市场需求，加强营销团队建设，通过营销活动支撑品牌发展,促进研发提升,研发以客户需求为导向，实现持续的技术创新能力,员工技能提升,鼓励员工不断学习，提高自身的工作水平,促进团队精神,打造充满热情、激情团队，共同努力实现工作目标,完善激励与约束机制,通过薪酬考核制度引导员工发展，实现公司总体战略目标,培训体系完善,针对培训需求，完善培训流程，提高员工素质,HR规划与人才梯队建设,分析公司人员供求差异，满足企业发展的组织和人员要求,提高员工满意度,加强员工沟通，增加企业凝聚力,推进企业文化建设,增强员工对企业的认同感，克服管理危机,组织流程优化,梳理组织流程中不合理之处，使企业组织运行更有效率,HR体系推进实施,整体推进HR体系的实施，培育公司核心竞争力,第三十六页，共五十五页。,BSC视角,战略主题,衡量指标,部门识别,财务角度,增加主营业务收入,OA产品收入；来自一类客户销售收入,新增产品销售收入,汽车产品收入；医疗产品收入；模具产品收入；CNC产品收入；组装产品收入,提高运营效率,存货周转率；总成本费用率；人均生产效率；设备利用率,降低运作成本,利润率；客户对产品价格的满意度,顾客角度,一类客户开发,新客户满意度；一类客户的利润贡献,客户选择与保留,细分市场占有率；客户分类管理；大客户的利润贡献,提供更优质服务,细分市场占有率；客户分类管理；大客户的利润贡献,提供高性价比产品,市场占有率；客户对产品价格的满意度,给予客户最优解决方案,客户对产品设计和功能的满意度；设计成本降低率,内部管理（1）,客户关系管理,客户档案资料完备率；客户服务中问题处理及时率,加强渠道建设,营销部门建设；销售拓展及时率,强化研发,新产品开发上市的数量；新产品开发技术达成率；新产品开发各阶段按期完成率,提高各子公司内部运营效率,供应链的协作程度；利润贡献率；总体计划达成率,提升职能管理水平,职能管理水平；战略目标执行情况；员工工作效率,加强资金力量,上市计划与实施；集团组建与母子公司管理体系建设；融资渠道与实力,模具制造中心,模具制造中心建设完成率,金德实业2007年公司层面年度目标（讨论）,第三十七页，共五十五页。,BSC视角,战略主题,衡量指标,部门识别,内部管理（2）,并购、投资企业,并购、投资企业完成率,低成本控制能力,生产成本控制；,采购成本控制；销售成本控制；管理费用控制,完善战略规划执行体系,战略目标完成率；经营计划完成率；经营计划制订的及时性；经营分析的质量；统计任务完成的及时性,提升生产制造成本控制能力,生产计划按时达成率；劳动生产率；产能利用率；领料交付率；安全事故控制率,提升采购成本控制能力,供应商开发；采购单价降低率；采购费用率；损耗率,提升销售费用控制能力,销售费用率,提升管理费用及财务费用的控制能力,管理费用；单位销量财务费用率,提升企业信息化水平,ERP实施进度完成率,学习成长（1）,促进营销能力提升,市场调研计划完成率；市场研究质量；销售预测的准确率,促进研发能力提升,市场研究；产品盈利性分析；品牌管理,培训体系完善,员工对培训计划的满意度；员工培训时间数；培训课程与组织满意度,HR规划与人才梯队建设,人员供求差异分析完成率；人员招聘完成率,员工技能提升,员工工作水平；人均利润率；人均销售收入；绩效体系报告质量,组织流程优化,流程和制度改善；合理化建议采纳数量；公司内变革项目完成质量,第三十八页，共五十五页。,BSC视角,战略主题,衡量指标,部门识别,学习成长（2）,提高员工满意度,员工满意度；员工流失率,促进团队精神,企业文化评分中团队评分；中层管理人员素质考核团队总分,推进企业文化建设,企业文化评分；企业文化认同度,完善激励与约束机制,目标绩效体系的建立；薪酬与激励制度完成情况,HR体系推进实施,HR项目完成率；HRM模块改进,第三十九页，共五十五页。,金德高层团队与华盈恒信制定了战略与目标示意图,第四十页，共五十五页。,第四十一页，共五十五页。,BSC纬度,战略主题,采购部,计调部,生产部,品质管理部,工程部,业务部,总经办,客户服务部,客户管理部,客服技术部,财务部,财务角度（F）,业绩增长,成本控制,顾客角度,（C）,营销模式创新,加强客户服务,提高客户满意度,提高客户忠诚度,内部运作（I）,强化人力资源管理,产品技术研发,产品品牌管理,加强质量管理,公司数据管理,企业文化建设,学习成长（L）,人才梯队建设,管理技能提升,小计,第二步：各部门战略主题识别及kpi分解,第四十二页，共五十五页。,部门层面,公司层面,公司年度经营计划及部门年度分项计划编制的逻辑程序与时间顺序,1.确定总目标,3整合预测,4总体计划差距,6平衡并确定,9整合各部门年度计划,11公司年度经营计划,2制订分项计划，详尽预测,5各部门差距,8部门年度工作计划初稿,10部门年度工作计划,7部门目标,计划时间进度,计划层次,第三步：编制各部门关键绩效指标,第四十三页，共五十五页。,指导各部门围绕目标制订分项计划,项目,内容,本次推动,编制单位,营销计划,业务计划（目标达成策略）,业务部,市场营销计划,新客户开发计划,生产计划,产量增长计划,生产部,设备利用能力提升计划（设备稼动率）,总损耗率,产品不良率降低,库存,生产人员训练/劳动生产率,交期达成率提升计划,品质计划,客户退货率,品系部,质量体系建设,品质意识,ISO持续改善,项目开发计划,开发计划,项目管理部,产品改善计划,新产品开发计划,第四十四页，共五十五页。,序号,业绩指标,指标,权重,考核频率,信息来源,指标计算方法,指标说明,1,招聘计划完成率,10,年度,HR部统计数据,实际招收新员工数/计划招收新员工数,2,试用员工转正率,5,年度,HR部统计数据,试用员工转正率转正新员工数/入职新员工数,3,劳动合同与员工档案管理差错次数,10,季度,HR部长收集、,质量管理部抽查,差错次数,出现劳动合同填写错误、不完整、员工档案毁损等状况视为差错,4,培训工作质量：,培训员工满意度,培训计划完成率,培训费用控制率,30,季度,HR部统计数据,培训员工满意度受训员工评分/受训员工人数,培训计划完成率实际培训人次/计划培训人次,培训费用控制率培训费用实际发生值/培训费用核定值,其中培训员工满意度占50,培训计划完成率占30,培训费用控制率占20,（不包括干部培训）,5,人力资源规划,报告质量,20,季度,报告质量评分表（人力资源部部长或主管副总经理打分）,指标得分单个报告得分总和/年度内应提交报告数量,参见人事管理室经理定性指标评分标准（不包括干部的人力资源规划）,6,核心岗位后备,人才超差率,15,年度,HR部统计数据,(核心岗位后备人数/核心岗位人数)1.2/1.2,此指标取正值,其中核心岗位由人力资源部调查确定（不包括干部核心岗位）,7,内部客户投诉次数,10,季度,以部长收集到的次数为准,1,根据各部门间协作要求，将各部门KPIp纳入指标体系,第四十五页，共五十五页。,KPI类别,KPI,八个筛选的纬度,备注,是否容易理解,指标的可控性,指标可实施性,指标可信赖性,指标可衡量性,可低成本获性,与战略一致性,对战略贡献度,KPIs,人均产值,HR调研分析报告的质量,KPIp,核心员工流失率,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,量化难,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,指标有效性选择是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断,指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除,对KPI词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择,第四步：对KPI进行筛选,第四十六页，共五十五页。,定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化,定性指标进行等级描述，间接量化,长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标,短指标是指只在一个考核周期出现的指标,成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标,维持指标是间接帮助作用的指标,硬指标软指标,长指标和短指标,成长指标和维持指标,尽可能量化,尽可能多长指标,尽可能多成长指标,1,如何对KPI进行回顾分析？,第四十七页，共五十五页。,序号,KPI名称,定义,指标设立目的,计算公式,指标极性,信息提供部门,责任人,考核频度,计量单位,备注说明,1,2,核心员工流失率,考核期内核心员工的流失比率,尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工,主动离职的核心员工人数(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)100%,越小越好,人力资源部,人力资源部经理,各部门经理,季度,核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工,第五步：对KPI进行定义、规划,第四十八页，共五十五页。,定性,KPI,五级制等级描述表,类别,很差,（2060%）,差,（6070%）,一般,（7080%）,好,（80100%）,很好,（100120%）,报告文件类的质量,等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来,理解有困难，有时会误导,完全无法理解,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,定性指标量化的方法通过等级描述使定性指标间接量化,第四十九页，共五十五页。,电脑部,战略及职能,BSC纬度,衡量指标,指标考核执行时间规划,备注,一季度,二季度,三季度,四季度,年度,战略,内部,SLA承诺完成等级,内部,IT服务综合满意度,员工,IT培训计划达成率,部门职能,软件项目按时完成率,信息系统重大事故次数,年度重点工作达成率,小计,5,6,5,6,5,1,附件1：对KPI进行考核周期的规划,第五十页，共五十五页。,第六步：,确定指标标准,在战略目标和各部门计划相互要求指引下，结合以住数据制订年度指标和过程指标标准,第五十一页，共五十五页。,H公司B部门C岗位2006年第2季度绩效合同,被考核人姓名：,指标下达机构：,备注说明,被考核人职位：,指标下达人签署姓名：,被考核人部门：,绩效合同时限：,被考核人签署姓名：,签署日期：,关键绩效指标KPI,权重,计量单位,目标值,实际结果,自评得分,考核得分,数据来源,2006年2季度税后利润,30%,万元,财务部,2006年2季度实现收入,20%,万元,财务部,2006年2季度合同额,20%,万元,财务部,人均产值,20%,元/人,人力资源部,新薪酬及考核体系推行情况,10%,/,人力资源部,第七步：编制季度/年度绩效考核表,第五十二页，共五十五页。,问题交流,经验分享,谢谢大家，现在是交流和分享的时间,第五十三页，共五十五页。,华盈恒信,因为专心和专注，所以专业,深圳福田区车公庙泰然八路云松大厦14楼,网址：,李鸿飞：13828880126,Shenzhen CBHandsun,Management Consulting Co.Ltd,第五十四页，共五十五页。,内容总结,如何提取关键业绩指标KPI。金德集团基于BSC的目标绩效管理系列课程之二。KPI帮助布什成为总统的秘笈。鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）。到位资金数量/资金总需求量，正向指标。期内实际发生额/期内预算总额，逆向指标。预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标。对地产项目进行定位，编制项目可行性研究报告。在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元,第五十五页，共五十五页。,