人才梯队建设实施方案.ppt

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,品质筑就价值,*,品质筑就价值,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人才梯队建设实施方案,内容,人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）,人才梯队建设工作流程,工作目标和评价指标,相关重点配套性工作及计划,理想的人才梯队体系特征,有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养,3,未来几年内公司的人才需求有清晰的认识,1,有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力,2,各相关者知道做什么、会做、并愿意做。,4,公司需求的人才不断层,5,某集团建设人才梯队的目的,源源不断地产生公司需要的人才,增强人才培养的针对性和效率,激励人才、减少人才流失,减少外部引进人才的磨合,确保公司的永续发展,对于公司,明确个人职业发展与规划,增加提升个人能力的机会,减少价值不大的轮岗,提升个人关键能力,对于个人,统 一 规 划,动态管理,长 期 发 展,分级培养,职责共担,人才梯队建设的基本指导思想,某人才梯队建设的原则,选苗重于育才：,注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断,3,突出重点岗位：,对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养,1,关注短板能力：,教练式辅导、人员激励、,持续改进、客户导向,等关键能力,2,4,内部培养为主,：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才,5,注重早期发展：,注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,相关术语定义,一梯队、,A,库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、,地产子公司总经理、项目总经理、,非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在,1-3,年内发展为一梯队的人才称为,A,库人才。,1,三梯队、,C,库：行政职务为主管、,各专业的骨干人员,为三梯队人才；凡是有潜力在,1-3,年内发展为三梯队的人才、年龄在,30,岁以下，本科学历以上称为,C,库人才。,A,、,B,、,C,库人才统称后备人才。,3,2,关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。,4,二梯队、,B,库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（,另一种描述为：,行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员,？,）；凡是有潜力在,1-3,年内发展为二梯队的人才称为,B,库人才。,一二三梯队是针对目前在岗情况区分，,ABC,库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！,内容,人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）,人才梯队建设工作流程,工作目标和评价指标,重点工作事项及节点计划,相关重点配套性工作及计划,人才梯队建设工作流程,标准及评估方法,定期确定后备名单,制订个人工作发展计划,实施培养计划,评估个人变化,体系回顾改进,一梯队和A库人才核心素质,影响力,系统思考,决断力,资源整合,事业心,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,含工作动机、品德、态度、价值观,另一种思路是目前在诚信、专注、创新、协作、高效基础上根据层级不同进行诠释；明年或之后逐步建立素质模型,二梯队核心素质,敬业及责任心,专业及学习能力,持续改进,团队管理能力,目标导向,二梯队及B库的核心素质,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,三梯队核心素质,敬业及责任心,学习及发展,专业能力,团队协作,解决问题能力,环境适应力,三梯队及C库的核心素质,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,确定后备库人才名单,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,提名,初审,确定,由各中心总监或子公司总经理提名,集团人力资源中心初审,集团人才发展委员会按照程序评审,A,库人才,B,库人才,C,库人才,由各中心中层或子公司部门经理提名,各中心总监或子公司总经理初审,人力资源中心与管理副总裁按照程序评审,由各中心中层或子公司部门经理提名,由各中心总监或子公司副总经理初审,人力资源中心组织评审,07,年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定；,以后每年可在,11,月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。,制订后备人才库工作发展计划（一）,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,确保后备人才能力快速提升,制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任,将工作与发展有机地、制度化地联系在一起,建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据,三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。,直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。,再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。,客观记录，保留记录进入员工档案。,对员工的个人素质评估结果（各项评估的能力年初与年末一致）、,工作表现情况、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。,及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后，要立刻变更工作与发展计划。,为了错开年末工作高峰，考虑每年,11,月,30,日作为该年度计划的截止日期。,目的,设计特征,制订后备人才库工作发展计划（二）,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,一二梯队,和,A,、,B,库人员个人工作发展计划在,4,月前全部完成；三梯队和,C,库人员个人工作发展计划在,6,月前完成,90%,。,2,月内确定工作发展计划书实施细则及模版。,3,月上旬向相关人员宣传本计划。,3,月中旬前确定,A,、,B,库人员名单；,3,月下旬前由一二梯队及,A,、,B,库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书,（含对个人各项能力评价），,4,月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，,4,月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。,4,月中旬前确定,C,库人员名单；,4,月下旬前由三梯队及,C,库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书,（含对个人各项能力评价），,，,5,月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，,5,月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，,6,月上旬将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。,6,月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。,目标,节点计划,某员工的工作及发展计划的主要内容,一、个人基本信息：员工姓名_,岗位_直接上级_,二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估）,三、下年度,/,阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核,）,四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议，不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议）,五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估/反馈制定）,六、半年和年末回顾并签署意见,七、三方签名（个人、直接上级、再上级）,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,实施人才培养计划,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,个人评估能力得分整体同比增长,5%,；另外,AB,库人才教练或团队激励能力得分整体提升超过,8%,；,C,库人才学习能力综合能力提升超过,8%,。,列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过,80%,。,培养对象对培养发展工作的满意度调查超过,7,分（满分,10,分）。,参加相关培训。,安排内外部教练沟通辅导。,工作职责调整。,工作岗位调整。,指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。,外派参观考察。,外派参加各种交流。,。,目标,培养形式,集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调配,在培训发展方面，组织中的每个人的职责,员工本人：,对个人的能力与发展承担责任，包括：正确自我认知、管理自我期望；明确各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制；借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻求帮助。,总经理：,推动创造公司内部培训发展的氛围，成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保高潜力人员得到正确对待。,再上级：,解决直接上级不能够解决的职业发展中的困惑，能力提升中的难题；确保标准、要求与公司的一致性。,直接上级：,及时给予下属工作中的指导和帮助；将工作与发展有机地结合；对下属员工绩效做出评估并与上级达成一致；了解员工的思想动态。,同级：,在工作中坦诚、开放地沟通，及时提供有建设性反馈意见。在他人困难时提供安慰理解。,导师：,提供职业发展方面的指导，主要是从阅历和智慧方面,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,定期评估后备库人才能力变化,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,动态掌握后备人才能力变化。,评估培养工作的效果。,找出新的能力短板，持续改进。,促进各方面重视人才培养工作。,每年,11,12,月对后备人才进行能力盘点。,各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。,后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。,评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共同制订下年度工作发展计划。,人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。,目的,设计要点,评估的方式,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,一梯队和,A,库人才,每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估,年度,360,度评估：每年对关键能力进行,360,度书面问卷调查（,6-8,人参与）,年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况,考虑外部顾问参与评估,二梯队和,B,库人才,三梯队和,C,库人才,每年述能报告：,每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估,年度,360,度评估：每年对关键能力进行,360,度书面问卷调查（,4-6,人参与）,年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况,考虑外部顾问参与评估,每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估,年度,360,度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（,2-4,人参与）,年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况,回顾整个流程并改进,标,准,名单,计划,实施,评估,回顾,通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。,通过回顾找到不足，持续改进。,发现成绩突出的单位和个人，树立先进。,每年,12,月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。,回顾中需要收集相关人员意见和建议。,书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况；梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的单位；工作改进意见。,此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通报，并听取各方进一步意见和建议。,就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、之后在人力资源专项会讨论、修缮。,目的,回顾要点,内容,人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）,人才梯队建设工作流程,工作目标和评价指标,相关重点配套性工作及计划,计划覆盖率,一二梯队,和,AB,库人员个人工作发展计划在,4,月前全部完成；三梯队和,C,库人员个人工作发展计划在,6,月前完成,90%,。,计划实施率,后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过,80%,能力提升,指标,个人评估能力得分整体同比增长,5%,；另外,AB,库人才教练或团队激励能力持续改进能力得分整体提升超过,8%,；,C,库人才学习能力综合能力提升超过,8%,。,相关人员,满意度,培养对象对培养发展工作的满意度调查超过,7,分（满分,10,分）。,梯队人才流失率低于,8%,。,后备库人才数量,2007,年：,A,库人才,10,人、,B,库,20,人、,C,库人才,40,人；,2008,年：,A,库人才,15,人、,B,库,30,人、,C,库人才,60,人；,2009,年：,A,库人才,20,人、,B,库,40,人、,C,库人才,80,人；（对整个集团而言）,相关工作目标和关键指标,结果性指标,过程性指标,在一年内将有以下可见的变化,奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展,3,集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作,1,后备人才有一份工作发展计划,2,明确后备干部能力标准及评估方法,5,开展校园招聘并录用,10,名左右有韧劲、有潜力的学生,4,人才梯队建设策略（23年）,快速提升中高层管理者的人员发展能力,4,探索、明确培养项目总经理的有效途径,2,大力提高入职培训及早期发展的有效性,3,逐步理清某人才标准和评估方法,5,提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知,1,内容,人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）,人才梯队建设工作流程,工作目标和评价指标,相关重点配套性工作及计划,人才梯队,人才梯队建设其它重点相关工作,实施相关奖励机制,教练及导师制,内部选拔和晋升机制,轮岗机制,进修计划,职业通道及路径设计,学生招聘及发展计划,雇主品牌形象宣传，吸引外部人才,季度人力资源专题讨论会,入职培训及评估管理,培训课程体系设计,协调梯队干部与后备人才之间关系,不同阶段对关键能力的界定,相关机制,辅助的重点工作,相关奖励机制,形成正激励机制和通道,树立专项的典型、表彰先进,关注重点行为和能力,形成差异化的奖励,增加团队奖励,由下至上；公开、公平、公正,宁缺毋滥,重在精神和形式、轻物质奖励,总结先进事迹和案例加强宣传,每半年评估表彰一次,目的,设计特征,教练及导师制,加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度,补充垂直管理关系在人员发展方面的不足,重点辅导对象是一二梯队和,AB,库人员,导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见建议,导师不一定是内部人员,导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系,内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等,双方有责任对谈话涉及的内容保密,在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通,对内部导师考虑给予一定的激励？,内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制,目的,设计特征,内部选拔和晋升管理,通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用,认可员工的贡献及潜力,保留优秀员工,提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化,提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高,职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期）,提升一般要伴随有及时的薪酬增加,提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布,避免论资排辈,潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定比低一级别的员工高）,逐级晋升不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升,适速提升每个级别要有一段稳定的贡献期,目的,设计特征,轮岗管理制度,通过轮岗，培养具有竞争力的人才,有利于培养通才总经理,培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂,减少因职业倦怠而产生的损失,轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的,公开、透明的职业等级和路径,主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修专业,尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议,岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程，一般岗位要在,1.5,年以上（级别越高时间越长）,被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置,不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗,目的,设计特征,降职降级管理,目的,设计特征,通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够胜任目前岗位的压力,创造能上能下的组织氛围,降职不一定降薪级,降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变,降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的绩效反馈,降级先于辞退,逐级降职降级：不能够一棍子打到底,降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布,进修计划,培养有竞争力的高层领导者,减少因不想,“,从一而终,”,而造成的人才流失,开阔员工工作思路及增加资源,适用于副总以上潜力的人员,避免低质量的学历教育,进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件,基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展目标一致，如,MBA,教育的受益者应该是现在或将来的核心领导，如经理级别以上,个人与公司共同承担费用,（如公司承担,80-90,的学费）,员工必须获得相关的毕业证书,参加进修计划后要求服务一定年限,目的,设计特征,职业通道及关键岗位的路径设计,对个人给出双向发展机会，减少人才流失,明确关键岗位的发展路径，提高培养效率,逐步形成自动自发提升个人能力,对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道,在三梯队及,C,库人才不必固定其向管理或专业方向,明确不同等级的任职标准及评估方法,针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键岗位设计其发展路径、任职的基本年限,目的,设计要点,校园招聘后备人才,补充,C,库后备人才,逐步完善内部造血机制,逐步从对口的高校选择适合某的人才,与对口高校建立紧密关系,前,07,08,年对招聘学生的定位在,2,年左右能进入,C,库,前,09-10,年对招聘学生的定位在,3,年左右能进入三梯队,针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训发展策略,目标：,07,年招聘,8-10,名学生入司；,08,年招聘,15-20,名学生入司；,09,年招聘,20-30,名学生入司；,考虑大学生和研究生的实习计划,目的,工作要点,早期发展/入职培训/岗前培训（1年/3个月/1个月）,使新人在新岗位上迅速发挥出作用,减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失,重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排,对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心,对有经验员工，在,3,个月内要适应公司文化，并对公司业务流程及各部门职能基本正确认识,入职和转正时要严格把关,入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间关键评价其专业能力、学习能力、韧劲,转正前进行转正答辩,入职,1,年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力,目的,设计特征,从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期,入职,转正,1年,决定录用,投递简历,人员甄选,进一步吸引,入职培训,职业探索,5年,早期发展,最佳雇主形象宣传,长期职业发展,面试、测试、筛选,研讨会、短期实习,入职培训(公司、部门),工作计划、课堂培训、短期轮岗等,工作及发展计划、课堂培训、部门内轮岗、职位升降、进修等,招聘,人才吸引,人才发展任用保留,工作及发展计划、课堂培训区域调动、跨部门轮岗、特殊任命等,对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系的目标是三年内做好第一阶段,培训发展体系第一阶段,培训发展体系第二阶段,培训发展体系第三阶段,优秀的课堂培训课程体系；,完善的课堂培训管理流程；,优秀的内部讲师,源源不断的造就出优秀的中高层领导者,建立自动化的内部造血机制、转化机制,业务经理都是优秀的教练,不断沉淀积累公司的智力资本（十万个怎样做事情），,建立知识分享的硬件平台与学习型的企业文化：倡导不断学习，鼓励创新与尝试,所有员工都是不同层次的知识分享师,知识管理,