渠道建设与管理.ppt

,第,*,页,你们好,渠道概述,01,渠道是什么？,销量从哪里来？,销量如何提升？,如何实现成功销售？,1.1,渠道是什么？,渠道是,:,产品从生产企业转移到消费者手中所经过的通道；,渠道是,:,由各地忠诚于生产企业的经销商和零售商组成的产品销售体系；,在,“,产品和价格,”,高度同质化的买方市场背景下：,渠道成为了企业制胜市场的关键，如果不能牢牢掌控渠道，企业就失去了生存发展的源泉和动力。,渠道又称：销售渠道、分销渠道、销售网络,1.2,渠道有哪些类别？,经销商,零售商,零售商,零售商,代理商,经销商,生产企业,生产企业,生产企业,生产企业,消费者,消费者,消费者,消费者,0,级渠道,1,级渠道,2,级渠道,3,级渠道,按,中,间,商,层,级,数,量,1.3,企业为什么要执行经销制？,深度分销喊了多年，为什么企业不一步到位直销终端,/,用户，还要通过经销商做市场？,原因就在于：国内市场地域广阔、售点分散、运费高昂，渠道中间商不可回避、无法替代。,企业的人手不够,没有足够的能独立开发、管理市场的庞大业务队伍，是企业执行经销制的首要原因。,每个县设置一名业务不现实，,大批销售精英不好招，即使招得到，也未必管得住，盲目扩张，一旦管理失控后果不堪设想。,企业对市场不熟,开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长时期的,“,预赔,”,过程。,企业销售人员对当地人文、地理、文化了解不深，仅凭自身力量，能否快速成功开发市场，让人心存恐惧疑虑，企业的风险太大、成本太高。,经销商拥有资源,经销商是,“,坐地虎,”,，有廉价的劳动力资源，在当地拥有成熟的终端网络，跟当地相关部门有千丝万缕的联系，给予经销商权会有比较好的品牌忠诚度，可迅速铺开产品产生销量，企业不需冒太大风险或花费太多投资。,1.4,销量从哪里来？,现代企业成功销售的一个基本法则就是：,谁掌握了终端,(,零售商,),，谁就掌控了渠道，谁就是市场赢家。,因为，终端市场是实际销量产生的地方，是整个销售通路的,“,出水口,”,。,销量从终端来；企业是通过经销商销售，而不是销售给经销商；决胜终端成为共识。,渠道运作：以终端市场建设为中心；,渠道支持：由片面化转向全方位化；,渠道格局：由单一化转向多元化。,渠道发展趋势,业务操作模式,1.5,销量如何提升？,业务员的提成、经销商的利润，企业的业绩，都来源于销量，销量从终端来，没有终端就没有钱途。,业务员的优劣、经销商的大小、企业的强弱，其所辖终端的数量和质量是重要的评判标准。,销量提升措施,2,：,提高终端单店销量,销量提升措施,1,：,增加有效终端数量,务必重视终端！,务必常抓不懈！,务必高效建设！,1.6,业务工作的核心是什么？,研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而结解了。,毛泽东,做销售、做市场，就是做渠道，这是业务工作的核心和基础。,产品、价格、促销等工作的策略制定和落地执行，都要服从于、服务于,渠道目标的实现。,销量,=,渠道,x,（产品,+,价格,+,促销,+,）,不以渠道建设为中心，舍本逐末，其他工作做得再好也是徒劳无功。,1.7,业务经理如何实现成功销售？,开发,/,掌控优质经销商,是实现成功销售的基础,成功业务经理的特征,成功开发优质经销商，并能有效控制管理该客户；,成为经销商操盘手，能指挥其人员、调动其资源；,积极进取，终端好,/,多且不断增长，销量持续提升；,工作状态：闲庭信步，让经销商为企业发展忙碌。,失败业务经理的通病,开发经销商质量不高，不能有效控制和管理该客户；,被经销商控制，沦为其业务员，经销商却无所事事；,安于现状，抱怨、借口特别多，渠道销量停滞不前；,工作状态：疲劳无果、半途而废、最终放弃。,经销商很重要，因为他们是区域市场的真正的操作者，毫不夸张地讲，有什麽样的经销商，就有什麽样的市场。,1.8,经销商是什么？,1,经销商是敲门砖,在新市场开发阶段，凭借其现有网络可以让我们的产品低成本快速入市。,4,3,2,经销商是销售经理,在市场培育发展阶段，厂家通过支持经销商发展获取双赢，鱼水情深。,经销商是对手,我们的任务是协调和牵制经销商力量向有利于企业的方向发展。,经销商是搬运工,密集分销势在必行，经销商的核心竞争力就是把产品快速搬运到众多终端。,部分有发展愿望的经销商已充分意识到：欲在明天的市场上，不被生产企业抛弃，不被同行淘汰，做好终端网络建设是必经之路。,渠道建设,02,为什么要实施目标管理？,如何开发优质经销商？,如何设定渠道建设总目标？,渠道建设目标分解,渠道建设目标落地,2.1,为什么要实施目标管理？,目标管理亦称,“,成果管理,”,。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，,并通过对目标完成情况的检查和奖惩，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。,为什么要有目标？,目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获,目标使我们感觉到工作的意义和价值,目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向,目标清晰可见，焕发激情，激发潜力,以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路,目标是管理经销商的基本出发点,先有目标，才有工作,如果,渠道建设,没有目标，,则渠道建设,工作必然被忽视,业务经理最重要的三件事：,谨慎选择开发优质经销商，为成功销售奠定坚实基础；,为自己和经销商设定目标，即终端的数量、质量目标；,围绕目标对经销商进行辅导和激励。,2.1,为什么要实施目标管理？,2.2,如何开发优质经销商？,01,行销意识,04,管理能力,05,合作,意愿,02,实力,认证,03,市场能力,02,03,04,05,经销商选定务必谨慎，考察务求全面，因为选择不当将至少影响,1,年销售。对新经销商要严进宽出，调整要当机立断，市场不等人。,通过观察门店规模、库房规模、车辆多少等来判断。,通过业务员数量、走访其下辖终端、行业口碑等来判断。,谨慎选择,全面考察,严进宽出,通过谈市场形势、谈经营思路、谈需要的支持来判断。,01,通过接待是否热情、讨价还价是否认真等来判断。,通过库房产品码放、进销存档案、业务考评制度等来判断。,2.2,如何开发优质经销商？,主动进取型,3,被动接受型,2,当年之勇型,1,夫妻老婆店,1,事必躬亲型,2,企业运作型,3,不能主动出击精耕市场，而是坐等客户上门，虽有人、有钱，但手中客户大量流失。,有开发市场的意识，但什么都等着厂家支持，抱着做做样子、应付厂家的心态。,下本钱、抓网络、打基础，专门招人跑不同的渠道，不惜一时亏损，注重长远发展。,夫妻经营，业务员是亲戚，一切凭着感觉走，没有计划，更谈不上管理。,略强于夫妻老婆店，有基本的业务架构和人员，但什么事情都亲力亲为，很难发展壮大。,有库管、有财务、有销售经理，管理制度健全、报表系统严密，注重企业化运作。,按管理状态分,按经营理念分,+,2.2,如何开发优质经销商？,预设立场,冒然拜访,仅做客情,准备不足,开发误区,3.,经销商的开发和管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好；,1.,仅凭一次接触，就认为经销商一定会是好客户，不做全面考察，不做多家比较。,2.,冒然拜访经销商，造成经销商对厂家的轻视、使自己在谈判中处于不利地位。,4.,不重视新经销商谈判，经销商的开发不是靠口才，而是靠准备。不能针对经销商需求，拿出合作及市场开发规划打动客户。不能充分展示企业的产品,/,价格,/,品牌优势。,2.2,如何开发优质经销商？,经销商的六大谎言,卖你们的产品不赚钱,（是商人都这么说）,让我做独家，要多少销量我全包了,（假装有实力，一般完不成任务）,做生意的嘛，就是做人,（假装豪爽，探谈判底线）,我注册另一家公司来操作贵品牌,(,规避对手竞争，不会真心主推,),你们是大公司，亏点钱九牛一毛,(,他不能亏，逼业务做无原则让步,),X,产品,:,广告多、价格低、授信大,(,对厂家业务他都这样说，要政策,),2.3,如何设定渠道建设总目标？,在管理学中有一个非常重要的目标设定原则,SMART,原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。,S,M,A,R,T,Specific,具体的,Measureable,可衡量的,Achievable,可达成的,Relevant,相关的,Time-based,一定时限的,目标设定,SMART,原则,SMART,原则是一个很实际、很方便的实施原则。,目标设定导向,2.3,如何设定渠道建设总目标？,愿景导向,竞争导向,客户导向,问题导向,成长导向,区域市场,远景目标,达成年度,销售增长,超越领先,竞争对手,支持客户,快速成长,解决渠道,发展瓶颈,2.3,如何设定渠道建设总目标？,销量目标测算,步骤二,渠道现状分析,步骤三,渠道目标设定,步骤四,收入目标设定,步骤一,业务经理首先要考虑一下，在新的一年里，你打算拿多少提成？,要实现个人收入目标，需完成多少销量,/,销售额？,销量目标必须大于公司下达任务。,目前你有多少个经销商？多少个终端？能否完成既定销量目标？,要完成销量目标，需要开发,/,提升多少个终端？何时完成？才能确保个人收入目标。,目标设定步骤,剥洋葱法,2.4,渠道建设目标分解,千斤重担人人挑，人人肩上有指标！渠道目标必须分解到每一个经销商及其每一名业务员。,渠道建设不是业务经理一个人的事，调动经销商资源进行团队作业，比个人的事必躬亲更重要。,将大目标分解成小目标，再将小目标分解成更小目标，一直分解下去，直到每个经销商、经销商的每一名业务员，知道,“,个人,”,该干什么。,由大到小,愿景,年度长期目标,半年、季度中期目标,月度短期目标,周目标，直到每个经销商、经销商的每一名业务，知道,“,现在,”,该干什么。,由远及近,业务经理一个人开发,/,维护终端，肯定不如发动经销商的十几个、甚至几十个业务共同开发,/,维护。,01,上下,一致,02,资源保障,03,相互协调,04,平等尊重,分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现，保证厂商的共赢发展。,目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，明确公司对渠道建设的资源支持。,各分目标之间在内容与时间上要协调并同步发展，不能影响总体目标的实现。,在目标分解讨论中，要充分尊重经销商，耐心倾听经销商及其业务的意见。,进行目标分解时要遵循以下要求,，与经销商取得思想上的统一，行动上的一致。,要求经销商建渠道，给经销商下指标，目的是让他多卖货、多赚钱。,2.4,渠道建设目标分解,控制经销商的方法：合同约束；利益诱导；关系维护；业务辅导；资源激励。,经销商根据我司业务经理下达的目标，制定终端开发与维护计划，落实到经销商全体业务员；,经销商业务员根据终端开发,/,维护计划，完成既定工作任务；,我司业务经理，定期检查经销商终端开发,/,维护完成情况及存在的问题，,根据终端开发,/,维护检查结果，协助经销商改进工作计划，确保终渠道建设目标达成。,P,计划,D,执行,C,检查,A,改进,2.5,渠道建设目标落地,分析经销商渠道现状,下达开发与维护目标,制定相应激励政策,配置相应资源支持,参与过程辅导激励,终端开发与维护,2.5,渠道建设目标落地,01.,终端形象建设,1.,两到三年，完成新,VI,形象国内市场全覆盖；,2.,新建展台及门头，公司给予费用支持；,02.,终端样机管理,1.,新品上市终端出样管理；,2.,终端样机的数量持续增加和结构优化；,03.,终端物料管理,1.,店内物料大礼包使用管理；,2.,店外拱门、道旗、帐篷的使用管理；,终端开发维护的,五项重点工作,04.,终端促销管理,1.,重大节点及常规促销活动支持；,2.,促销赠品支持；,05.,销售技巧培训,1.,终端导购的培训管理；,2.,终端销售人员的培训；,渠道建设目标落地关键是终端的开发和维护，业务经理的工作重点是做好,“,资源管理,”,！,遵循,“,锦上添花、雪中送炭、见死不救,”,的原则，将资源向优质经销商、终端倾斜，谁销量大就支持谁。,遵循,“,付出必须有收获,”,的原则，建展台必须多上样机，建门头、配赠品必须多提货，多一台也是销量。,终端维护五项工作是循序的持续过程，要常抓不懈；要使用经销商业务员开展工作，如发物料，做好监管即可。,渠道管理,03,渠道管理存在的问题,如何提高业务能力？,如何做好渠道管理？,3.1,渠道管理存在的问题,压货型,业务经理,观念：厂家和经销商之间就是买卖关系。,行为：压货是唯一工作，其他与我无关。,结果：经销商觉着厂家不负责任，只顾压,货没有服务，卖不动厂家也不管。,观念：经销商是客户，客户就是上帝。,行为：围着经销商转，当苦力，做客情。,结果：与经销商私人关系倒是不错，但经销商,管理只停留在,”,讨好,“,客户的层面。,苦力型,业务经理,部分业务经理的类型及做法,3.1,渠道管理存在的问题,经销商完全反控市场,业务经理的工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络（数量,/,覆盖,/,质量）、库存、价格,一无所知，市场完全被经销商反控。压货不听你的，讨好不理你的。,终端开发停滞不前,经销商处于无管理状态，对经销商的终端开发，没有指标也不做监控，公司落实渠道建设情况，则反馈：,1.,市场形势不好；,2.xx,乡镇没有卖家电的终端,.,上述两种做法都会产生不良的后果，管理不了经销商，也就管理不好渠道。,厂家的各种终端促销资源，完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致新品出样、促销活动、形象提升等不能有效落实，终端销售力无法提升。,终端销售力无法提升,3.1,渠道管理存在的问题,业务人员大多在神志不清的拜访经销商,!,经销商的感觉：这小子来找我，不是要钱就是扯淡。,案例,1,：部分业务经理的老三句,第一句：,“,最近生意咋样,?,”,第二句：,“,货款啥时候给,?,到月底了，指标压力大、帮帮忙！,”,第三句：,“,公司新推出了特价机型，您要多少台？,”,三句话说完，就开始跟经销商扯淡：,嫂子不在家啊？,今天天气好热啊！,最近暴雨成灾了,部分业务经理的经销商拜访案例,3.1,渠道管理存在的问题,案例,2,：经销商的抱怨,业务员：钱老板，您好，最近生意咋样，我来看您来了。,经销商：哎呀！可把您给盼来了，我一直想到公司去找您呢？,业务员：找我有什么问题吗，我今天不是来了吗？,经销商：哎呀、生意难做啊！,某某竞品现在又在搞促销啊、你们公司的支持不够啊,您看看人家竞品,B,、公司又投了多少多少广告，利润又高,咱合作多年，有感情了，我可以不挣钱、但我不能亏钱呀,最近资金紧张，货款一时办不了，特价机也进不了,业务员：钱老板、您说的问题我都知道了。我回去立刻研究解决，,哼哼哈哈嗯嗯哦哦,拜拜、我要走了！,业务经理不看市场、不了解竞品、不掌握终端情况，面对经销商抱怨，真假难辨，就只有听得份！,部分业务经理的经销商拜访案例,3.2,如何提高业务能力？,为什么要提高业务能力？,打铁还需自身硬！只会,“,压货,”,和,“,当苦力,”,，管理不了经销商，也管理不好渠道。,孔子,其身正，不令而行；,其身不正，虽令不从。,3.2,如何提高业务能力？,经销商不变的话题是利润，您要让经销商感觉到您做事认真负责踏实敬业，您在做生意上比他强、比他专业、您能教他很多做生意的方法、您能帮他管理市场帮他创造销量和利润，这个时候您才真正的有客情可言，在经销商面前才有,“,面子,”,，才能用自己的威信去影响经销商。,专业客情是建立在尊重的基础上的，如何让经销商尊重您？,3.2,如何提高业务能力？,01,02,03,04,05,辅导,能力,沟通,能力,专业,能力,管理,能力,督导,能力,比经销商更懂经销商，更懂市场、行业,比经销商更懂产品、更懂市场运作,职业化顾问式管理,灌输公司理念及发展形势,定期通报新产品推出进度,定期通报销售政策和促销支持,帮经销商打造团队、制定制度,规划区域发展及渠道建设,帮助经销商规划产品、管理库存,做好经销商业务员培训,终端形象、新品上市、销售技巧等,赢得尊重、树立权威、成为指挥员,检查经销商终端开发、维护,检查经销商新品推广、终端生动化,发现问题、及时纠正,顾问式职业经理人的五种能力,3.3,如何做好渠道管理？,一要做好经销商的经营分析，充分掌握经销商的销售情况、网络情况、产品情况。,01,02,03,月度经营分析（规模,/,业绩达成,/,销售增长）,销售网络分析,(,网络数量,/,质量,/,增量,),主销产品线分析,(,结构是否合理,/,新品占比,),做经销商月度经营分析，目的是为渠道建设目标下达提供依据；做销售网络分析，目的是为渠道建设确定方向；做主销产品分析，目的是为渠道建设打好基础。,业务经理一定要形成自己的一套渠道和产品策略，让经销商看到钱途。,公司可为业务经理提供经销商数据分析支持，协助各大区实施经销商管理。,3.3,如何做好渠道管理？,二要做好经销商下线市场走访，了解终端情况，了解竞争对手情况，了解市场情况。,经销商下线客户拜访的目的是：整经销商,“,黑材料,”,，只有发现问题，才能借此实施经销商管理。,问题,1,：经销商没有按照渠道建设目标开发新网络，空白市场还在那里，销量如何提升？,问题,2,：经销商未按要求做好终端维护，新品没上样、物料赠品没到位、送货不及时、促销不开展,问题,3,：经销商主销产品型号太少，终端要卖,xx,新品，就是不进货，终端选了其他牌子，卖的很好,问题,4,：发现经销商业务员的问题，要求经销商整改，协助经销商建设管理团队,带着问题拜访,拜访前整理好经销商月度分析结果和,“,黑材料,”,。让经销商不敢捏造事实乱发牢骚，感到你的敬业、专业、功力。,工作,1,上传下达,传达公司最近政策，征询经销商意见建议。处理客诉、核对账务。针对经销商经营问题，共同分析、制定解决措施。,工作,2,产品库存管理,盘点经销商库存情况，针对滞销品、老品制定促销措施尽快消化。适时提出新品上市和产品结构优化方案。,工作,3,市场情况沟通,根据终端市场走访，沟通近期重点工作进度、终端反馈意见、竞争品牌动态、渠道和品项的机会、市场风险防范等。,工作,4,给经销商洗脑,灌输先进的经营理念观念和方法。话题有：终端开发维护重要性、终端生动化、业务员管理、库存管理等。,工作,5,制定工作计划,明确下一步工作重点，制定工作计划、做好经销商业务分工、明确公司给予的支持、明确工作完成的奖励。,工作,6,3.3,如何做好渠道管理？,规范经销商拜访的工作内容，避免,“,三句话,”,拜访。,原则：规律联系、定期拜访。让经销商感觉：你不是来压货，而是来帮他做市场，不躲你。,渠道规划,04,目标,的牵引,危机感,的推促,4.1,提前做好渠道规划,掌握命运、掌控渠道的方法很简单，远离懒惰、提前下手就可以了。,