年度培训计划与预算方案.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,年度培训计划与预算方案,课程内容,培训的目的和作用,培训体系,年度培训计划结构,制定年度培训计划过程与技巧,年度培训计划写作要点,年度培训计划与预算方案范例,年度培训计划推介,常见问题与表格,第一部分,关于培训,培训的目的和作用,培训体系,培训的目的和作用,传递公司文化和企业价值观,沟通公司新的战略目标,在变革期改变员工观念,协助新项目推广、解决眼前问题,提高员工岗位工作技能,推广新的观念、知识和技能,提高团队整体素质水平,个人职业生涯发展,企业竞争力与人才培训的关系,人才培训,核心,技术,核心,人才,核心,才能,企业竞争力,Core Technology,Core People,Core Competency,从经营者立场看人才培训要求（,1,）,创新,改善,维持,KAIZEN,解决问题,提升效率,团队合作,品质改善,INNOVATION,产品创新,激发创意,突破瓶颈,勇于冒险,MAINTENANCE,专业知识,企业文化,品质水准,激励士气,企业内培训的目的,组织面,提高生产力，降低成本,提升品质,有效解决问题,贯彻纪律，沟通共识,增进团队合作效能,个人面,增进员工适应能力与信心,使员工发挥立即作战能力,工作安全,增进向心力，降低流动率与缺勤率,培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,从经营者立场看人才培训要求（,2,）,增进人才的专业能力,知识,（,Knowledge),技能,（,Skill),态度,（,Attitude),强化组织的核心能力,团队合作,（,Teamwork),企业文化,（,Corporate Culture),公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,为什么需要培训？,有勇无谋型,不该录用型,需要激励型,积极进取型,低,低,高,高,能力,意愿,培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,培训体系,组织学习体系,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训需求调查体系,培训课程设计、开发与管理体系,机构与讲师筛选和内部培训师培养体系,培训资格审查与报名体系,培训行政支持体系,培训效果评估与跟踪辅导体系,培训预算控制体系,培训体系,Do,培训,See,评估反馈,Plan,需求调查,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,4,5,人小组,50,本书中每人每月选,2,本,为其他成员讲解,公司规章制度,知识类，如计算机、外语、财务、,PM4,内部培训师,会计师、,PMP,、技术类（如,Cisco),等,专升本、双学位,MBA,、,EMBA,、,MPA,等,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训,岗位要求,人力资源培养计划,培训需求调查体系,需求调查,参加公司会议,与高层经理直接面谈,研究会议纪要和通讯,问卷调查,小组访谈,工作跟踪,直接面谈,问卷调查,绩效考评,培训课程设计、开发与管理体系,培训课程库建立,建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、,PPT,文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。,培训素材库建立,依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。,培训课程开发,依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。,机构与讲师筛选和内部培训师培养,项目,流程,培训机构筛选,培训师选择与课程采购,内部培训师培养,搜集,机构,名单,机构,资质,审评,机构,能力,评价,谈判,签订,合作,协议,入库,确立,主题,审查,课程,大纲,小组,面谈,试讲,试听,签订,合作,协议,入库,确定,资格,标准,TTT,培训,旁听,学习,参与,讲课,试讲,认证,入库,其它培训体系,培训资格审查与报名体系,培训行政支持体系,培训效果评估与跟踪辅导体系,培训预算控制体系,培训体系与培训学院制度范例,D:,培训课程,人力资源,training from xx.ppt,第二部分,年度培训计划,年度培训计划结构,年度培训计划制定过程与技巧,年度培训计划写作要点,年度培训计划结构,封面,目录,执行概要,主体计划,背景分析与需求调查结果分析,关键问题分析,培训目标设定,培训课程安排,行动计划,预期效果与评价方法,预算,附录,年度培训计划制定过程与技巧,培训需求调查与调查结果统计分析,年度培训规划与课程体系设计,培训师资筛选与安排,培训设施与行政安排,培训效果评估与跟踪辅导方案,预算,培训需求调查,培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！,一,.,高层管理者的要求,企业文化,企业精神、行为规范、习俗,战略目标,关键结果领域,制度规范,员工认同,二、解决眼前问题,服务水平差,销售能力不足,跨部门沟通与合作困难,计划与目标管理技能缺乏,不会时间管理,管理者角色错位,三、岗位技能要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales Manager II,Senior Sales Manager I,Sales Manager,Senior Key Account Manager II,Senior Key Account Manager I,Key Account Manager,Developing Coach,Sales Professional,Experienced Sales,Developing Sales,New to Sales,Note:,*Above are descriptors of competency level rather than job titles,SALES COMPETENCY LADDER,Sales Level Descriptors,THE 12 COMPETENCIES,KNOWLEDGE,1.,Customer Value Proposition,2.,Business Awareness,3.,Customer Management,4.,Market Awareness,SKILLS,5.,Relationship Building,6.,Selling&Negotiating,7.,Coaching,Development&Training,8.,Analysis&Problem Solving,BEHAVIOUR,9.,Results Orientation,10.,Working In/,Building Teams,11.,Managing,Performance Self/Team,12.,Entrepreneurship,SALES COMPETENCY PROFILE,Level 4 of the Sales Competency Ladder,核心能力的三个方面,四、变化的要求,传统与现代职业生涯比较,维度,传统生涯,现代生涯,目标,晋升,心理成就感,加薪,心理契约,工作安全感,灵活的受聘能力,运动,垂直运动,水平运动,管理责任,公司承担,雇员承担,方式,直线性、专家性,短暂性、螺旋型,专业知识,知道怎么做,学习怎么做,发展,依赖正式培训,依赖人际互助和在职体验,马斯洛需求论,自我实现,自尊,爱与归属,安全需求,生理需求,培训需求分析,打死我也,做不了！,不好好做我打死你,区分培训问题与管理问题,培训需求分析,培训需求分析的一般方法,业务分析,组织分析,工作分析,调查分析,绩效考评,评价中心,自我申请,群体讨论,基本培训需求分析,以事件为主：解决问题,以组织为主：策略发展,以个人为主：绩效考核,e,化、国际化、学习性组织、,顾客为中、企业文化,差距分析、前程规划、,接班人计划、,销售业绩、团队士气,销售业绩、团队士气、,竞争压力、成长瓶颈、奖励,一、企业文化与企业战略,参加高层管理会议,与高层管理者面谈,结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物,二、新员工入职（,ORIENTATION,）,各部门经理问卷或面谈,使员工成为正式员工的信息,有助于员工了解企业体制的信息,建立员工归属感的信息,公司的历史和经营哲学,公司的使命和目标,让员工熟悉自己岗位职责的信息,三、岗位技能,各级经理、相关员工问卷调查,员工工作观察,关键成功因素和技能,工作过程或程序,员工工作常遇问题,四、技术培训,相关经理和技术员工调查,与工作相关的技术知识,产品知识,五、专项培训,高层管理层、相关项目组长及外部咨询师,公司遇到的问题、原因,项目实行方案及相关技能,有效评定培训需求,1,2,3,4,5,经营目标与方针,专长能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,培训需求调查,(1),经营目标与方针,1.,经营目标与策略,高阶主管指示,访谈或会议,2.,目标管理之展开,目标层级化展开,绩效指标之拟定,达成目标所需加强之能力,培训需求调查,(2),专长能力之要求,1.,建立专长能力蓝图,(Competence Roadmap),从工作绩效思考,从顾客需求思考,从竞争要求思考,2.,调查及分析能力模型,(Skill Module),业务技能,（,Business Skill,）,人际技能,（,Human Skill,）,发展技能,（,S,elf Development,）,专长能力蓝图,(Competence Roadmap),从工作绩效,思 考,从顾客需求,思 考,从竞争要求,思 考,业务技能,Business Skill,人际技能,Human Skill,自我发展,Self Development,角度,能力,培训需求调查,(3),管理问题之解决,1.,分析：,个人绩效不善之原因,2.,分析：,组织绩效不善之原因,3.,分析：,制度作业流程之问题,4.,分析：,造成管理盲点之原因,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,绩效不佳问题描述,需求之能力,知识,(K),技能,(S),态度,(A),培训需求调查,(4),个人生涯之发展,1.,员工性向志趣之面谈,2.,员工工作满意度调查,3.,个人生涯发展之建议,4.,组织发展与自我成长之配合,培训需求调查,(5),未来机会之掌握,1.,组织未来发展之需求,2.,接班人培育计划,3.,标竿设定,(Learning From Best),4.,国际化发展之需求,培训需求调查表,从未来机会分析,未来机会领域,期望的人才能力,培训目标,培训策略,1.,组织未来发展,2.,接班人培育计划,3.,标竿设定,(Learn From Best),4.,国际化发展,评量培训需求之实务作法,1.,依公司作业流程分发培训需求调查表,请各级主管填写后汇总。,2.,培训部门依公司,教育训练体系,与,训练蓝图,整合培训需求总表。,3.,必要时召开教育训练委员会共同决定。,培训个案研讨,1,：企业该如何导入培训制度,个案描述：,本公司为中型之,IC,设计公司，员工人数,86,人。统计去年度全公司之受训时数为,420,小时，训练费用为,120,000,元，平均每人之训练时数不满,8,小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与,R&D,的主管讨论，是否多派,Engineer,去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回答是：目前,R&D,人力很紧，每个工程师都身兼数个,project,，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，,R&D,工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在,Project Meeting,讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，故也无必要另外开课传授。,得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入,ISO,系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，分享员工,;,若导入,ISO,，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实,ISO,，如此教育训练体系亦将能落实执行。,请问：我该怎么做？,问题分析：,对策建议：,培训个案研讨,2,：主管对技术部门人才培训不重视,个案描述：,本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培,训不重视，且有下列观点：,员工自我学习成长，公司没有义务培育。,单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。,年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。,在不景气面临困境如下：,年资,35,年人员留不住，造成业务推动有阻碍。,经验传承断层。,企业转型业务承接面临人才缺乏。,海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。,请问：如何才能改善种状况？,问题分析：,对策建议：,培训个案研讨,3,：高阶主管培训之参与意愿低,个案描述：,今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：,期初在规划阶段,对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？,培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？,运行时间,虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有,“,鱼与熊掌不能兼得,”,之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。,事后的检讨,活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。,诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？,问题分析：,对策建议,培训个案研讨,4,：年度培训计划前的需求调查困难,(1),个案描述：,中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计,126,人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年,10,月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年,10,月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表,(,附件一,),给各部门主管参考，调查期限为,10,月,16,日到,10,月,30,日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。,今年回收纪录及调查状况如下：,NO,部门别,回收日期,备注,1,总经理室,10/18,没任何自身训练需求,2,业务处,10/29,职能相关课程,3,制造处,10/19,无需求,4,研发处,11/10,专业课程,5,财务部,10/21,职能相关训练,6,管理部,10/17,个人成长课程,根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划,(,来年元月才完成计划及开始实施,),，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：,培训个案研讨,4,：年度培训计划前的需求调查困难,(2),*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：,据了解该公司行政部人员共计,3,人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。故无法如期执行回收工作,(,跟催动作,),。,*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：,各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，,还造成双方不愉快,(,执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦,),*,无法真正了解需求：,因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。,*总经理室无任何自身训练需求：,因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得不做。,*制造处无需任何训练：,制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制，,足公应付工作上需求，甚至更有效率。,*研发处需要专业课程：,研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻,(,外训,课程较少；内训,缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资深人员授课,),，故一直无法确切执行训练计划。,*管理部希望多开办个人成长课程：,管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。,由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？,问题分析：,对策建议：,公司年度培训需求调查表,部门工作内容,目标,应加强之能力,项次,需求课程名称,内外训,预定月份,训练单位或讲师,时间,训练对象,预定人数,费用预估,部门名：,日期：,填表人：部门主管：,公司 年度培训需求调查表,部门工作内容,目标,应加强之能力,项次,需求课程名称,内外训,预定月份,训练单位或讲师,时间,训练对象,预定人数,费用预估,开发新产品确保上市时效，并有效掌握开发项目质量,RF,基本概念,产品生产管制流程,专案管理能力,创意设计构想表达实务,外训,2/62/12,工业研究院,36,工程师,1,$,基础,PLC,研习班,外训,3/183/21,生产力中心,16,工程师,2,$,C,C+Programming,外训,46,月,企管顾问公司,30,助理工程师,4,$,产品生产流程管制,外训,710,月皆可,企管顾问公司,28,主管及组员,3,$,Linux,操作系统网络连接,外训,112,月皆可,交大电信所资工所，清大自强中心,32,主管及贳员,6,$,部门：,日期：,填表人：部门主管：,公司 年度培训需求调查表,部门工作内容,目标,应加强之能力,项次,需求课程名称,内外训,预定月份,训练单位或讲师,时间,训练对象,预定人数,费用预估,确保财务资金管理效能并提供快速正确财务信息,*财务与资金管理能力,*税务相关法规之运用,税务规划,外训,3,月,会计事务所,8,所有同仁,3,$,成本实务及控制,外训,5,月,会计事务所,8,所有同仁,3,$,资金融通及外汇风险,外训,7,月,财务主持人协会,8,所有同仁,3,$,证券法令及公司法相关法规,外训,10,月,金融基金会,16,所有同仁,3,$,部门：财务部,日期：,填表人,:,部门主管：,1.,维持性目标,确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度,确保员工能符合公司企业文化及纪律要求,2.,改善性目标,提高效率要求下，学习新技能,提升解决问题能力,3.,创新性目标,从业人员心态及思维转变,增进主管的管理创新能力,年度培训规划与课程体系设计,培训规划,手段,战术,战略,目标,重新思考：培训策略,(1),策略思维,1.,培训品质,2.,切合需求,3.,运用资源,4.,核心能力,5.,减少干扰,6.,经验传承,影响实际作法,找对讲师,课程设计,善用顾问公司,加强核心专长训练,运用外界场地,部门加强,OJT,重新思考：培训策略,(2),策略思维,7.,重点投资,8.,扩大培训,9.,强化团队,10.,要求效果,11.,教学自动化,12.,绩效导向,影响实际作法,增加项目训练,培训内部讲师,加强团队训练,导入行动学习,导入,e-learning,注重问题解决之培训,教育训练体系范例（,1,）,工作外训练,(OFF-JT),公司内部,(OFF-JT),公司外部,(OFF-JT),企业人教育,专门教育,个别研修,O,J,T,职 级,处长级以上,经、副理级,襄 理 玫,一 般 人 员,依单位需要不定时自行实施,阶层别训练,职能别训练,海内外留学,自 修,战略决策能力研修,组织能力开发研修,进阶管理研修,基础管理研修,一般训练新进人员,进阶训练资深人员,业务主管专门技能训练,人员训练金融业务,人员训练一般业务,推广技巧进阶,一般性专题讲演,产业分析与金融趋势专题讲座,金融研修中心训练,新产品技术训练,外部研修讲座,研究所在职进修,国外考察进修,英日语研修支援,函授教育支持,教育训练体系范例（,2,）,OJT(,工作现场训练体系),(,ON JOB TRAINING),海外据点训练体系,自我启发才能体系,SDP,OFF-JT(,集中,训练),国际化人才,培育体系,进修教育,训练体系,新进人员训练体系,内部师资培训体系,管理才能训练体系,基层主管,中阶主管,高阶主管,职能别训练体系,业务人员资材人员,营销人员制造人员,研展人员直接人员,行政人员班组长,财务人员 秘书助理,TQM,训练体系,派外训练：国内、国外,IT,应用,训练体系,部门自办训练,训练体系规划（工作表）,区分,OFF-JT,OJT,SDP,高阶,管理,13,级以上,中阶管理,12,等级,11,等级,10,等级,9,等级,8,等级,基层管理,7,等级,6,等级,5,等级,一般职,4,等级,3,等级,2,等级,1,等级,培训课程三明治体系设计,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,基本技能,岗位技能,基层主管训练蓝图,第一阶段,（一年内）,第二阶段,(,一年以上,),业务技能,A11,新任主管之角色任务,3H,A12,成本意识,3H,A13,基本管理技能,6H,A14,目标管理与绩效考核,3H,A15,人力资源管理,3H,A16,管理与基准,3H,A17,工作效率,3H,A18,智慧财产之保护,3H,A19,简报技巧,3H,A21,计算机化管理,3H,A22,成本分析与控制,3H,A23,思考逻辑,3H,A24,时间管理技巧,6H,A25,技巧,6H,A26,法务常识,3H,A27,.,.,法,6H,A28,管理才能训练,32H,人际技能,B11,关心与助人技巧,3H,B12,有效沟通技巧,6H,B13,人际合作技巧,3H,B14,基本激励技巧,3H,B21,组织内之沟通协调,3H,B22,员工问题分析处理,6H,B23,有效面谈技巧,6H,B24,团队共识之建立,3H,自我成长,C11,自我分析,2H,C12,自我激励技巧,3H,C21,生涯规划,3H,C22,自我管理,3H,中阶主管训练蓝图,Level 1,（,-2,+1 Year,）,Level 2,（,+1 Year More,）,Business,Skills,MB-101,MB-102,MB-103,MB-104,MB-105,MB-106,MB-107,中阶主管角色任务,资讯处理技巧,授能技巧,高效率的工作习惯,专案管理,管理个案研讨,创意思考方法,2H,2H,2H,2H,3H,3H,3H,MB-201,MB-202,MB-203,MB-204,MB-205,MB-206,MB-207,财务报表运用,企业经营模拟,企业再造工程,谈判技巧,问题解决与决策技巧,国际企业,企业成功管理经验谈,3H,6H,3H,3H,6H,2H,3H,Human,Skills,MH-101,MH-102,MH-103,MH-104,咨商辅导技巧,激励艺术,人际冲突管理,管理心理学,4H,2H,3H,6H,MH-201,MH-202,MH-203,MH-204,团队学习,人际敏感度,企业伦理,跨部门沟通技巧,3H,6H,2H,2H,Self,Development,Skills,MS-101,MS-102,MS-103,系统思考,与成功有约,生涯突破,3H,3H,MS-201,MS-202,MS-203,压力管理,自我超越,习惯领域与自我成长,3H,3H,3H,秘书人员训练蓝图,Level 1,（,0,2 Year,）,Level 2,（,2 Year More,）,Business,Skills,SB-101,SB-102,SB-103,SB-104,SB-105,SB-106,SB-107,SB-108,SB-109,公司组织及部门功能介绍,行政作业流程介绍,法律常识,电脑软体运用,会议安排和跟催,部门外训活动规划,主管的行程管理,零用金之管理,中英文书信处理要点,1H,2H,1H,6H,2H,2H,2H,1H,2H,SB-201,SB-202,SB-203,SB-204,SB-205,SB-206,SB-207,SB-208,SB-209,压力管理,冲突管理,高绩效秘书的时间管理,资深秘书经验交流,问题分析与解决技巧,顾客抱怨处理,国际礼仪,如何成为上司得力助手,工作改善与创新技巧,3H,2H,3H,2H,4H,2H,3H,3H,3H,Human,Skills,SH-101,SH-102,SH-103,SH-104,人际关系和沟通技巧,电话应对技巧,办公室礼仪,工作压力与自我调适,3H,2H,3H,3H,SH-201,SH-202,SH-203,SH-204,人际敏感度训练,卓越,EQ,秘书之自我发展与生涯规划,自我激励,3H,4H,2H,3H,采购人员训练蓝图,Buyer,Level 1,（,0,2 Year,）,Level 2,（,2Year More,）,Knowledge,K-101,K-102,K-103,K-104,K-105,K-106,采购者之角色定位,采购合约与法务知识,采购基本技能,采购制度与作业流程,采购计划与预算管理,商情收集与分析运用,1H,2H,2H,2H,2H,2H,K-201,K-202,K-203,K-204,K-205,K-206,采购工作绩效评估与成果管理,关键零组件之供货商管理,采购与国际金融运作,供应商管理实务,采购风险管理,单一供应来源之采购运作,3H,3H,3H,3H,3H,3H,Skills,S-101,S-102,S-103,S-104,S-105,S-106,S-107,S-108,采购谈判与议价技巧,采购成本分析与降价技巧,供应商评选与报价技巧,催料技巧,采购者之人际关系技巧,团队共识建立技巧,表达力,观察力,2H,2H,2H,2H,2H,2H,1H,1H,S-201,S-202,S-203,S-204,S-205,S-206,S-207,采购运作,QDC,管理,组织内之沟通协调,冲突管理,创造力与应变力,采购团队谈判技巧,供应来源开发技巧,向上管理,2H,2H,2H,4H,4H,4H,4H,Attitude,A-101,A-102,人际敏感度训练,自我激励,4H,3H,A-201,A-202,采购自我成长与生涯发展,自我超越,2H,2H,采购主管训练蓝图,Manager,Level 1,（,0,2 Year,）,Level 2,（,2Year More,）,Knowledge,K-101,K-102,K-103,K-104,K-105,K-106,K-107,K-108,中阶主管角色任务,资讯处理,授权技巧,供应商管理,专案管理,管理个案研讨,创意思考方法,采购绩效管理,3H,2H,2H,2H,3H,3H,3H,3H,K-201,K-202,K-203,K-204,K-205,K-206,K-207,K-208,国际采购策略,如何与供货商建立双赢的合作关系,采购谈判策略与运作,如何运用标竿设定于采购效能提升,企业改造与采购管理,21,世纪采购新趋势,采购与公共关系管理,采购与电子商务,3H,3H,3H,3H,3H,3H,3H,3H,Skills,S-101,S-102,S-103,S-104,采购问题分析与决策技巧,培育与指导部属技巧,采购团队建立之技巧,沟通与说服技巧,3H,3H,4H,4H,S-201,S-202,S-203,S-204,人事问题之处理,采购团队学习技巧,激励与领导,e,化采购技巧,2H,3H,2H,4H,Attitude,A-101,A-102,A-103,人际敏感度训练,自我激励,压力管理,4H,3H,3H,A-201,A-202,A-203,采购自我成长与生涯发展,自我超越,与成功有约,2H,2H,3H,关键岗位核心技能课程系列,Key Competences for Key Person,Program,基础,（,0-6,个月）,中级,（,6-24,个月）,高级,（,24,个月以上）,培训,对象,描述,新担任此项工作，对工作要求不熟悉，既无经验又无技能。做事不知从何下手，需要辅导。,或担任此项工作一段时间，了解工作要求，有一定的工作经验，但缺少专业技能。做事不规范、凭感觉，需要培训。,担任此项工作相当长时间，有较丰富的实际工作经验和一定的专业技能，但缺少理论化、系统化指导。,做事规范（甚至循规蹈矩），缺乏创新，缺少系统思维。,有超过两年以上此项工作的实际操作经验，能很好地胜任此项工作，并形成一套自己的工作风格和方法。,需要开阔视野，掌握规划、管理和组织执行项目的能力。,培训,目标,将应做的作对,将能做得做好,从良好到卓越,ELECTIVE COURSES,销售系列课程,对象,初级销售代表,中级销售代表,高级销售代表,/,销售主管,培训,课程,工作流程与工作标准,S01,销售人员自我管理,S09,从销售到管理,S17,客户档案与客户维护,S02,顾问式大客户销售训练,S10,区域管理技巧,S18,专业销售程序与技巧,S03,专业谈判技巧,S11,专业辅导技巧,M02,销售演说技巧,S04,大客户管理技巧,S12,销售过程管理,S19,专业销售员的素质要求,S05,微观市场分析与市场计划,S13,主持销售会议,S20,团队合作,B01,消费者行为与销售心理,S14,销售队伍管理,S21,异议处理与成交技巧,S06,产品策划与市场推广,S15,市场营销管理,S22,竞争销售,S07,品牌定位与广告原理,S16,渠道与经销商管理,S23,目标与计划管理,S08,专业解决问题技巧,B04,协同拜访技巧,S24,时间管理技巧,B02,职业生涯发展规划,B05,培训培训者,T02,ELECTIVE COURSES,客户服务系列课程,培训,对象,初级客服代表,中级客服代表,高级客服代表,/,客户服务主管,培训,课程,工作流程与工作标准,C01,主动服务技巧,C06,从服务到管理,C14,优质客户服务技巧,C02,内部客户服务,C07,服务战略与服务致胜,C15,电话服务技巧,C03,同理心倾听技巧,C08,服务体系运作,C16,处理投诉与抱怨技巧,C04,人际风格与服务,C09,服务过程管理,C17,团队合作,B01,服务满意测量,C10,服务团队管理,C18,专业沟通技巧,B03,专业解决问题技巧,B04,大客户开发,C19,个人形象与商务礼仪,C05,服务利润链,C11,持续过程改进,M12,客户档案与客户维护,S02,专业演讲技巧,C12,跨部门沟通,M10,专业谈判技巧,S11,服务营销,C13,服务与,6,管理,C20,时间管理技巧,B02,职业生涯发展规划,B05,危机与公关管理,L06,ELECTIVE COURSES,管理系列课程,培训,对象,基层经理人,中层经理人,高层经理人,/,领导者,培训,课程,工作流程与工作标准,M01,情境领导,M09,领导艺术,L01,专业辅导技巧,M02,跨部门沟通,M10,突破企业发展瓶颈,L02,关键结果领域与计划,M03,绩效管理与绩效面谈,M11,战略管理与决策,L03,团队建设与团队领导,M04,持续过程改进,M12,领导者个人行为分析,L04,主持会议技巧,M05,人力资源管理基础,M13,与成功有约,L05,专业沟通技巧,B03,专业解决问题技巧,B04,危机与公关管理,L06,目标选材,M06,非财务人员的财务管理,M14,压力调节与情绪控制,L07,有效授权与激励技巧,M07,专业商务写作技巧,M15,公共形象管理,L08,冲突管理技巧,M08,项目管理基础（,PM4,）,M16,第五项修炼,L09,时间管理技巧,B02,会议报告与讲话技巧,M17,六顶思考帽,L10,ELECTIVE COURSES,其它系列课程,分类,培训管理系列,人力资源,/,行政管理系列,财务,/,生产管理系列,培训课程,工作流程与工作标准,T01,工作分析与职位描述,H01,现代企业财务管理,F01,培训培训者（,TTT,）,T02,人力资源评估与招聘,H02,培训管理,T03,有竞争力的薪酬体系设计,H03,培训体系与流程建设,T04,人力资源发展规划,H04,培训作业管理与培训支持,T05,人事政策与员工关系管理,H05,企业年度培训计划,T06,绩效管理与绩效考评,H06,培训预算管理与控制,T07,企业行政管理,H07,培训效果跟踪与辅导,T08,培训资源库建立,T09,培训项目管理,T10,注：,蓝色字体,为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，,红色字体,为重点推荐课程。,培训师资筛选与安排,相应培训机构介绍,培训师资背景介绍,内部培训师培养计划,培训设施与行政安排,培训报名资格、流程与表格介绍,内训项目场地安排与相关情况说明,选派外训项目介绍,培训部人员职责介绍,招聘人员计划,新增设备计划,训练前准备检核表,工作项次,进度日,如未完成应采取的行动,1,课程目标确认,2,需求调查表发放与需求访谈,3,训练需求汇整，提供讲师,4,受训学员资历调查与分析，提供讲师,5,课程表与需求单位协调完成,6,课程表（含日期）与主管（或高阶）确认,7,场地确认（含设备需求）,8,讲师邀请（发出邀请函）,9,发放课程通知,10,接受报名，人数统计,11,签到表制作,12,课程讲义确认与制作,14,投影片制作,15,课后行动制作,16,分组名单确认,17,餐饮准备,18,教室布置,19,上课文具准备,20,课程串场活动设计,21,前一天提醒讲师上课,课程名称：,开课日期：,讲师：,训练中及课后工作检核表,工作项次,有否改进之处,训练中工作,1,学员报到,2,开训与课前解冻,3,课程表说明，场地环境介绍,4,讲师介绍，讲师茶水与名牌,5,讲师讲课重点纪录,6,协助讲师课程进行,助教,7,纪录课程可改进之处,8,观察学员学习状况,9,课程时间控制,10,课程总回顾与结训,11,录像,12,录音,13,课堂日志,课后追踪,1,教室整理、还原,2,训练使用道具与设备收拾与整理,3,当天课程检讨会,4,课程调查表统计,5,课程结案报告撰写,6,讲师回馈与致谢函,7,课后检讨会,8,讲义归档,9,课程录音资料整理,10,学员受训登录,培训效果评估与跟踪方案,培训需求调查与调查结果统计分析,年度培训规划与课程体系设计,培训师资筛选与安排,培训设施与行政安排,培训效果评估与跟踪辅导方案,预算,训练绩效评估,反向思考：为什么训练没有效果？,训练评估,Level 15,训练之成本效益分析,高效能训练,(IMPACT),反向思考：为什么训练没有效果？,为什么训练没有效果？,需求未掌握,目标定位,讲师,教材,组织主管,管理,1.,未真正掌握重点,2.,方法不对,3.,未做诊断需求,1.,未与业务结合,2.,未与人事结合,3.,缺乏追踪改善,1.,课程目标不明确,2.,