组织行为学——第15章组织文化.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,15-,第,15,章,组织文化,15-,1,组织行为学精要,（原书第,11,版）,斯蒂芬,P.,罗宾斯,&,蒂莫西,A.,贾奇,15-,2,为组织文化下定义并描述组织文化的共同特点；,对比组织文化对人和组织的功能正常性和功能失调性影响；,说明创造并维持组织文化的因素；,展示组织文化是如何传递给员工的；,阐述应当如何塑造道德性文化；,说明国家文化对组织文化移植到其他国家的影响。,通过本章的学习，您将能够：,组织文化,15-,3,将一个组织与其他组织区分开来，并为组织成员共同分享的思想,组织文化的七个特征,15-,4,创新与冒险,注重细节,结果导向,人际导向,团队导向,进取心,稳定性,文化是一个描述性术语,组织文化所关注的是员工如何理解组织文化所具有的上述特征，而并非他们是否喜欢组织文化,描述性的,衡量员工对工作环境的反应：关注员工对组织的感觉,评估性的,15-,5,文化,工作满意度,组织是否具有统一的文化？,15-,6,主文化代表了组织大多数成员所共同拥有的核心价值,亚文化存在于大型组织当中，反映相同部门或地理位置的成员群体所共同面对的问题、情况或者共同拥有的经验,亚文化可能会反应竹文化，但是可能会增加或修改主文化的核心价值,强文化,15-,7,在强文化中，组织的核心价值观不仅深入人心而且广为人知,强文化能够：,对组织成员的行为有很大的影响,增强凝聚力,降低员工流失率,文化的五项基本功能,15-,8,定义边界,表达了组织成员对组织的认同感,使组织成员将对组织的承诺置于个人利益之上,增强社会系统的稳定性,观念形成和控制机制,组织文化会成为一种负担,15-,9,变革的障碍,文化的变革很慢，尤其是在动态环境中,多样化的障碍,文化试图最小化多元化,可能会嵌入普遍的偏见,并购的障碍,许多并购可能因文化部相容而失败,文化的营造,15-,10,组织文化的最终源头是它的创始人,创始人以三种方式营造文化：,只聘用和留下那些和自己的想法、感觉相似的人,将自己的思考和感受方式在社交中灌输给员工,创始人以身作则并令员工内化他们的信仰、价值观和前提假设,保持组织文化的活力,15-,11,选聘,识别并雇用能做好组织工作的人,高层管理人员,通过自己的言行举止建立行为准则,社会化,帮助新员工适应现有的文化,社会化模型,15-,12,初始状态,初步了解组织和自己独特的想法,碰撞阶段,直面组织,调整阶段,员工调整以适应组织,社会化方案的标准,正规化,新员工单独培训,集体的,团队基础,固定的,安排好的活动,有序性,设定角色模式,剥夺式,消磨特点，塑造为组织中的恰当角色,非正规化,新员工立刻就上岗,个体的,个别化的,变化的,没有安排,随机性,员工自己思考,授予式,接受并认可员工现有的特点,15-,13,强有力的方案,中等程度的方案,组织文化是怎样形成的,15-,14,员工社会化的成败取决于甄选过程中能否成功实现新成员与组织的价值观一致以及组织的高层管理人员喜欢使用什么样的社会化方式,员工如何学习组织文化,15-,15,文化通过多种方式传递给员工：,故事,提供解释,仪式,强调关键价值,物质象征,传递重要性,语言,识别和区分员工,营造道德型组织文化,15-,16,具备高度风险容忍性、中低度进取心及同时关注手段和结果特征的强文化通常会形成高度的道德标准。,管理人员以身作则,宣传道德准则,提供道德培训,褒奖道德行为，惩罚不道德行为,提供道德保护机制,营造积极向上的组织文化,15-,17,积极的组织文化强调以下因素：,发挥员工的优势,奖励多于惩罚,关注员工的个体差异性和个人成长,15-,18,国家文化和组织文化：,组织在全球范围内存在,必须意识到本土和国家文化差异,建议和意见：,严重依赖国外市场和劳动力的组织,国家文化确实影响组织文化,所有的管理者必须对文化有一定的敏感性,对全球的启示,15-,19,请在组织较新、规模较小时建立您所想要的文化,对已建立的文化进行变革往往需要几年的时间,对管理者的启示,15-,20,组织文化所关注的是员工如何理解组织文化所具有的上述特征，而并非他们是否喜欢组织文化,可以建立道德型和积极的组织文化，但方法有所不同,国家文化会影响组织文化,请牢记：,15-,21,1.,为组织文化下定义并描述组织文化的共同特点；,2.,对比组织文化对人和组织的功能正常性和功能失调性影响；,3.,说明创造并维持组织文化的因素；,4.,展示组织文化是如何传递给员工的；,5.,阐述应当如何塑造道德性文化；,6.,说明国家文化对组织文化移植到其他国家的影响。,本章小结,