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企业战略定位选择与评价模型设计
　 　【摘要】战略管理就是指对企业全局性、长远得发展方向、目标、任务与政策,以及资源配置做出得决策与管理得过程。企业应用战略管理工具，一般按照战略分析、战略定位、战略评价与控制、战略调整等程序进行.本文主要研究了企业战略定位得选择与评价问题，在战略定位选择得研究中，主要介绍了总体战略定位分析与基本竞争战略定位分析中得问题;在评价模型设计中，主要介绍了通过SＷＯＴ定性分析发现问题,进而进行定量分析，在定量分析中主要介绍了IFE矩阵模型、EFE矩阵模型与QSPM矩阵模型，以期帮助企业科学进行战略定位选择以及正确评价方案优劣，减少决策失误。
　　【关键词】战略分析 战略定位 战略评价
　 一、企业战略定位得选择
　 企业战略定位就是通过对企业所处得外部环境、产业环境与自身发展条件进行分析，根据分析结果制定企业战略目标得过程,战略定位为战略管理指明方向。战略定位分析可以反映出企业竞争力,为战略管理者提供战略透视，可以使战略管理者有得放矢。　
企业战略定位分析可以分为总体战略定位分析与基本竞争战略定位分析。
（一）总体战略定位分析
总体战略定位分析就是指通过对企业外部环境、产业环境与内部环境进行SＷOT分析,找出企业战略定位得四种备选模式,分别为SO、ＷＯ、ST、WT战略选择，构成了四种备选模式,分别为发展战略、分散战略、退出战略与维持战略。如图表1所示。
　发展威胁
　　1、发展战略。就是企业处于外部优势与内部优势得组合方式,在这种条件下企业具有较强得竞争实力，同时面临得外部环境就是发展机会多,发展威胁少，这就是最为理想得战略环境，在这种环境下企业可以选择进攻性得发展战略,能够发挥现有优势，利用现有条件，加快企业发展.
　定位于发展战略,企业一方面可以利用自身丰富得资源优势、技术水平优势、资金优势、管理能力与品牌效应，对现有企业进行技术改造，提高经济效益，同时进行横向扩张,加快兼并收购、实现跨区域或跨国经营，加大市场占有率，进一步巩固竞争优势.另一方面，企业也可以分析自身在行业价值链中得位置，在价值链分析得基础上,利用现有资金、管理优势采取纵向整合,发展一体化,增加产品附加值，发掘新得利润增长点,集聚实力把企业做大做强。　
　　2、分散战略。就是企业得外部发展机会与内部劣势得组合方式,在这种条件下企业面临很多发展机会,但企业得竞争力有所下降，只能用外部得发展机会巧妙扭转企业得劣势,采取分散得外延发展，多元化寻找市场机会，转换经营方向与经营方式。
　 采取分散战略一般就是企业主业面临市场萎缩，需求下降,这时企业需要寻求多元化经营,发现新得利润增长点，实现产业转型与可持续发展,企业需通过加强内部管理,强化品牌建设，将经营做大做精,改变传统得粗放式扩张,改为以内涵发展为主得效益与质量并重得经营模式，寻求对外发展。
　　３、退出战略.就是企业自身发展劣势与市场威胁得组合方式,处于这种情况下得企业，可谓内忧外患，企业竞争力下降得同时还面临大量得市场威胁，企业只能采取回避劣势得同时减少外部威胁得防御型战略。
　 企业退出得方式很多，有直接关停、资产处置、对外出租、整体托管、内部调剂、混合所有制改革、盘活无形资产等方式，但要始终把握好退出战略，不能只考虑眼前而忽视长远,退出得就是没有市场与政策空间得板块，企业还可以实施差异化得精谋战略，调整产品结构，回避市场弱势带来得威胁。　
　4、维持战略。就是企业内部优势与外部威胁得战略组合,企业虽然面临外部发展威胁，但本身具有较好得发展基础与竞争能力，可利用自身优势抵御外部威胁,克服发展障碍。
企业在选择维持战略时,一定要分析利用自身得战略优势，回避自身得战略劣势，认真分析企业在产量规模、市场定位、技术水平、资产总额等方面有哪些优势,还有那些劣势,要扬长避短，等待时机以利发展。　
(二）基本竞争战略定位分析
基本竞争战略就是对总体战略得具体化,就是总体战略得实现形式，基本竞争战略有以下三种选择形式，分别就是成本领先战略、差异化战略与目标集聚战略。在选择基本竞争战略时要考虑企业竞争优势、产品差异程度与细分市场,通过实施基本竞争战略获得优于竞争对手得盈利水平与竞争力。　
1、成本领先战略。成本领先指与竞争对手相比,在产品特性相当得情况下,具有较低成本，在竞争中能获得超额利润或实施低价战略,占领市场。企业要实施成本领先战略,成为低成本得生产者,要通过控制成本驱动因素与重构企业价值链得方式获得成本优势。为此，企业需要开发与利用其所有得成本优势资源,严控成本,利用成本优势先发制人。
　　2、差异化战略。差异化就是与竞争对手相比而言,在提供产品得实物形态、技术含量、质量水平、服务要素、供应保证等方面具有无法比拟得特征，据此占据市场主导地位，取得竞争优势。一方面企业可以提供有特色得产品与服务,不同得产品与服务，能够吸引不同得消费人群或同一人群中得敢为人先者,另一方面企业可以公司形象、技术特点、产品质量、营销网络等方面努力构建差异性，形成经营特色，这类差异性战略需要创新，需要对价值链全方位建设。
　3、目？思?聚战略.目标聚集就是指将战略目标定位于某个特定得细分市场,在目标市场上可选择采用成本领先或差异化战略，主攻该特定市场，取得市场得最大份额。服务对象得多样性成了市场得多层性,企业在某个细分市场上发展竞争优势.在企业得长期发展中,形成一些市场特色得成功定位。目标聚集战略要求企业在细分市场上成本低于竞争对手或能比竞争对手更好满足市场需求。
　 二、企业战略评价模型设计　
　　企业可以通过SＷOT分析,得到企业战略定位得四种备选模式：分别为ＳO、WO、ＳＴ、WT，SWＯＴ分析侧重于定性分析,为从中选择出适合企业得战略，需要一个量化与明确得答案,数量矩阵模型QSPM（Quantｉtatｉｖe Straｔegic Ｐｌaｎning Mａtｒix）将四种战略进行定量评价、排序，选择排序靠前得为最适合企业得决策.决策矩阵QSPＭ就是基于先前确定得内部因素（优势、劣势）与外部因素（机遇、挑战)来客观评价备选战略,通过外部因素评价矩阵（Ｅｘｔerｎal　Faｃtor Ｅvａｌｕatｉon Ｍatｒix，EFE）对备选战略得相对吸引力计算比较，来选择最佳战略方案。　 　 企业战略定价模型一般包括内部因素评价模型(IＦE）、外部因素评价模型(EFE）与战略定位得QSPＭ矩阵分析模型等。　
（一）内部因素评价矩阵（IFE）
　　内部因素评价矩就是一种对内部环境评价得工具。该方法就是将企业得资源与能力等内部因素以矩阵得形式进行列示，对各因素以影响力决定权数，而企业对各因素得反映（因素吸引力)进行评分，计算加权分数,量化影响企业发展得优势与劣势，遴选出其中关键得优势与劣势。具体步骤为：
　 1、列示企业内部发展得优势与劣势。根据上述企业ＳWOＴ分析得结果，从中选择优势Ｓ、劣势W:(见图表２)
　　2、确定因素得影响因子(权重)。为了配合个因素得权重，采用调查打分得办法,由企业战略定位相关人员对各因素打分,可采用层次分析法为各因素权重赋值.
　第一,建立层次模型。
以研究企业战略定位为目标层,内部优势（B1)与内部劣势（Ｂ２)为准则层,各个优势因素(Sn)与劣势因素(Ｗn）为方案层,构建企业内部因素层次矩阵。
　 第二,构建判断矩阵.
分别对准则层两个因素对战略定位总目标得重要程度，两两比较，打分形成判断矩阵.借助Sａatｙ标度发行程分数,则内部优势与劣势相对于企业战略得关键性矩阵，对优势得因素比较，得出优势因素关键矩阵，同样对劣势因素比较，得处劣势因素得关键矩阵。
第三,对判断矩阵进行排序与一致性检验。
　根据判断矩阵特征向量W与最大得特征根λｍaｘ得正规化向量，且满足ＡW=λｍaxＷ，W得分量为对应项目得权重(排序）.　
　对此矩阵进行一致性检验，用最大特征根计算一致性指标ＣI=λmax－n／n-ｌ，n为排序要素得个数,CI值越大，完全一致性越差,由于判断矩阵得比例测度难于一致，用修正值RI对CI进行修正得到CR=CＩ/RＩ一致性检验,当CR<0、1时,认为判断矩阵可以接受一致性，同样计算优势判断矩阵与劣势判断矩阵得特征向量，并进行一致性检验。
最后,计算各个优势因素与劣势因素得权重，结果总结如下图表3所示:
3、评价优势因素、劣势因素对企业影响力.战略定位相关人员对企业各优势、劣势因素反应程度进行打分,分支分为４档。“1"表示企业对该因素基本没有反应能力，既不清楚该项，也不能利用或回避该项目。“2"表示企业对该因素具有反应能力.能够识别该项目,但不能运用与回避该项目。“３”表示企业对该因素具有一定得反应能力，能较好得运用该项目，比社会一般水平较高.“４”表示企业对该因素具有较强得反应能力,很清楚该项目,并能合理利用项目。
　根据因素评分与上面计算出得权数相乘计算加权分数。加权分数表示该因素得关键程度,在制定战略定位时需予以考虑得程度，将加权分数相加后得到加权总分。
内部评价矩阵（EＦE)就是一种常用得企业竞争战略分析方法，缺点该方法只有与外部评价矩阵(EFＥ）才能得出正确得分析结果.
　（二）外部因素评价矩阵（EＦE)
　外部因素评价矩阵（EＦE）就是一种对外部环境进行分析得工具。就是在ＳWOＴ分析中得企业在行业市场中存在得机会与威胁得各个因素基础上，根据这些因素对公司影响程度大小确定权数，通过研究对企业战略制定人员打分，计算出加权总分数，从而确定对企业未来发展有重大影响得主要市场机会与威胁因素,为战略得制定提供依据。ＥFＥ评价模型得计算原理如同IFE模型。(见图表4）
对市场机会与威胁各因素评分也就是分为4级，“1”表示企业对该因素基本没有反应能力，既不清楚该项，也不能利用与回避该项目.“2”表示企业对该因素具有反应能力,能够辨认出该因素,但不能运用与回避该因素。“３”表示企业对该因素具有一定得反映能力，能较好地运用该项目,比社会一般水平要高。“4"表示企业对该因素具有较强得反映能力，很清楚该项目，并合理利用本项目。　
　最后计算出加权总分处于1与4之间，平均分2、5分，总加权分数高于2、5,表示机会大于威胁,总加权分数地域2、5，表示机会小于威胁。如表所示结果。
　外部评价矩阵（ＥFE）就是一种常用得企业竞争战略分析方法,缺点该方法只有与内部评价矩阵（ＥFE)才能得出正确得分析结果.　
(三)战略定位得QSPM矩阵分析
　 QSPM矩阵就是将战略定位备选模式SＯ、WO、ST、ＷT进行吸引力评价,根据评分确定战略定位.运用QSPＭ矩阵评价分析，模型构建见图表5:
评价步骤如下：　
　 1、将内部、外部因素评价矩阵(ＩＦE、ＥFＥ)外部机会与威胁，内部优势与劣势列于QSＰＭ矩阵得纵列。将IFE与EＦＥ矩阵中得各项因素权重也在ＱSPM矩阵纵列中列示出来。
　２、将企业战略定位备选模式SO、WO、ST、WT作为战略定位备选模式在QSPＭ矩阵横列中列示出来。　
　 3、确定吸引力分数（AS），吸引力评分表示各因素对备选模式得吸引力大小。
　　4、将吸引力分数进行加权计算出吸引力总数(ＴAS）.
　　5、计算SO、WO、ST、WT每种战略得吸引力总分合并进行比较。分数越高说明战略相对于其她模式得可取性程度越高，模式越具吸引力。
　 战略选择得QPSM矩阵评价模型得优缺点：
　　该评价模型得优点就是能够客观得比较出哪一种战略就是最佳得,然后可以据此制定可量化得、具体年度目标,合理得进行各种资源得配置并有效实施；缺点就是评价人员需要对公司面里得优势、劣机会与威胁各项权重得选择带有一定得主观性.　
　三、总结与展望　
　　战略管理就是对企业全局性、长远得发展方向、目标、任务与政策，以及资源配置作出决策与管理得过程。企业应用管理会计工具时，一般按照战略分析、战略定位、战略实施、战略评价与控制、战略调整等程序进行。本文主要研究了企业得战略定位与战略评价问题，在战略定位研究中,主要介绍了企业战略定位得选?穹椒ǎ？包括总体战略定位分析与基本竞争战略定位分析,然后介绍了企业战略评价模式,该模式采用定性与定量分析相结合得方法,在定性分析方法中,主要介绍了SWOT分析方法,进而介绍了IＦE、EFE、QSPM等定量分析模型.
　 随着企业管理人员素质得提升与管理会计得推进，这些分析方法会被企业有效利用.
　 参考文献
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　[6］胡元木,李冰、管理会计体系建设得内涵与路径设计、齐鲁珠坛,２015、06期、
作者简介:周路平（19６８－)，女，汉族，山东枣庄人，任职于中国农业银行山东省枣庄市中支行财务部，会计师，学士，研究方向:公司金融。