第三章销售组织构建.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 构建销售组织,【,学习要点,】,销售组织设计的原则,影响销售组织设计的因素,销售组织设计中常见的问题,销售组织的类型,设计销售组织的方法,销售组织的时间管理,第一节 销售组织基本原理,一、销售组织基本含义,（一）含义,销售组织是企业为了实现销售目标而将构成企业销售能力的人、商品、资金、设备、信息等各种要素进行有机整合并使其充分发挥效用的统一体。,销售队伍的组成比例：,2,：,6,：,2,，,完成销售额：,50%,：,40%,：,10%,销售组织四个重要概念：,分工,协调,授权,团队,汇聚功能：将企业中分散的各个要素汇集在一起，形成相互依托、相互补充的统一体。销售额越大企业规模越大，汇聚效应越明显。,（二）组织两大,功能,放大功能：销售组织并不是简单地将各个要素聚合在一起，而是通过有效地组织分工产生放大效应。,原则,精简高效,顾客导向,权责对等,统一指挥,管理幅度,分工协调,二、销售组织建立的原则与影响因素,影响组织建立的因素,商品特征,销售类型与方式,销售范围,销售渠道,环境变化,销售类型分析,：,主要是依据它们在销售过程中遇到了什么样的问题、问题数量多少、问题难度多大，它们决定销售工作的、难易程度。,（,1,）,开发性销售,：是企业销售收入的主要创造者。如接受定单、创造定单,（,2,）,支持性销售,；为实际销售人员所进行的销售活动提供支持。如促销、对客户进行培训与教育,（,3,）,维护性销售,：对客户订单进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障。如可口可乐的销售代表的职责就是将产品送到零售商或连锁店。,在构建销售组织时，需要考虑不同类型销售人员的规模及比例,。,第二节 确定销售组织的类型,一、区域型组织,（一）含义：,在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务相邻销售区域的销售人员由同一名销售经理来领导，而销售经理向更高一级的销售主管负责。,区域结构型销售组织,区域型销售组织,优点：,权力集中决策迅速地域集中费用较低,人员集中便于管理,人员积极性高，人际关系较好，有利于迎接销售竞争的挑战,适应范围,产品单一、性能简单,客户分散、数量众多,缺点：,职能较多，技术不够专一；,独立性强，总部在控制和协调方面难度高,不适应技术高、种类多的情况,问题,准确的销售潜力或工作负荷判断是前提,销售区域可以按销售潜力相等或工作负荷相等的原则加以划定，但每种划分都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等销售潜力的地区给每个销售人员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作绩效的标准。如果各区销售额长期不同，则可判定为各销售人员能力或努力程度的不同所致。,销售区域设计的程序,:,选择控制单元,确定客户位置与潜力,初步确定销售区域,分配销售区域,地区,客户数量,地理面积,工作量,决定销售点数量的因素,影响因素及其划分,销售点数量,渠道长短,长,少,短,多,渠道使用形式,利用型,少,专用型,多,商品的购买特性,选择性商品,少,非选择性商品,多,需求特性,地区集中,少,地区分散,多,二、产品结构型组织,（一）含义：企业按产品分配销售人员，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。,适用范围：对于那些经营产品种类多，产品性能差异大的企业，产品结构型销售组织是被广泛采用的一种方式,公司商品的种类之间性质明显不同,1.,各商品的销售方法与渠道不同,2.,各商品的推销技巧不同或必须具备特殊的,推销主体条件,3.,商品打入市场较晚或市场处境不佳,4.,（二）评价,1,、优点：,销售人员专注某产品的销售工作，产品组合的各个要素更加协调，更好满足客户专门化和复杂化的要求，市场反应速度较快。,产品项目由专人负责，较小的产品不会被忽视,有利于生产与销售之间的调整，容易实现销售计划。,有利于将销售人员培养成为某一方面的专家。,2,、缺点：,销售人员需要兼顾同一类产品在几个省份的销售工作，出差时间较多，可影响其工作效率。,成本支出费用较高,产品经理对其它部门的依赖较高,销售经理的视野逐渐狭窄，缺乏灵活适应能力,产品经理频繁更换，造成营销活动缺少连续性,当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群,销售人员对产品的理解非常重要，随着产品管理的发展，许多企业根据产品或产品线来建立销售组织。特别是当,产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，,按产品专门化构建销售组织比较合适。,例如，乐凯公司就为它的,普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷,配备了不同的销售队伍，普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需了解一定技术的产业用品。,例如，庄臣公司设有几个产品分部，每个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天，几个庄臣公司的销售人员到同一家医院去推销。如果只派一个销售人员到该医院推销公司所有的产品，可以省下许多费用。,宝洁 产品经理创新者,始创于年的宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一，在全球多个国家设有工厂和分公司，其经营的多个品牌的产品畅销全世界多个国家和地区，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆用品等，进入中国市场的“汰渍”、“碧浪”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌，业已深入寻常百姓家庭。宝洁成功的原因何在？除了多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让,品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，,此管理系统是品牌管理的鼻祖，并成为其他运用品牌管理系统公司的楷模。,麦克爱尔洛埃,是世界上第一位品牌经理,年，宝洁推出了新的香皂品牌,“,佳美,”,，但业务发展业绩一直不尽人意。出现这一局面的重要因素就是，,“,佳美,”,的广告及市场营销,“,太过于,象牙,皂化的思维,”,，不同程度上成了,“,象牙,”,皂的翻版。,“,与,“,象牙,”,皂面对同一消费群体，又被规定,“,不允许进行自由竞争,”,的,“,佳美,”,皂，自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。年，宝洁决定为,“,佳美,”,选择新的广告公司，并向这家广告公司许诺，决不为竞争设定任何限制。佳美,”,皂有了自己的广告公司后，为赢取市场，可以自由地、毫无顾忌地与,“,象牙,”,皂展开竞争，就如同与当时别的公司的力士、棕榄等品牌竞争一样，销售业绩随之迅速增长。,三、顾客型组织,企业也可以按市场或顾客类型来组建自己的销售队伍。,适用条件：产品的销售量集中在一些采购量大的客户，或者客户的销售网点分散但是采购集中的企业。,更好地满足顾客需求有利于改善交易关系,可以减少渠道的摩擦,易于开展信息活动为新产品开发提供思路,易于加强销售的深度和广度,商品和市场政策由于受到销售对象的牵制而缺乏连续性,销售人员负担重。培训费用高,主要消费者减少带来的威胁大，不同销售对象之间进行商业活动,销售区域重叠，造成工作重复费用高,各销售活动对象要求的销售技巧不同,商品的关联性强。,本公司的商品在市场上处于强有力的地位,适用范围,优点,缺点,四、复合型组织,如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售人员可以按,区域,产品,产品,顾客,区域,顾客,等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。,销售组织分类表,区域型组织,区域型、产品型组织,区域型、顾客型组织,区域型组织，区域型、顾客型混合型,大,小,渠道,.,客户数,.,差异,市场,产品,品种,.,产品差异,小,大,五、大客户销售组织,指以客户的规模和复杂性为划分市场专业化销售组织，企业设专门机构和人员来负责大客户的销售业务。,销售经理,大客户经理,大客户营销经理,大客户维护主管,区域大客户主管,客户开发专员,客户,服务,专员,客户,维护,专员,大客户专员,企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。,对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍，由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，并且负责协调企业与大客户的关系。,大客户特征,高层对购买决策,采购职能集权化,购买定制化产品,影响购买因素多,过程复杂差异大,要求价格折扣,要求特殊服务,大客户：购买数目大且购买情况复杂的客户,大客户销售案例,我刚接手负责一家公司的数码相机事业部时，该公司的主要业务已转向数码冲印连锁业务上，我的主要任务就是消化公司大量库存的数码相机。经过研究我们决定除了通过,IT,渠道销售外还决定直销走高端礼品市场，市场的背景如下：产 品：数码相机,1,、地方品牌，由于公司的原因在,IT,渠道已经很难出货。,2,、价格在,1000,元,-4000,元之间。,3,、共有四款机型。,客户目标：需要送,1000,元,-4000,元的高档礼品大型企业集团及行政事 业单位等 市场策略：高端礼品市场 目 标：消化掉数码相机的全部库存。当时我的一个部下负责一个大型上市的通信公司，久攻不下，出于“,1,、教给他做,2,、做给他看,3,、让他做给我看”的带人原则，我决定亲自出马，搞定此客户。,此客户的基本情况是：,1,、年销售额达,30,亿的大型上市的通信公司。,2,、该公司的客户是国内各地的电信、移动、联通、铁通、网通公司。,3,、每年的礼品支出在,3000,万左右，礼品价值从,100,元,-5000,元不等。,接手此客户之后，我的销售攻关步骤如下：一、原则：首先，我要了解情况，找到谁是关键人，谁是影响人，谁负责采购,1,、我首先利用我老板的资源，找到客户一个高层领导引见跟办公室李主任（,36,岁的一个女性，她负责礼品的采购）打招呼。,2,、我亲自上门拜访，了解情况。经过沟通之后，详细情况如下：李主任只根据送礼人的需要来负责采购，真正送什么礼品由各地,23,个办事处主任决定，她只能起一个推荐作用。注：李主任办公室里有一个很大的礼品陈列柜，礼品从挂历、衬衣、刮胡刀、工艺品等等达,80,种之多。,3,、直接竞争对手是佳能、尼康等三家产品。竞争对手的优势是：品牌知名度高，先入为主。劣势是：价格高，推动力不大，所以购货不多。我公司的产品的优势是：价格低 劣势是：地方品牌，没有知名度（品牌对礼品的效应影响很大）沟通的结论是：关键人：,23,个办事处主任 影响人：该公司的高层领导 采购人：李主任 销售的难题是：关键人不是,1,个人，而是,23,个办事处主任，且都是驻外地，无法知道这些主任的名单和联系方式，没有见面接触的机会，看似无从下手。,二、对关键人的销售战术是：,1,、想办法找到,23,个办事处主任的名单及其联系方式。经过努力我无意中在该公司的网站上发现了,23,个办事处联系电话和邮箱。并一一打电话找到这些主任，做了初步的沟通。,2,、针对,23,个办事处主任做了一份,#,数码相机礼品方案,建议书，并发到各办事处主任的邮箱里。说明：此方案不超过,1,张,A4,的纸，包括以下内容：,A,、,司的产品；,B,、,我公司产品做礼品的三大优势；,C,、,我公司数码相机做礼品的成功案例；,D,、,数码相机的样品请到李主任处查看和咨询；,F,、,我的联系方式和公司的网站。此建议书最大的特点是简洁、重点突出、条理清楚。（鉴于职业道德，此方案略）,3,、一个星期后，我又分别给,23,个办事处打了一个电话。目的：核实建议书是否收到；加深印象；沟通推动销售。,4,、借,23,个办事处主任回总部开会之机，与他们见面，并邀请他们到我公司参观。,三、对采购人的销售战术是：,1,、请李主任吃饭。,2,、把我公司的,4,款数码相机样机和资料送到李主任办公室的礼品陈列架上。,3,、用我公司的数码相机给李主任办公室的所有人员照了一批数码照片，制成个性化的台历、挂历和影集免费赠送。四、最后的战果是：,1,、从第,2,个月起，该公司每月有,60,台数码相机的定单。（注：当时我公司在华中区的一个经销商一个月的出货量也才,60,台）,2,、通过此案例这个部下在我的指导下，随后又拿下国内一个著名的汽车公司的礼品定单，一次性定了,260,台数码相机做礼品（全国汽车经销商大会赠送用）,3,、把此市场的模式和经验教给经销商，大多斩获不小。,4,、我制作了一套实用的大客户管理表格，以供对新手管理使用。,六、团队销售组织,一个企业在选择采用团队销售组织时，必须考虑很多的因素，诸如,确定团队的规模和职能，以及团队整体和个人的报酬机制问题,。这些决策在很大程度上取决于团队的战略目标。如果团队的主要任务是提供大量的售后服务，通常在团队中要包括支持人员，因为支持人员能更好地理解售后服务的需要，促进销售的完成。另外，随着销售团队规模的增长，个人有减少努力的倾向，因而有必要限制团队的规模,未来销售发展的趋势是由个人销售发展为,团队销售，,销售团队近来发展的趋势，是吸收来自客户公司的代表。,销售组织规模的确定,销售人员数目多少主要取决于两个因素：,企业的发展规模、销售人员流动率,确定销售人员数目方法,边际利润法,任务分解法,销售能力法,工作量法,1.,任务分解法,在企业销售额可预测时，可以通过分解预测销售额来设计销售人员的数量，计算公式为：,销售人员数,=,预测的销售额,/,销售人员完成的平均销售额,假定企业预测明年的销售额为,9000,万元，销售人员平均完成的销售额为,300,万元，那么该企业的销售人员规模就应为,30,人,适用于：,外部：相对稳定的销售环境，销售可以准确预测 内部：公司没有重要的战略调整,。,2.,工作量法,含义：以销售工作量（主要是销售拜访次数）来确定销售组织,规模的方法。企业也经常采用此确定销售人员规模。,步骤：,（）选择一个可将潜在客户清楚地分为几个等级的基础,销售量。,（）根据过去的经验，确定每一等级客户的数目和访问频率，,即每年对该类客户的访问次数。,（）计算企业销售访问的总次数，也就是销售人员的总工作量。,（）确定一个销售人员每年的平均访问次数。,（）估计所需销售人员的规模（访问总次数,每位销售人员的,平均访问次数）。,客户等级,客户数目,访问次数,总访问次数,300,50,15 000,600,30,18 000,900,10,9 000,1 500,5,7 500,合 计,3 300,95,49 500,举例：,如果每位销售人员平均每年可完成,900,次访问，那么所需销售人员的规模是,49500,900,55,（人）。,3.,销售能力法,销售能力法是指企业通过观测销售人员在不同的销售潜力区域的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下企业的销售量和投资收益率，从而选择最佳的销售人员规模。,具体有以下几个步骤：,(1),测量销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力。,(2),计算在各种可能的人员规模下企业的销售收入，计算公式为：,企业销售收入,=,人平均销售额,销售人数,(3),利用各种可能的销售人员规模下的企业销售收入和相应的销售成本以及投资额，就可计算出在各种销售人员规模下的投资收益率，计算公式为：,投资收益率,=(,销售收入销售成本,)/,投资额,(4),根据投资收益率确定最理想的销售人员规模。投资收益率最高的人员规模即为最理想的人员规模,问题,、有足够多的地区做销售潜力的估计,、各区域内的客户组织类型、分散程度等相同,、销售潜力可测量,第三节 销售组织的改进与团队建设一、销售组织是变化的,公司内部条件火化,销售组织变化,公司外部条件变化,如不景气造成的需求停滞、市场成熟情况下销售增长率下降、竞争加剧、竞争焦点的变化、市场地位变化、商品在各流通渠道的比率变化等,1,、新产品、新市场开发,2,、产品,PLC,大变,3,、流通政策变化,4,、产品之间的销售比率大变,5,、销售人员质量结构变化,1,、简化组织改变手续，快速调整,2,、重新集结力量，展开恰当销售活动。,3,、克服单打一和不进行销售职能间调整的缺点,4,、明确人员定位,二、销售组织的改进,销售组织常见的问题分析,销售业绩不振,企业的营销措施与行动无法及时推进,市场开拓和销售面临瓶颈,销售责任不分明,本位主义盛行,销售组织系统混乱公司整日充斥低效率的会议,极端的劳逸不均,销售组织改善的步骤,1,、评价销售组织的绩效,2,、确定组织改进的内容,3,、销售组织改善的检查项目,销售组织的检查,销售员效率的检查,销售政策的检查,三、销售团队的建设,目标,定位,职权,计划,人员,建设团队五要素,（一）销售团队构成要素,目标：销售团队建设第一要素,为什么要建设销售团队？,它是什么样？,基于什么？,能否自我管理？,长期的？,是否选择团队销售，要比较团队与个人的费用与效率：,若团队销售带来的收益率大于单个销售的收益率，则应考虑实施团队销售战略,第三节销售时间管理,销售人员外勤工作时间占绝大部分。,生产性时间：与客户洽谈的时间。,非生产性时间：交通、等待会面、午休、寻找地点等。,研究表明：,与顾客洽谈时间,交通及等待顾客的时间占,整理书面资料、开会打电话时间,礼节性访问时间,小游戏,维尔和伯斯两位时间管理专家调查结果,（,1,）虽然企业都认识到了销售人员时间管理的积极性，但是只有近一半的企业为了改善销售工作，对销售人员如何使用时间进行过正式调查。,（,2,）有,1/4,的企业没有掌握依据购买潜力对客户进行分类的方法，这样就不能把销售工作同购买潜力结合起来，所以也不能有效地使用时间。,（,3,）有,30%,的企业销售人员没有制定销售日程表，大部分时间浪费在决定“到哪里去”和“拜访谁”。,（,4,）有一半以上的企业没有确定对一个客户进行访问的合理次数，以致对客户访问次数过多或过少的现象仍然存在。,（,5,）有,83%,的企业没有确定每次访问所需要的大致时间。,（,6,）有一半以上的企业没有销售计划。,（,7,）有,24%,的企业没有确定客户销售目标。,（,8,）有,72%,的企业没有制定针对每个客户的利润目标。,（,9,）有,81%,的企业采用了销售报告制，其中,69%,的企业还要求销售人员报告每一次销售的情况。,（,10,）有,63%,的企业没有使用指定的销售路线图，因此增加了途中奔波的时间。,（,11,）有,77%,的企业没有使用计算机协助销售人员进行时间和区域管理。,结论：销售经理必须帮助销售人员进行时间管理,一、时间管理,销售经理经常会碰到这样的情况：同时进行多个工作，顾此失彼；下班回家时总感到精疲力竭却又觉得好像还有很多事情没有做完。为什么会出现这种情况呢？,-,时间管理问题,时间管理是指有效地应用时间资源，以达成个人或组织目标的实现。,时间管理要诀：,1,、,认真做好时间优先级管理,:,急、重、轻、缓,事情分轻重缓急，要学会选择，学会放弃，,把重要的事情摆在第一位,。,正确的事、做该做的事、做重要的事。,亲自执行或授权,亲自执行或跟踪,授权、,有时,间亲,自出马,延缓、忽视、,避免或委派,完成工作所,需的时间,人际关系,与其他工作,之间的关系,重要性,排定每天的工作次序 须平衡以下因素,紧急性,不要被琐碎事情给缠住,：,前面所说的“时间优先级管理”，中间有些不太着急的事情，我们不能花费太多时间和精力投入进去,行政人事等后勤部门该负责的“琐事”，比如说：要打印一个重要文件，发现,打印机,坏了；要给客户传真一个合同，发现,传真机,罢工了；要给客户进行远程培训，发现网络断了；正在给重要客户用座机沟通，突然座机没有钱了,已签约的客户的售后问题。,员工个人的私事。上班时间，尽量不要将私生活纳入到工作中来,3,、以简洁合理的方式解决问题,4,、充分运用自己的长处,取长补短，顺时而上,5,、精于授权：,（,1,）决定那些事由自己处理；,（,2,）将一些工作分配给助手做；,（,3,）然后看看其余的，再次决定那些仍可由助理“分忧”，,6,、精简文书作业,7,、井然有序的办公场地,8,、精于开会技巧,你认为最重要的事情是什么？,客户的投诉,下属处理不了的事情的汇报,各种公司报表,领导的“视察”,晚上客户或者朋友的应酬,催债电话,员工培训,自己的学习,二、时间管理的步骤,列单：把自己要做的事情一项一项地记录下来，,并养成良好的习惯。,组织：列好的清单分门别类，再依据重要性安排,次序，并想清楚每项事情应该怎样处理。,删除：看看排在最后的事情是否必要，如果没有,必要，就把它删掉。,习惯,：将列单、组织、删除变成日常生活的习惯。,成就感,：发现自己完成的事情多了。,三、销售时间管理,1,为销售人员规划路线,有个员工，曾经出差,40,天，辗转,3,省,1,市，最后仅仅签了一个,4000,元的意向性合同回来，光差旅费和通讯费就高达,6000,多元，弄得人也憔悴，企业领导还骂他。这就属于典型的没有认真核算拜访客户的时间，徒徒将时间消耗在路程和无意义的拜访中了。,某大石油公司的一个训练主管，为推销员设计了一个预估工业产品推销方法，他给每人一张表格，并建议他们在每周开始前将它填好。填表只要半个钟头，但在填完后每个人都找出访问客户的最佳途径，而且每个停留点上所该做的事，也都记在上面，再不会被遗忘掉了。把事情依其重要性列成表，从最重要的开始做，完成后，核对一下，再从表中册掉它。,（,1,）综合考虑，统筹安排。尽量用最少的时间、最少的费用，走访尽可能多的客户。,（,2,）销售人员每一次做出差计划安排的时候，首先要考虑的问题：要拜访哪一些客户或目标顾客？拜访的工作目的是什么？拜访的时机是否适当？然后根据确实需要拜访的目标数量及其所在地考虑出差日程和路线的安排。,（,3,）制定出差日程和路线的时候需要考虑当地的交通情况，避免因为交通工具的转换而浪费时间和延误行程。,（,4,）在出差路线的安排上，除非有足够的理由或特殊的原因，否则就应该避免来回折返，以免浪费时间和金钱。,2,确定拜访频率,（,1,）客户的重要性程度。,（,2,）与客户的熟识程度。,（,3,）考虑客户的订货周期。,原则上，都不出差去拜访客户；只有在签定合同、客户打预付款后，才考虑亲自去拜访；路途太遥远的地方，即便是签定了合同，客户打了预付款，也是委托技术人员上门去安装实施，营销人员继续“龟缩”在公司打电话联系客户，洽谈,合作,；而且，即使真的去拜访客户，也是严格控制时间，尽快赶回公司，然后可以继续联系新老客户，洽谈新的单子。,3.,制定每日、每周、每月拜访计划和完成情况表。,月计划是确定本月需要拜访的客户；,周计划较为具体，需要确定拜访各个客户的具体时间地点，并做好约客户、安排食宿等活动；,日计划是在头天晚上做出的，销售人员已经确定好第二天即将拜访的客户，以及见面的时间地点，并准备销售演示用的相关材料。,预留意外事件处理的时间,、合理利用销售地图,销售地图是确定销售人员在各自区域活动时应遵循的路线。,是采用多种符号和标记的语言来表达市场的相关信息，表示产品进入某区域情况，产品的销售量，市场的问题，重点拓展区域和访问路线和产品的覆盖、客户的分布、竞争者分布、交通便利性标注等。,目的：确保销售人员全面有序地覆盖市场,差旅费用最小化,实训：,你打算明天拜访一些最具有销售潜力的,16,名客户，如下表所示。,1,、在确定交通时间和拜访时间的时候，你可以为每个方格留,15,分钟的时间，每个拜访需要,30,分钟。,、你可以早上,8,点或晚一些时候离开家，如果你要吃午饭，必须是在,15,分钟的整数倍时间里,15,分钟、,30,分钟或,60,分钟，同时注意，客户在中午,11:30,至,13:30,是不会接待销售人员的。,、为了保证有足够的销售时间，你必须要在下午,4:30,之前见到最后一位客户，因为你的客户在下午,5,点以后不接待销售人员，你在下午,5,点后回家。,顾 客,销售潜力（元）,顾 客,销售潜力（元）,A,B,C,D,E,F,G,H,4 000,3 000,6 000,2 000,2 000,8 000,4 000,6 000,I,J,K,L,M,N,O,P,1 000,1 000,10 000,12 000,8 000,9 000,8 000,10 000,客销售潜力表与分布图,销售区域顾客分布地图,