鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,鮑爾風範,迎接變局 領導智慧與勇氣,/7 麥格羅.希爾出版,歐倫.哈拉利Oren Harari著,樂為良譯,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第1页,鮑爾主義三C,Clarity,目標,Consistency,一致,Commitment,承諾,傑出領導者在面對問題時,必須,目標明確、,態度一致,並且做出符合本身能力承諾.,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第2页,把領導統馭書丟掉,本書作者是一位管理學教授,在偶然機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他回憶錄（我美國之旅)之後,竟然有把全部領導統馭藏書丟到窗外衝動.,而我在譯書過程中,也想一探出身、學歷、儀表皆平凡鮑爾,為何會深受美國民眾推崇原因,及其成就顯赫事業源頭.,鮑爾風範p007 譯者序,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第3页,鮑爾過去,、,現在及未來,美國第一位黑人四星上將,美國第一位黑人國家安全顧問,美國第一位黑人參謀首長聯席會議主席,美國第一位黑人國務卿,極可能成為美國第一位少數族裔總統,時間可能在年或20.,鮑爾風範p007 譯者序,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第4页,領袖特質,鮑爾常表示,領袖要,有,能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷,而這些聽來俗套人品條件,往往就是領袖致命傷-,因為极少領袖做得到,.,看看那些檯面上人物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流?,鮑爾認為,假如領袖人品不正,組織必定不入流,則員工應盡速離職,離開這種工作環境.,鮑爾個人操守幾近白紙一張.,鮑爾風範p008 譯者序,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第5页,注意細節,成功領袖或管理大師多半認為:領導人眼光要遠、注意大事、少管細節.,不过鮑爾要求領導人一定要注意細節,並充分掌握訊息進出.,他在擔任參謀首長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出詳實而精確傷亡數字和代價而作罷.,他認為,假如能掌握細節,就會做出截然不一样決定.,鮑爾風範p008 譯者序,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第6页,注意細節,（二)訊息管道,他說主管一定要清楚部門狀況,並安排掌握這些訊息管道,他認為領導人若消息靈通能够事前化解致命傷害.,他告訴作者,他有一隻專屬電話,不一样領域朋友會告訴他,他在華府行情、國會有誰對他有意見,或是他部門有什麼勢力正在滋長等等.,极少看到其它卓越領袖把打探細節當作是正大光明事來做.,鮑爾風範p009 譯者序,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第7页,任務為先,鮑爾能在全球最排外權力走廊光芒四射,不是因為他能力過人,而是因為他经常戒惕自己,別太重視自己感覺,事實比較主要;別太重視自我,要以任務為先-,所以他不會犯了中國讀書人通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去.,鮑爾風範p010 譯者序,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第8页,常青樹特質,鮑爾之所以能受到四位美國總統雷根、老布希、柯林頓和小布希重用,成為華府政壇常青樹,就是因為他做事,根據事實、據理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數字為憑,再加上,品德無暇、沒有私心,常在最後關鍵說服別人成為贏家.,同時他,不過河拆橋、不撕破臉,這些看似平凡組合,事實上彌足珍貴.,鮑爾風範p010 譯者序,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第9页,鮑爾領導嘉言,領導,是做到,管理科學認為不可能做到,藝術.,鮑爾風範p024,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第10页,知道何時該得罪人-,鮑爾領導嘉言,要負責,有時就別怕得罪人.,鮑爾風範p029,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第11页,知道何時該得罪人-,你不可能面面俱到,惹火別人是領袖工作之一.我很早就知道,個人受傷感覺和高品質服務比起來,顯然是微不足道.(鮑爾),領導不是在比誰最受歡迎.,試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸.,為什麼呢?因為怕惹火別人領袖,在做困難決定時可能會,舉棋不定、拖泥帶水.,關心是否受歡迎更甚於關切效益領導人,是不願去面對應該面對人.他們無法賞罰分明,不感挑戰既得利益者.,而無可防止,因為不去挑戰傳統,受害,反而是,自己聲譽與組織績效.,鮑爾風範p031,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第12页,知道何時該得罪人-,適時調整,一九八,年,財星五百大企業Fortune 500,現在有二分之一以上已經不存在了.,原因是這些企業規模龐大、左右市場、資源豐富,但卻不能夠適時調整;,而創新驚人構想都來自那些敢拼、動作快競爭對手.,鮑爾風範p032,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第13页,知道何時該得罪人-,溫情主義,卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)於一九九九年初掌惠普(HP)時也有同感,她形容,企业最大挑戰,是權益與共識結合溫和官僚體系這種企業文化.,為了追求更美好境界,鮑爾最想大力屏除就是這種溫和客氣環境.,我會直言不諱,而你會所以怒不可遏.,鮑爾風範p032-033,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第14页,知道何時該得罪人-,改變現狀,改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至火大.,然而事實上,外在變化會不斷蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好領導人會揚棄傳統智慧,不斷地詢問同仁假如會怎样?為何不?等問題.,他們會,營造放手一試、要求創新、獎勵績效氣氛.,但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞一些人.,鮑爾風範p033,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第15页,知道何時該得罪人,不貿然改造,他謹慎而不操之過急.,在接掌國務院後很快,他寫信告訴我:每個人都要我改造,然而,除非這些人支持我並相信我領導,否則我不會貿然改造,所以鮑爾在準備改造組織時,考慮周詳、有條不紊.即使在規劃新議程、開始推動新改革時,他也會以相當長時間聽取、學習並動員大家共參與變革工作.,鮑爾風範p036,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第16页,知道何時該得罪人-,成功執行長堅持,成功執行長如:奇異(GE)傑克.威爾許(Jack Welch)昇陽(Microsystem)史考特.麥克尼利(Scott Mcnealy)微軟史蒂夫.鮑默(Steve Ballmer)他們都堅持三件事情:,提供資源和機會給每一個人.,明確給予最正确人才最高獎勵.,保證讓長期表現不佳人滾蛋.,鮑爾風範p039,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第17页,知道何時該得罪人,鮑爾領導嘉言,傑出領導人知道,被尊敬遠比 受歡迎主要.,鮑爾風範p043,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第18页,知道何時該得罪人,鮑爾原則,讓績效和變革成為組織優先工作.,界定新遊戲,並要求人人參與.,務必讓表現優秀人活得比績效差人開心.,趕走尸位素餐人.,考慮有沒有可能,沒有些人生氣是因為你推動不力.,鮑爾風範p043-044,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第19页,撞擊,&,火花,鮑爾領導嘉言,假如有一天,你部屬不再告訴你 他們問題,從那一天起,你就不再是他們領導人了.,他們要不是不再相信你能幫助他們,就是覺得你根本不在意.而無論是哪一種原因,都是領導上失敗.,鮑爾風範p045,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第20页,撞擊,&,火花,誠實對話,他成功全是靠誠實對話.,當鮑爾還在帶兵時,他要各階層官兵了解,與他會面時,他是真心想聽他們心裡話.,鮑爾風範p047,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第21页,撞擊,&,火花,小圓桌會晤,鮑爾告訴我,坐在超大桌子後面,徒然妨礙開誠佈公.,在他長期事業生涯中,曾經碰到許多躲在大桌子後面小人.,相形之下,以小圓桌子會晤能傳遞出不一样訊息,可親、對等、安全,並形成信賴感.,鮑爾風範p047,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第22页,撞擊,&,火花,親和力,鮑爾管理哲學,关键原則:親和力,.,領袖有責任讓部屬覺得可親,要讓他們有機會表達意見,而不用害怕官僚體系或個人報復.,鮑爾風範p045,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第23页,撞擊,&,火花,突襲,鮑爾提到他擔任陸軍指揮官時,不惜千方百計讓部屬有機會靠近他.,天天下午,他在同一時間走同一條路,刻意讓人有機會突襲他.,沒多久,有困難人便知道,這是向上司陳情大好機會,而他們也會充分利用這個機會.,他不是為了當好人而天天去散步,而對於剛好聽到話,他也不保證會採取行動.,鮑爾風範p047-048,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第24页,撞擊,&,火花,鼓勵百家爭鳴,想要成功,領導人必須,有意識地靠近有好點子部屬,.p049,你們會發現我作風開放,你們會發現我突然走進來,你們會發現我很想和科員談話.,我想聽各種原始爭論,我不要忙於調和,因為我是一顆圓石,而非有稜有角粗石塊.,我想要聽你們說什麼,我想知道院子裡全部好點子.,鮑爾風範p049-051,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第25页,撞擊,&,火花,鮑爾三個溝通秘訣,(一),鮑爾刻意鼓勵並徵詢暫時平等關係之溝通,以形成更開放文化.,假如有一位班長來見我,我會讓這位年輕人坐下.我會說,告訴我,孩子,你有何高見?接著我會讓他和我爭執,儘可能讓他覺得適合我平等爭執,因為他比我更了解這件事.,在八,年代末期,他詢問幾位手下大兵,對於怎样組成聯軍是否有任何想法,以增加當時代號沙漠風暴(Desert Strom)作戰行動之勝算.,鮑爾就像是個經驗老练釣者,他不只是去嚮導所指定地方釣魚,他不斷尋求全新角度和未經過濾知識,而且資訊來源最好是比他更靠近戰壕人.,鮑爾風範p049-051,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第26页,撞擊,&,火花,鮑爾三個溝通秘訣,(二),鮑爾很清楚促進溝通象徵效力.,在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.假如你說牆有點髒,日落之前它已經被重新漆好了.,所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到同仁心聲.,我辦公室和會議室裡桌子都是圓,沒有首席.,我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章夾克和便裝丟在一旁.,地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純聚會.,鮑爾風範p055,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第27页,撞擊,&,火花,鮑爾三個溝通秘訣,(二),鮑爾很清楚促進溝通象徵效力.,在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.假如你說牆有點髒,日落之前它已經被重新漆好了.,所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到同仁心聲.,我辦公室和會議室裡桌子都是圓,沒有首席.,我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章夾克和便裝丟在一旁.,地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純聚會.,鮑爾風範p055,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第28页,撞擊,&,火花,善用科技加速溝通,鮑爾強調,科技是營造開放溝通環境關鍵工具.,現在,提著筆記型電腦,你能够隨時隨地與任何人連絡,而且獲得資訊是原始、未經過濾、修改、檢查形式,甚至還是即時.,不过,假如組織在心理上和結構上依然保持封閉,那麼投資再多錢在最新科技上也難見成效.,假如領導人與員工始終保持距離,假如主管私藏資訊以鞏固權威,或基層員工不願意表達真心想法,那麼科技將無法如領導人所願,釋放含有附加價值構想並彼此交換.,鮑爾風範p058-059,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第29页,撞擊,&,火花,維持一條單純、未經過濾溝通管道,私人熱線電話,這是他裝在辦公室私人熱線,只有少數幾位可信友人與顧問,也就是鮑爾親信才知道號碼.,他們每個人在龐大美軍系統,當然包含華府在內,都各有各可靠關係網.當這些人想爆料時,就會打這支電話給他.,鮑爾說:當我做對某事或搞砸了什麼,他們會告訴我組織內外反應,以及他們覺得該怎样善後.當有我好消息或當我陷入困境時,他們都會告訴我.,除了鮑爾沒有些人能够接聽這支熱線電話.,鮑爾風範p060-061,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第30页,撞擊,&,火花,聆聽帶動聆聽,與鮑爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此專注聆聽他人說話.這在一次反应了鮑爾儘可能隨時隨地學習決心.,認真聽人說,才能讓人認真聽你說,想法就能更加快速、更可靠地相互交換.,當經理人在攀登企業階梯時,有時會感染到一些怪毛病-他們,耳朵變小了,嘴巴變大了.,他們愈是只說不聽,愈沒有些人聽他們在說什麼.,領導人假如閉嘴聆聽,不但能够學到更多,還能够營造人們願意聽他們說話環境.,鮑爾風範p062-063,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第31页,撞擊,&,火花,打破常規,傑出領導人是規範破壞者.,他們知道,打破常規之後創意才會泉湧,所以要不斷找出溝通和資訊流通障礙,並加以根除.,他們,樹立新系統以縮短繁複組織管線,.,他們要求坦誠,以打造百家爭鳴環境.,鮑爾風範p064,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第32页,撞擊,&,火花,鮑爾原則,維持真實、沒有廢話門戶開放政策.,鼓勵百家爭鳴.,盡可能鼓勵溝通,千萬別讓階級或科層制度擋了你路.,利用科技改進溝通.,視本位主義為溝通大敵.,鮑爾風範p064-065,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第33页,自我陷阱,鮑爾領導嘉言,千萬別讓自己和地位掛鉤,以免當你地位消失時,自我也跟著毀了.,鮑爾風範p067,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第34页,自我陷阱,在被迫改變前先改變,在民間企業裡,企业往往對於外在環境變遷視而不見,他們固守城池,以保護現有產品、流程、已經投入成本與習慣.,為什麼?因為既得利益者勢力龐大,其中甚至牽涉到不少個人和專業投資.,他們為當前敵人造勢,之後又靠這些敵人存活.,鮑爾風範p070-073,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第35页,自我陷阱,改變你工作以免時不我予,當經理人把自我意識侷限於固定地位(我指是工作和心態),不但會危及企業,也將阻礙他們自己事業前途.,不論我們是誰,我們工作都會過時,我們工作技能和習慣價值,天天都在一點一點減少.,績效評鑑最主要問題是:,你對你工作做了多大改變?,你主導方案是否叫人感到興奮?,你啟動了哪些新方案?,有哪些跨部門行動小組邀你加入?,擬採取了哪些新步驟,改进效益、客服、品質或銷售?,你學到了什麼技能和優勢,你有將它應用在改进週遭事物嗎?,過去一年,你授權、委外處理、自動化或刪減了哪些工作責任,又承攬了哪些新責任呢?,鮑爾風範p076-077,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第36页,自我陷阱,鮑爾原則,跨越今日,展望明日環境.,挑戰廣泛普遍智慧.,预防競爭方面短視.,改變就是成長.,鮑爾風範p079,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第37页,別接收不行,全職與臨時,在國家戰爭學院修學位時,鮑爾獲悉畢業後將被派往肯塔基州康培爾堡(Fort Campbell),指揮一,一空降師.,但後來這項計畫臨時有了轉折,當時原指揮官比預定時間提早了兩個月晉升准將,所以他必須马上走馬上任.不过國家戰爭學院不允許學生先行離校,所以有些人告訴鮑爾,它必須在新工作與學位中放棄一個.,步兵部表示,不會讓鮑爾在戰爭學院還有全職時接下臨時指揮工作.,鮑爾毫不屈服告訴他們,何不讓他全職接收指揮任務,而把戰爭學院任務改為臨時.,這種做法罕見但可行,就這樣,鮑爾接下一,一空降師指揮官工作,並在六週後從戰爭學院畢業.,鮑爾風範p082,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第38页,別接收不行,鮑爾領導嘉言,不試,你不知道能得到什麼.,換言之,盡力而為.,擴大可能範圍,別徵求同意,做該做事,真正地作出些事來.,鮑爾風範p084,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第39页,別接收不行,挑戰極限,最正确中級主管與平庸中級主管差異何在,?教育、任期、年齡和性別都不是關鍵原因,真正差異竟是主管盡力促使任務達成方式.,平庸主管,基本上只執行制式命令,並消極等候由上而下新命令.他們態度消極,极少主動提出非正統做法.,他們總是說:,假如沒有被明確通知能够這麼做,那我就不能做.,最正确主管,會不斷繞過職責界線或突破限制.他們挑戰極限,甚至經常私自作主,而且勇於嘗試,經常以自己方式嘗試新事物.他們避開流程和指揮系統而達成任務.,他們總是說:,假如沒有被明確通知不能够這麼做,那我就能够去做.,鮑爾風範p084-085,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第40页,別接收不行,肯擔當,假如領導人不斷地重複著:,對不起,這是個好點子,但我們不能試,因為沒有些人告訴我說能够.,這將大大不利於其信用與權威.,鮑爾風範p085-086,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第41页,別接收不行,鮑爾領導嘉言,提出問題不會被視為 無能或失敗,而是互信象徵.,下屬无须事事向上請示.,鮑爾風範p087,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第42页,別接收不行,鮑爾領導嘉言,鮑爾被問到他非凡成就,是否要歸功於一些遠大計畫.他說不是,他沒有什麼遠大計畫.,他說,:,我盡量讓自己成為最好軍人,而其餘事自然水到渠成.,鮑爾風範p089,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第43页,別接收不行,鮑爾原則,實踐古老軍事格言-沒膽就沒榮耀.,透過各種辦法做到最好.,讓每個人都想力争表現.,別處罰失敗者.,別浪費時間在懲罰願意冒險組織.,鮑爾風範p093-094,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第44页,頭號攪局者,鮑爾成功之因,鮑爾之所以成為能幹領袖,其中一個原因就是,他不輕易受膚淺分析、表象、或杜撰故事所誤導.,鮑爾風範p096,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第45页,頭號攪局者,成功往往招致失敗,預言一個機構未來失敗最正确指標,就是它今天成功.,因為成功太轻易引发自滿.,自滿是組織病毒,一不小心就會使員工逐漸僵化.,而當它被注入更致命成份如妄想或高傲時,很快就會摔得鼻青臉腫.,鮑爾風範p097-098,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第46页,頭號攪局者,未經修飾真相,領袖必須仔細看,要看穿表相.,後來他們只接到簡短通知,而且當時鮑爾已經在來路上了,他說:這點時間只夠你清理咖啡桌和撿起汗衫.,他重點不在整人,而是想看到未經過修飾真相.,他說,這是他了解所負責單位之真面目唯一方法.,他很清楚,大張旗鼓定时出巡看不到真相.,鮑爾風範p099,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第47页,頭號攪局者,成為攪局者,攪局者就是不停地挑剔一個組織例行業務.,讓他們提出並準備回答主要問題:我們在做什麼?對或錯?怎样改進?,想要成為攪局者,領導人必定會,對例行公事和習慣抱持懷疑態度,隨時留心免於自滿,並且不客氣地訓斥自鳴得意與高傲態度.,要想攪局,領導人必須戰戰兢兢、小心翼翼,他,必須不斷質疑、提問和挑戰,他必須不斷想出並制订替换方案與更加好方法.,鮑爾風範p100,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第48页,頭號攪局者,鮑爾領導嘉言,即使新舊事實有所牴觸,也應該盡快找出事實.,赤裸裸真相好過花言巧語,因為真相終究會大白於世.,鮑爾風範p106,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第49页,頭號攪局者,鮑爾原則,做個攪局者.,不接收事情表面價值.,切記,成功帶來失敗,自滿是敵人.,真相與誠實至上.,挖、再挖、用力挖.,鮑爾風範p109-110,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第50页,挑戰專家,鮑爾領導嘉言,組織應該包容那些 敢說國王沒穿衣服 叛徒.,鮑爾風範p111,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第51页,挑戰專家,別怕挑戰專家,鮑爾說:,別怕挑戰專家,即使是在他們熟悉領域裡.,在任何時候,他都尊重週遭人,包含專家,並給足他們面子.,然而,他也隨時認定專家會出錯,他們可能會做出愚蠢決定、行動不當或無心給錯建議.當這種狀況發生時,他會退回該建議並挑戰他們.,鮑爾風範p112-113,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第52页,挑戰專家,思想起源,越戰鬼魂,鮑爾強調個人責任和挑戰專家思想起源,來自於越戰經驗.,戰地將領們共演了一齣戲,從未告訴美國國務卿或總統這是一場打不贏戰爭.,鮑爾風範p114,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第53页,挑戰專家,告訴我,鮑爾告訴同仁說:,假如我沒有穿衣服,請務必告訴我.,鮑爾風範p112-113,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第54页,挑戰專家,煞風景,為什麼鮑爾要挑戰權威,要煞風景?因為他對與會人士有意讓美國任務含糊化做法深覺不妥.他曾有過這種經驗(越戰),深知這種做法一定會帶來不幸.,也許我是越戰鬼魂以往個案不勝枚舉,資深官員和高階將領不强迫文官做出這種明確選擇,假如我所以被視為野餐時臭鼬鼠(鮑爾聞一聞),那就深呼吸一口氣吧.,鮑爾風範p116,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第55页,挑戰專家,挑戰目标,挑戰專家能够,賦予組織新生命,新鮮想法、見解與方案,-尤其是最靠近現場經驗人意見是最珍貴.,他們領導人有責任,去聆聽、過濾、篩選,並執行最好構想,即使這意味著必須冒犯到負責人.,鮑爾風範p117,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第56页,挑戰專家,應聲蟲與冗員,全祿(Xerox)高階主管 蘭德(Barry Rand)經常告訴他管理團隊:,假如你手下有任何應聲蟲,那麼你就是個冗員.,鮑爾風範p117,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第57页,挑戰專家,勇氣與任務,鮑爾明確地要求,領導人要有,道德、生理、心理和精神勇氣.,勇氣不是自我膨脹、吹噓或自殺式行為,而是願意,為了一致目標和卓越表現,以尊重、毫不留情、不退縮方式挑戰他人,包含身邊最睿智、最強硬人.,領導人,不是為了權力遊戲或是想整人,而去挑戰專家專業領域,而是為了達成企業任務,-這是領袖首要工作.,鮑爾風範p121,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第58页,挑戰專家,怎样挑戰,做好你功課,蒐集資料、以創造價值為重、挑戰流程、把結論攤在桌上,並鼓足勇氣和信心挑戰專家,即使這是他們專業領域.,若能這樣做,你可能能够加強組織價值,幫助你自己事業,同時在做真正有趣而具挑釁意味事.,鮑爾風範p122,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第59页,挑戰專家,挑戰心態,不論是你挑戰上司或是屬下挑戰你,切記,意見愈多、聲音愈雜,表示有更多選擇機會.,這一點在事件發展速度超過集體經驗時尤為主要.,鮑爾風範122,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第60页,挑戰專家,近親繁殖,別被專家和優秀份子唬到.,專家多半握有資料卻不會判斷,而優秀份子會彼此惺惺相惜,封閉宛如近親繁殖,只要被真實世界一眼看穿,就會立刻蒼白致死.,鮑爾風範289,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第61页,挑戰專家,鮑爾原則,挑戰專家、找出更加好解決辦法.,意見不合時,注意自重、尊敬和榮譽.,要有耐心.,打造人人自由表達環境.,鮑爾風範122-123,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第62页,貼近敵人,鮑爾領導嘉言,我們必須確定,一旦接收這項新任務,就會貫徹到最後一兵一卒-,就連晚上進來清理垃圾桶人都要清楚了解.,鮑爾風範p127,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第63页,貼近敵人,鮑爾之道,任務就是:,貼近敵人並以火力與戰略行動,(fire and maneuver),殲敵,.,(強力投入),存在理由,.,(明確目標),暫時把複雜計畫、演練、試算表、規劃工具放在一旁,先表明我們到底想要完成什麼以及多想完成.到底為誰而戰?為何而戰?,鮑爾風範p130,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第64页,貼近敵人,明確目標,十九世紀普魯士軍事戰略家克勞塞維茲(Karl von Clausewitz)說:,假如沒有先想清楚要以戰爭達成什麼,以及準備怎样完成-沒有些人能够輕易發動戰爭,最好連想都別想.,鮑爾風範p134,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第65页,貼近敵人,崇簡,(鮑爾成功關鍵原因),簡單能够提供明確與轻易了解解決方案,也能提升執行透明度、專注和執行能力.,無論是否屬於任務價值、政策、績效標準或適當行為範疇,都應盡量保持簡單.,這是個混亂、複雜而陰暗世界,在這種情況下,你個人雷射光束,(即原則,、承諾、目标,),能够引導你團隊安全回家.,當領袖化繁為簡,動員人們追求優異表現將會更轻易.,鮑爾風範p141,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第66页,貼近敵人,崇簡,(讓你老媽也了解),空軍上校吉布生(Hoot Gibson)說過:,假如你沒辦法解釋得讓你老媽也能了解,可能表示你還不夠了解.,鮑爾風範p142,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第67页,貼近敵人,崇簡,(準備好),假如身為領導人你,無法以簡潔有力用語說明,那就是,你沒做好準備工作,.或更糟,你,默認語帶含糊對自己或許比較有利.,鮑爾風範p142,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第68页,貼近敵人,崇簡,(一致),崇簡所衍生最後一項原則就是:,一致.,一致使得領袖可信和有效率.,鮑爾風範p142,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第69页,貼近敵人,崇簡,(效率領袖),有效率領袖 能將抽象複雜 東西變得 易懂而直截了當.,鮑爾風範p144,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第70页,貼近敵人,鮑爾原則,執行正是關鍵所在.,慎選戰役.,保持彈性.,記得鮑爾三C:明確、一致、承諾.,鮑爾風範p144-145,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第71页,人比計畫主要,鮑爾領導嘉言,單憑計畫或是貼在牆上目標圖示無法完成工作,真正完成事情 是人.,鮑爾風範p148,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第72页,人比計畫主要,鮑爾領導嘉言,沒有一個作戰計畫在和敵人交鋒之後依然有效.,鮑爾風範p149,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第73页,人比計畫主要,領導嘉言,有一位陸軍軍官為波斯灣戰爭下結論是:,不是科技贏得這場戰爭,而是人.是訓練精良、士氣高昂、帶領得當一群人.,鮑爾風範p150,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第74页,人比計畫主要,鮑爾領導嘉言,鮑爾對企業領袖演講時說:,你所擁有最主要資產是人,假如不以人為流程最主要关键,必遭失敗.主要不是獲利動機,也不是組織總部規模,而是人.,鮑爾風範p150,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第75页,人比計畫主要,鮑爾領導嘉言,如想成就大事,要從小事著手.,鮑爾風範p158-159,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第76页,人比計畫主要,人才主要,一些非正式調查顯示,像戴爾和威爾許這種高效率執行主管,都,把百分之五十到七十五時間用在和人有關係事情上,包含聘用、面試、獎勵制度、改進工作環境、參與培訓和發展等等.,鮑爾風範p159,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第77页,人比計畫主要,視屬下為夥伴,當鮑爾以,平等共治,來形容其領導風格時,他必須做到遠超乎表面親协力、尊重與開放傾聽.,他不視他們為盲目追隨部屬,而是帶來經驗和專長夥伴.,國務院過去作風是由少數精英把持,制订政策、向下發出命令.鮑爾出任國務卿之後即提出新模式,天天早上八點半到九點他會和四十位一及主管會晤,節奏明快,相互討論事件、政策與關切問題,然後同意怎样授權以確保最有效執行,以及怎样考评追蹤執行狀況.天天都是一樣模式:,參與、協力合作、形成政策、授權、追蹤考评.,新夥伴關係模式讓許多國務院文官士氣大振.,鮑爾風範p160-161,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第78页,人比計畫主要,領導嘉言,沃瑪百貨創辦人沃頓(Sam Walton)常說:,最正确領導人就是為大家服務人.,鮑爾風範p161,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第79页,人比計畫主要,服務領導,在鮑爾擔任德國V營區指揮官時,他告訴弟兄們他,會盡力為他們,爭取完成任務所需要物資.他說,:,假如法蘭克福沒有,我會向美國駐歐陸軍要,假如他們也沒有,我會向華府要.無論怎样我會全力支援你們.,我會全力為你們爭取,竭盡所能使你們工作愈加方便.,完成任務唯一方法,是讓部隊相信你對他們照應.,最後,那些衝上山丘並糾正你錯誤士兵們,才能攻下山頭.,鮑爾風範p162-163,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第80页,人比計畫主要,服務領導,組織不能真完成什麼,計畫也不會成就什麼,管理理論根本就不主要,努力成功與否,端繫於參與工作個人.,只有吸引最正确人才,才能成就大事.,鮑爾風範p292,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第81页,人比計畫主要,鮑爾原則,多靠人,而非計畫或組織.,相信屬下有能力,而每一個工作都很主要,除非你能提出反證.,最少把二分之一時間花在人身上.,視屬下為夥伴,不論階級高低.,實踐服務領導.,鮑爾風範p163-164,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第82页,重视細節,領導嘉言,老布希總統曾說:,當他(鮑爾)向我做簡報時,我發現他安靜有效地做好準備,胸有成竹地回答,減低我恐懼,並給我極大信心.,鮑爾風範p168,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第83页,重视細節,細節主要,一九六四年一月,鮑爾在新舊職務交接空檔,選修了進階探路訓練課程(探路員就是傘兵精英,他們要先於空降部隊跳下,負責標示登陸與空投記號).,在嚴寒一月晚上做最後一次飛行時,身為資深軍官鮑爾指示同學檢查引張帶(static lines),這是傘兵跳下飛機後會自動打開降落傘設計.,幾分鐘後,他命令他們再檢查一次引張帶,及其它夥伴帶子.,又過了幾分鐘,在跳傘前,他親自檢查全部些人帶子,這時他發現一名士官帶子鬆了,而這位士官和他跳傘夥伴都沒有發現這項致命缺失.,鮑爾風範p168-169,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第84页,重视細節,細節決定方向,史學家安柏斯(Stephen Ambrose)提及,二次大戰時艾森豪將軍總是窮追細節.在戰爭中,他總是問氣象報告-不只是天氣預報,而且是部屬怎样做出預測.假如沒有對天候心存質疑,那麼他在奧馬哈海灘(諾曼第當地一海灘之代號)登陸便會被證明是錯誤,也就無法領導部隊在那兒登陸.,你永遠不知道,什麼時候小小細節會成為決定性原因.,鮑爾風範p174-175,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第85页,重视細節,鮑爾原則,在推動重大專案和活動前掌握細節.,利用所掌握細節,做出最好決策與執行.,隨時掌握小節.,防止分析癱瘓.,切記,嚴格要求細節,同等於嚴格要求執行.,鮑爾風範p177-178,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第86页,狀況決定策略,鮑爾原則,管理時不要追逐流行風潮.,隨時做好變革準備.,別打最後一仗.,駕馭變革而非管理變革.,鮑爾風範p189-190,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第87页,用人原則,人才策略,怎样成就大事?,鮑爾,說:,唯有透過吸收最好人才,.,戴爾,說,吸引和留住一流幹才,是戴爾電腦策略性優先要務.,比爾.蓋茲,也說得很明白,多年來他一直強調,微軟必須,不斷延攬最優秀人才,.他還說即使一時之間沒有空缺,還是先用再說.,鮑爾,說,讓你自己為精英所環繞.在新興知識經濟中,脫穎而出將是那些,擁有一流頭腦、最先進競爭力、想像力豐富、反應快速和最強競爭力組織,.換言之,就是擁有最正确人才組織.,鮑爾風範p192,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第88页,用人原則,人才條件,鮑爾建議領袖要延攬、安置並拔擢具備以下能力人選:,尋找,有頭腦,和,判斷力,人,尤其是,能預期並看到即將發生事,人.也找,忠誠,、,正直,、,精力充沛,、,身心平衡,以及,想把事情做好,人.,鮑爾風範p193,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第89页,用人原則,技能與意願,技能學習不易,但也過時得快.,除了那些要求真正少有技能或經驗基礎工作.,聘請已经有這些技能人,(可能已經定型),還不如請有意願和能力學習一流人才.,鮑爾風範p194,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第90页,用人原則,能預期並看見即將,發生,事,能抓住科技、競爭對手、資本市場、人口統計、顧客需求即將變動跡象,並根據他們了解來推陳出新.,如聯邦快遞(FedEx)佛瑞德.史密斯(Fred Smith),鐵定、絕對隔日送達願景.,美體小舖(Body Shop)安妮塔.羅迪克(Anita Roddick),自然健康專賣店願景.,鮑爾風範p196,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第91页,用人原則,忠誠,當我們在辯論問題時,不論你們認為我喜歡與否,忠誠能够讓我知道你們最真實想法.,在這樣情況下,不一样看法能激勵我.,然而一旦達成決議,辯論就結束了.從這時起,忠誠就是執行決策,不論這是不是你決定.,不要事後還進行,政治角力、暗箭傷人、敷衍了事、暗盤交易,企圖破壞決策.,鮑爾風範p198,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第92页,用人原則,品格,品格高上人顯然,能為大我(即宗旨、價值和理想)而戰,他們行動忠實反應本身信念.,他們表達理想方式堅持不變而一致,追求目標時不屈不撓.,資歷豐富但品格微弱人,往往會採取權宜伎俩,.他們很可能把重心放在,耍弄組織政治手腕,或只,做他認為老闆喜歡事,或純,以私人利益為出發點,.,缺乏品格不只是道德問題,也會明確,威脅組織有效運作,.,鮑爾風範p199,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第93页,用人原則,組織品格,假如想讓組織運作得有品格,可能就應該,雇用理念與組織不相牴觸人.,領導人選擇能與團隊一起捍衛同一,宗旨、價值和理想,人選,就能建立起組織品格.,當團隊成員共享相同,宗旨、價值和理想,讓各種不一样思想相互撞擊這樣理念就真能發揮功效,因為每個人都為共同願景和目標賣力.,有了关键,宗旨、價值和理想,共同基礎,成員之間衝突反而轉化成為創新有效途徑,作為從這頭到彼端最正确道路.,鮑爾風範p199,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第94页,用人原則,離職品格,有品格人不只在接收工作時做出正確決定,離職時也光明磊落.,鮑爾風範p200,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第95页,用人原則,衝勁,有一次鮑爾對國務院人員說:我會設法讓事情加速運作,並加速排除障礙.這就是衝勁.,他相信,卓越領袖較能激發其它人衝勁.所以,盡量挑選那些不但能自我勉勵,還能激勵僚屬人來作為領導人.,鮑爾向有新發展事業人說:,管理是科學,領導是藝術.我很想知道誰是領導人才,能夠真正地帶動別人.,鮑爾風範p200-201,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第96页,用人原則,身心平衡,鮑爾不認危領袖應該壓抑強烈自我意識.,選擇那些有自信、當別人知道他們成就時也當之無愧人.,鮑爾尋求不會自我膨脹,不在意媒體報導多寡人.鮑爾指出:要有眼光,保持謙遜態度.這就是身心平衡.,身心平衡也代表自覺.,身心平衡人知道何時該衝鋒陷陣,何時該按兵不動、重新調整陣容,並結交能够截長補短新盟友.,鮑爾風範p201-202,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第97页,用人原則,身心平衡領導人,在結束奇異事業前,威爾許大膽安排資歷淺(但精通網路)小職員教他上網.現在奇異上下都將,資淺教資深,做法奉為圭臬.,沒安全感領導人,多半是身心失衡一群,他們無法和本事比自己高強人共事.,沃瑪百貨前執行長格拉斯(David Glass)經常對內部同仁說:,聘用比你行人,這才是一流領導秘訣.,美國外事協會會長艾德爾說:,看不出鮑爾會因為別人知道比他多而感到不自在.,鮑爾風範p202,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第98页,用人原則,鮑爾原則,根據才幹與價值用人,而不是履歷表.,在找人時,以鮑爾列舉特質來決定聘用和拔擢.,有頭腦,和,判斷力,能預期並看到即將發生事,能力.,忠誠,品格,衝勁,身心平衡,尋找價值一致人.,聘用比你行或能截長補短人.,身為領袖,應身體力行這些特質.,鮑爾風範p203-204,鲍尔风范：迎接变局的领导智慧与勇气,第99页,相信戰壕中弟兄,權力下放,鮑爾說:,戰地指揮官永遠是對