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平衡计分卡
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平衡计分卡(The Blanced ScoreCard，简称BSC）
· 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
· 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
· 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
· 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
目录
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· 1 平衡计分卡简介
· 2 平衡计分卡发展历程
· 3 平衡计分卡基本理论
· 4 平衡计分卡的基本内容
· 5 平衡计分卡详解
· 6 平衡计分卡的优点
· 7 平衡计分卡与战略管理
· 8 什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？
· 9 平衡计分卡应用的成功案例
· 10 本条目相关链接
· 11 外部链接
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平衡计分卡简介
　　平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
　　平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。　
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平衡计分卡发展历程
　　平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）
　　在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
　　ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
　　在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。
　　为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为 "质量提高"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：
　　ADI公司第一张“平衡记分卡”

　　在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”
　　在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！
　　平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）
　　在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。
　　平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
　　1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。
　　平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。
　　平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）
　　1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。
　　以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
　　平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：

　　平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：
　　1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。
　　2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。
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平衡计分卡基本理论
　　实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
图：平衡计分卡框架

平衡计分卡"平衡什么"
　　平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
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平衡计分卡的基本内容
　　平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
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平衡计分卡详解
　　BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
　　1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：

　　2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
　　3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：

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平衡计分卡的优点
　　平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
　　（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
　　（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
　　实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
· 克服财务评估方法的短期行为
· 使整个组织行动一致，服务于战略目标
· 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动
· 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解
· 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养
· 实现组织长远发展
· 通过实施BSC，提高组织整体管理水平
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平衡计分卡与战略管理
　　BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
　　(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
　　(2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
　　(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。
　　分解可以采取两种方式：
　　第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
　　第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
　　(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
　　第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
　　第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
　　第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
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什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？
· 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良　　
· 缺乏有效的员工绩效管理系统　　
· 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等　　
· 希望实现突破性业绩　　
· 需要转型或变革的国营企业　　
· 希望实现长期发展，打造百年品牌　　
· 规范化管理，提高整体管理水平　　
· 提高组织战略管理能力　　
· 二次创业的民营企业　　
· 希望对市场有更快的反应速度
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平衡计分卡应用的成功案例
　　早期使用者获得的成功
　　● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
　　● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
　　● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
　　● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。

战略聚焦组织
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· 1 什么是战略聚焦组织
· 2 战略聚焦型组织的基本原则
· 3 建立聚焦战略型组织
· 4 本条目相关链接
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什么是战略聚焦组织
　　战略聚焦型组织（或战略中心组织）是将组织联盟与组织自身的资源聚焦于组织战略的组织。通过将各种资源聚焦于组织战略去实现组织的使命与愿景。
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战略聚焦型组织的基本原则
　　1、将组织战略释解为组织运营及日常作业
　　2、调整组织结构与机制适应组织战略。组织结构设计的主要目的是实现协同效应。
　　3、将组织战略成为每个人每天的实际工作
　　这个过程不是自上而下的指挥（direction），而是自上而下的沟通(communication)。可以用平衡记分卡的方法向整个组织沟通、培训和宣贯组织战略。
　　4、使组织战略成为持续性地流程。这个流程是双环的，借助于开放的报告系统将组织战略与预算流程联系起来，实现组织战略预算与运营预算的衔接。
　　5、通过高级执行层的领导动员变革。建立战略管理系统。
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建立聚焦战略型组织
　　贝恩管理咨询公司（Bain & Company）1999年的经理人管理实践调查表明：参加调查的公司中，有55%的美国公司和45%的欧洲公司使用平衡计分卡（BSC）。
　　平衡计分卡的成功意味着什么？措施反映管理：一种新的管理工具的出现往往受到管理中基本趋势的驱使。确切地说，我们认为工业经济向知识经济的转变使战略重新变得重要，从而使平衡计分卡的使用成为必然。
　　但是在信息时代竞争，仅有前景和战略是不够的。近期《财富》杂志的一篇封面文章在讨论CEO成败的原因时，强烈谴责认为制订正确的战略就能让公司在竞争中稳操胜券的错误观念。其实，我们估计，70%的情况下，真正的问题不是战略不正确，而是执行不力。
　　执行战略为何如此困难？
　　战略专家迈克尔·波特将战略的基础描述为一个组织选择胜过别人的“活动”。如果战略的基础如波特认为的，是“成百上千个活动的选择和执行”，那么战略不仅仅是一个组织的几个高管人员的事，它必须被每个人所理解和执行，整个组织应该团结在战略周围。绩效管理体系的设计是为了创造组织的团结。这里隐藏着一个使战略管理不力的主要原因：大多数绩效管理体系是围绕年度预算和运行计划设计的，它们鼓励的是短期的、增长性和战术性的行为。这当然是管理的一个必要部分，但还远远不够。你不能用管理战术的体系来管理战略。我们认为正是这种需要——对公司战略性管理的需要促成了平衡计分卡的广泛使用。
　　平衡计分卡：执行战略的新途径
　　1992年《哈佛商业评论》的一篇文章中，介绍了平衡计分卡的简单理念：那就是一个组织的战略必须转化为能被理解和实施的条款。一个对战略描述精确的平衡计分卡可以成为管理体系的组织性框架。
　　早期采用平衡计分卡的组织迄今都取得了令人印象深刻的结果。请参见附文中的案例。
　　这四个例子说明了平衡计分卡的能量。这些执行团队能够成功地执行他们的战略就已经够了不起了，他们取得成绩的速度又显示了每个组织所拥有的潜力。这些组织本来就具备取得成功的能力。人们往往拥有执行战略的技能和知识，但是缺乏中心、行动的一致性和对组织方向、目标的理解，平衡计分卡扫除了这些障碍。
　　成功运用平衡计分卡的公司均聚焦于战略，对管理体系的每个部分进行了再创造，创造了以战略为中心的绩效管理计划。这是背离传统绩效管理计划的一个重要开端。传统的绩效管理计划，要么与预算之类的财务框架，要么与整体质量之类的非财务框架紧密联系。
　　从这些例子中，我们开始看到一个适应新经济需要的新的管理程序的标准。我们称这个程序为战略性公司管理，称这种组织为聚焦战略的组织。在持续的研究中，我们观察到了正在形成中的能让组织围绕战略更好运行的一套原则。
　　原则一：建立发起变革的执行领导团队
　　一个成功的平衡计分卡计划始于这样一种认识，即它不是一个“测评”计划，而是一个“变革”计划。成功的唯一重要条件，是执行团队的积极投入。战略需要变革组织的每个部分，如果占据高位者不是这一过程积极的领导者,变革将不会发生，机遇将被浪费。
　　约翰·考特在《引领变革》一书中，描绘了变革为何必须自上而下开始，由领导者分别实施三项行动。成功的平衡计分卡计划的领导者分明遵循了这一模式。
　　1、树立紧迫感
　　在变革发生以前，组织必须理解，为什么巨大的变革是必要的。这里的几个案例中，几家公司均经历了困难和挑战。尽管变革的需要对高层管理者来说是显而易见的，对于组织的其他人员来说却并不总是如此。人们对原有组织的一贯运行方式感觉舒适。但是，如果他们要想从新的战略中创造利益，他们必须接受和认识到，变革是必要和势在必行的。
　　2、创建领导团队
　　领导团队的活力决定平衡计分卡的成败。成功实施平衡计分卡的公司领导者认识到，他们当前的功能型专家队伍必须转化为一个聚焦战略的、多功能的相互协调型团队。执行团队的成员倾向于从他们个人的功能角度出发看待管理问题，往往极少注意到其他部门的功能及如何运转。每个早期平衡计分卡的使用者均在传统的执行团队中加入了战略问题的专家型经理人。美孚石油和汉华银行的新战略都建立在对客户的细分上。两家公司都在原来包括职能和事业部负责人的领导团队中加入了营销经理。这对打破高管层团队协作的惯有障碍起到了关键作用。
　　3、制定发展远景和战略
　　对每个成功的公司而言，制定公认的远景目标和战略是构建执行领导团队的一个有效途径。平衡计分卡的框架为团队协作,建立一个新的远景目标和战略提供了结构性途径。当战略的每一要素都被转化为计分卡的形式，公司内部就会产生巨大的互动。在美孚石油公司，围绕客户细分（营销）、产量最优化（制造）、资本成本（财务）和供应链管理（运输、管道）等的战略问题成为整个执行团队的共同问题。以往，以上每个问题都被分别当作某个职能经理的势力范围。
　　原则二：将战略转化为可操作的条款
　　将战略放在管理体系的中心，意味着战略是可以被描述、被理解和被执行的。遗憾的是，没有关于战略的标准。如果我们围绕战略来构建管理体系，我们需要一个可靠和一贯的原则来描述战略。
　　平衡计分卡为成功的组织提供这一原则。除了建立计分卡外，这一过程帮助执行团队更好地理解和解释他们的战略。该设计的基础是一个详细说明战略“体系结构” 的战略图表。该表从股东的财务视角（或从合适的非营利性的关键要素）开始，描述了与成功有关的长期指标（如投资回报、股东价值等）,把它们分为长期（增长）和短期（生产力）要素。价值目标用于描述客户的需求，不同的价值目标和不同的目标客户源于不同的战略。总的来说，实践中有三种价值目标（价格、关系和创新）。内部视角的设计将内部商业程序与客户价值目标联系起来。组织的价值链可以被分为三到四个通用的程序（产品创新、客户管理、运营/物流、监管/社会）。最后，学习和发展的视角详细说明了支持独特的客户价值目标和内部程序所需的能力、技术、潮流和战略管理程序。
　　一旦战略图表确定下来，并得到执行领导团队的通过，设计计分卡的措施和目标就成为易于操作的过程。
　　基于我们的经验，我们为不同的行业、过程和战略类别制定了一系列的模板，作为平衡计分卡设计过程的起点。这是揭开战略神秘面纱的重要步骤，并保证使组织聚焦的平衡计分卡确实能够描述战略。
　　原则三：围绕战略联系和整合组织
　　平衡计分卡是描述一个事业部战略的有力工具。然而，复杂的组织由许多事业部构成。按理说，每个单位都应该有不同的平衡计分卡来描述和管理它的战略。基于对企业合并后会产生更大的协同优势的认识，事业部往往会合并成更大的组织。其假设是，如果各事业部能够协调工作，结果会创造比各部分独立作战更大的价值。平衡计分卡能够也应该用于详细说明可以整合各自独立、但又相互联系的各组织绩效的战略联系。
　　公司计分卡应该提供能够详细说明所有事业部都接受的共同目标和主题的高层次模板。例如，公司战略可以是在各事业部之间更公开地共享客户。类似“交互销售”等目标可能会出现在公司计分卡上，每个事业部在自己的战略中应反映这些目标。没有公司的促进，这些联合活动往往无法进行。
　　只有明确了事业部之间的相关性，才能积极地管理它们。成功的平衡计分卡使用者往往会创造一个程序，让每个事业部、支持部门和外部合作伙伴都有一个平衡计分卡。事业部和支持部门恰如其分地把对方分别当成“客户”或“供应商”。各部门间的联系由此建立。
　　原则四：让战略成为每个人的工作
　　据估计，工业化国家所有工作中有约50%为知识性工作。劳动力的知识代表了我们刚刚开始有效使用的一种资产。在此结构中，战略信息和决策不能仅仅局限于首席执行官和高级经理人。知识工人每天都在做战略性的选择。成功的平衡计分卡使用者采取措施保证组织中的每个人理解战略，与之保持一致，并有能力执行它。传统的人力资源体系和程序在促成这一转变中起到了主要作用。
　　要使战略成为每个人工作中的一个有意义的部分，需要：
　　● 通过沟通和教育来创造认知。执行战略的先决条件在于使所有员工理解战略。建立一贯和持续的沟通计划是组织保持一致性的基础。转变每个人对战略的理解，不是某种方法就足够的，必须在所有的沟通媒体上作解释，并由执行官的个人行为来强化。
　　● 个人与组织的一致性。所有平衡计分卡的成功运用者都通过建立员工个人目标的程序将个人与战略相统一，有的甚至创造了个人计分卡。为个人设立目标当然不是什么新鲜事，目标管理（MBO）已经存在了几十年。但是目标管理与通过平衡计分卡所达到的一致性大不相同。目标管理体系中的目标建立在个人所属的组织部门的结构之内，强化面窄，功能停留在思考层面。在平衡计分卡框架内建立的个人目标是多功能的、长远的和战略性的。
　　● 激励性奖酬。成功的平衡计分卡实施者很快就将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起。把酬金和计分卡联系起来是为了释放巨大的能量。大多数成功的平衡计分卡使用者最终总结说，为了根据战略和计分卡中说明的要求调节行为，变革必须通过激励性奖酬来强化。当平衡计分卡与激励性奖酬挂钩，人们对战略细节的关注水平就有了明显提高。
　　原则五：战略与预算挂钩
　　为什么预算与战略保持一致如此困难？因为大多数战略性提案无法对财务结果产生直接影响。相反，它们往往产生第二或第三波的影响。例如，一项传授影响客户信心技巧的培训，反过来会扩大客户关系。这样的连锁反应最终会导致盈利。除非这个因果关系的“假设”被清晰、详细地描述出来，得到大家的信服，而这是大多数预算主任都不会做的事。一个战略性投资是“一连串”的活动，而不是一个简单的线性项目。有鉴于此，大多数组织都应该重新定义他们的计划和预算程序，以反映这些结构性特点。
　　有一家组织成功地运用平衡计分卡的结构解决了这些局限性问题。战略被分解为一系列的主题，采购与资源配备和分销是其中之一。每个主题下都建立了计分卡和联系表。三至五年的延伸目标被提出来，完成这些目标的行动连同成本也被明确。这是预算的初步投入。这种方法有以下几个好处：
1）这种因果关系的模式说明了战略性投资的间接性特点；
2）战略性投资计划提供了一个独立自足的商业案例，明确了一套完整的倡议、投资和预期结果；
3）战略性主题和相关的投资计划为定义责任、跟踪结果提供了框架。
　　对战略性主题和行动的管理为在长期战略和短期投资之间建立联系提供了媒介。
　　原则六：让战略成为连续性的过程
　　战略是一个关于构建未来的假设。这种假设应该不断地被测试，从而可以根据需要调整路线。成功的平衡计分卡运用者使用这个工具，针对计分卡的财务和非财务措施的短期目标调整组织表现。他们利用计分卡核对提案是否按计划执行。这一过程类似典型的每月运营审核，只是审核的不仅仅是财务表现，经理们审核绩效并针对平衡计分卡上的所有措施采取纠正性行动。这一过程创造了战略性焦点而无需保证战略性学习的发生；同时还可以取得更多的成就。
　　成功地使用者不仅仅把平衡计分卡当作管理的一种新型方式，他们用它来讨论战略是否有效。例如，美孚石油的运营会议以平衡计分卡为中心，和那些主要围绕财务措施的会议大不相同。其执行副总裁鲍伯·麦科尔这样评论这种差异：“过去我们是一群控制者，坐在一起谈论分歧。现在我们讨论什么做得对，什么做得不对。什么是我们应该继续做的，什么是我们应该不再做的。我们还需要恢复使用什么样的办法。”
　　计分卡的内在逻辑和外部有效性应该作为战略实施过程的一个正在进行的部分受到检测。发生的事件有可能是在战略和计分卡建立之时没有预见到的。公司需要有不断评估、讨论和更新他们战略的机制。平衡计分卡为这些成功的组织提供了一种工具，使战略成为一个持续的过程而不是一个年度性的事项。
　　聚焦战略
　　平衡计分卡使组织得以引入一种新的治理和审查程序——聚焦战略，而非战术。新的治理程序注重学习、团队问题的解决和训练。审核会议现在将目光投向未来——探索如何更加有效地执行战略、根据战略识别应做的改变——基于从过去学到的东西。
　　这是个适应当代商业体系需求的管理程序，其核心是一个能够明确描述战略的简单的框架和工具。没有这个战略性框架就没有战略管理体系。平衡计分卡是这个管理体系的核心，聚焦战略的组织将用它构建自己的未来。