信息系统项目管理师考试必过笔记---第十一章-项目成本管理.doc

第十一章 项目成本管理

成本管理各过程的输入、输出和技术/工具/方法
管理过程
输入
输出
技术/工具/方法
成本估算
项目章程
项目范围说明书
项目管理计划
WBS
WBS字典
环境和组织因素
组织过程资产
项目成本估算结果
相关支持性详细文件和结果
变更请求
成本管理计划（更新）
类比估算法
确定资源费率（资源单价法）
自下而上的的成本估算（工料清单法）
项目管理软件
卖方投票分析
准备金分析（意外事件的估算）
质量成本
成本预算
WBS
WBS字典
项目范围说明书
活动成本估算
活动成本的支持性细节
项目进度计划
成本基准计划
项目资金需求
项目管理计划（更新）
变更请求
成本总计
管理储备
参数模型
支出合理化原则
成本控制
成本基准计划
项目资金需求
项目管理计划
成本绩效报告
批准的变更请求
工作绩效信息
成本估算（更新）
成本基线（更新）
项目管理计划（更新）
组织过程资产（更新）
绩效衡量
预测完工（完工估算）
变更请求
建议的纠正措施

成本变更控制系统
绩效测量（净值分析）
预测技术
项目绩效评估（偏差分析、挣值分析、趋势分析）
项目管理软件
偏差管理

定义：是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展
开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

项目成本管理

过程
1、 成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。
2、 成本预算：将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。
3、 成本控制：控制项目预算的变更。

成本管理计划：
是对项目成本的规划、组织和控制的方法的行为准则，这个准则可以是正式或非正式的。可以在项目管理计划之内，也可以单独列出。

成本基准:
成本基准是经过批准的成本计划，加上或者减去经过批准的成本变更。成本基准是成本预算阶段的产物，而非估算阶段的产物。许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准。成本基准计划规定了成本基线，成本基线是用来量度与监测项目成本绩效的，按时间分段预算。将按时段估算的成本加在一起，即可得出成本基准，通常以S曲线形式显示。S曲线也表明了项目的预期资金。

项目成本失控的原因：
1、 成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。
2、 许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标
准和规范可行。
3、 思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项目实施过程中将有太
多变量及变数太大，实际成本超出预算成本也在所难免，理所当然。
项目成本估算与项目造价的区别联系：
1、 项目造价中不仅包括项目成本，还包括项目组织从事项目而获取的盈利。
即项目造价=项目成本+盈利
2、 项目成本是项目组织做出项目报价的重要考虑因素之一。

编制项目成本估算的三个主要步骤：
1、 识别并分析项目成本的构成科目，即项目成本中所包括的资源或服务的类目，例如，
人工费、材料费、咨询费等。
2、 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。
3、 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

类比估算法：
类比估算法也被称为自上而下的估算，实质上是一种专家判断法。是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度方面相似的项目。其约束条件在于必须存在类似的具有可比性的软件开发系统，估算结果的精确度依赖于历史数据的完整性、准确度及现行项目与历史项目的近似程度。

自下而上的成本估算：
也称工料清单法。主要思想是把待开发的软件细分，直到每一个子任务都已经明确所需要的开发工作量，然后把它们加起来，得到软件开发的总工作量。

确定资源费率：
估算单价的个人和准备资源的小组必须清楚了解资源的单价，然后对项目活动进行估计。

卖方投标分析：
让卖方先报价,预估项目大概花费成本。

定义：是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确
定项目各项工作和活动的成本 定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划
分与使用规则的一项项目管理工作。

1、 项目成本预算是按计划分配项目资源的活动，以保证各项项目工作能够及时获得
所需要的资源。
2、 项目成本预算同时也是一种控制机制。项目成本预算是度量项目各项活动在实际
实施过程中资源使用数量和效率的标准，项目工作所花费的实际成本应该尽量在
预算成本的限度以内。
3、 项目成本预算为项目管理人员监控项目实施进度提供了一把标尺。项目费用总和
要与一定的实施进度相联系，在项目实施的任何时间点上，都应该有确定的预算
成本支出。

项目成本预算
作用

1、 分摊项目成本到WBS的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所
有工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本。
2、 将每个工作包分配得到的成本再次分配到工作包所包含的各项活动上。
3、 确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累计预算成本，制定
出项目成本预算计划。

步骤

管理储备：
管理储备是为应对未来计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算。它们是“未知的”，项目经理在使用之前必须得到批准。管理储备不是项目成本基线的一部分，但包含在项目的预算中。它们未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分。

定义：是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过
采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、
引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

1、 识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保
证该变化朝着有利的方向发展。
2、 以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，
查找出产生偏差的原因，做好实际成本的分析、评估工作。
3、 对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性的采取纠正措施，必要时可以根据
实际情况对项目成本基准计划进行适当的调整和修改，同时要确保所有的相关变
更都准确地记录在成本基准计划中。
4、 将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。
5、 防止不正确的、不合适的或未授权的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。
6、 在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密
结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现
无法接受的风险。

项目成本控制

内容

挣值分析法（绩效测量）：
是一种进度测量技术，可用来估计和确定变更的程度和范围。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。因而它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一个关键数值----挣值（即已完成工作预算）。

计划值（The Planned Value，PV）：
是计划在规定时间点之前在活动上花费的成本的总价值。

实际成本（Actual Cost，AC）：
是在规定时间内，完成活动内工作实际发生的成本总额。

挣值（Earned Value，EV):
是实际完成工作的预算值。描述的是根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。

完成工作预算（Budget at Completion，BAC）：
整个项目的所有阶段的预算的总和，也就是整个项目的成本的预算值。

成本偏差（Cost Variance，CV）：CV=EV-AC
CV>0,说明项目处于成本节省状态；CV<0,说明项目处于成本超支状态。
进度偏差（Schedule Variance，SV）：SCV=EV-PC
SV>0,说明项目实施超过计划进度；SV<0,说明项目实施落后计划进度。

成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：CPI=EV/AC
CPI>1,表示成本结余，实际成本少于计划成本，资金使用效率高；
CPI<1,表示成本超支，实际成本多于计划成本，资金使用效率低。
进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI)：SPI=EV/PV
SPI>1,表示进度超前，进度效率高；
SPI<1,表示进度滞后，进度效率低。

剩余工作的成本估算（Estimate to Completion，ETC）：
完成项目剩余工作预计还需要花费的成本。
ETC=BAC-EV 或 ETC=(BAC-EV)÷CPI

完工估算或称最终估算成本（Estimate at Completion，EAC）：
项目出现成本偏差，需要重新估算项目的成本。
（1） 假定项目日后的工作将和以前的工作效率相同，未完成的工作的实际成本和未完
成工作预算的比例与已完成工作的实际成本和预算的比率相同。
EAC=(AC÷EV)×BAC=BAC÷CPI 或 EAC=AC+(BAC-EV)÷CPI
（2） 假定未完成的工作效率和已完成的工作的效率没有关系，对未完成的工作，依然
使用原来的预算值，那么，对于完工估算就是已完成工作的实际成本加上未消完
成工作的预算成本。
EAC=AC+BAC-EV
（3） 重新对未完成的工作进行预算，这需要一定的工作量。当使用这种方法时，实际
上是对计划中的成本预算的否定，认为需要重新的预算。
EAC=AC+ETC

间接成本（非直接成本）：
可由几个项目共同分担的成本。包括租金、保险和其他管理费用。

直接成本：
直接归属于本项目的成本。

隐没成本（沉没成本）：
是当前项目的以前尝试已经发生过的成本，花了钱没有起到效果，浪费了的成本。如一个系统上次失败的产品花费了N元，那么N元就是同一个系统的下一个项目的隐没成本。

学习曲线：
在项目使用新技术和方法的初期，项目成员有一个学习的过程，需要投入更多时间和劳动的成本，当学习完成后重复此技术和方法时，单位成本降低。

可行性研究费、项目投标费不属于项目生命期，而属于产品生命期，成本不属于项目生命期发生的直接成本；监理费由业主承担，与项目组无关，也不属于项目生命期发生的直接成本。需求开发费、设计费、实施费、验收费属于项目生命期发生的直接成本。

超出项目经理控制的成本增加因素有：存款利率、贷款利息和税率、原材料成本和运输成本（包括自然、社会（市场）、政治环境产生的成本）。项目日常开支、项目补贴、加班等项目管理范围内的因素是项目经理可以控制的。