战略性人力资源的系统整合与管理讲座.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略性人力资源系统整合与管理(EMBA),中国人民大学劳感人事学院教授、博导,华夏基石管理咨询集团董事长,彭剑锋,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第1页,本课程特点与要求,特点：,全球视野，问题导向,基于战略，系统思索,EMBA教育相关观点,课程要求：,全心投入，互动参加,相互学习，勤于思索,系统掌握，重点深入,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第2页,主要参考书目,书 名,著 者/译 者,出 版 社,人力资源管理概论,彭剑锋,复旦大学出版社,人力资源管理：,获取竞争优势工具,劳伦斯.S.克雷曼著,孙非等译,机械工业出版社,人力资源管理第九版,加里.德斯勒著,中国人民大学出版社,人力资源管理：,取得竞争优势第三版,雷蒙德.A.诺伊等著,刘昕译,中国人民大学出版社,人事管理经济学,爱德华.拉齐尔著,刘昕译,三联书店,北大出版社,战略薪酬：,人力资源管理方法第二版,约瑟夫等著,周眉译,社会科学出版社,人力资源管理译丛：,人力资源战略,詹姆斯.W.沃克著,吴雯芳译,中国人民大学出版社,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第3页,课程要求,全心投入，互动参加,认真准备，勤于思索,系统掌握，重点深入,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第4页,课程目标,经过本课程学习，要求学员了解人力资源管理最新理论与实践，知道从战略角度思索人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建要素及程序和方法，知道怎样利用人力资源管理推进企业关键竞争力形成，学会怎样饰演当代人力资源管理者角色并负担对应职责。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第5页,课程内容,第一单元：,问题提出中国企业战略转型对人 力资源管理提出新要求,第二单元：,企业人力资源战略意识与人力资源战略 管理能力,第三单元：,战略性人力资源管理系统设计,第四单元:人力资源角色与责任负担,第五单元：中国企业人力资源管理经典问题,第六单元：人力资源管理理论与实践探索,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第6页,讲师介绍,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询教授。曾任中国人民大学劳感人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限企业总裁。他既担任国内某大民营企业董事长，又先后创办了我国本土两大咨询企业和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学著名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均含有卓越建树。年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。,彭剑锋教授长久从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他观点、文章和专著对我国人力资源及营销理论与实践产生了重大影响。,彭剑锋教授长久深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为企业、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、教授组组长,他所领导教授团体为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、东风日产共同行动纲领中国移动文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大致系均就出自该团体之手。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第7页,第一单元：问题提出中国企业战略转型和系统变革对人力资源管理提出新要求,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第8页,一、中国企业正进入新战略转型与系统变革期,战略转型八个关键点：,1、从机会导向转到战略导向（,战略性人力资源与关键人才队伍建设,）,2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（,量利平衡，从结构优化要效益，人才结构优化与人均效率,）,3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（,跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手,）,4、企业家个人成功转向团体成功（,企业家转型与领导力建设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构人力资源管理,）,5、从依赖潜规则走向阳光规则,（凭能力凭业绩吃饭阳光规则）,6、从点创新走向系统创新（,系统变革与创新能力提升，企业整体竞争能力提升,）,7、从依赖单一资源到学会整合资源（,经营人才与经营客户，基于价值链产业整合与人才整合,）,8、从本土化走向国际化（,国际化内在管理平台构建与国际化人力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化,）,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第9页,二、企业战略转型与系统变革对人力资源管理提出新要求,将人力资源战略意识有效转化为人力资源战略管理能力，以支撑企业关键竞争力形成及企业战略目标实现。,企业人力资源战略管理能力提升首先取决于企业家与企业经营团体人力资源战略思维确实定与领导力培育。,优化与创新人力资源管理机制与制度，提升企业人力资源管理系统整合与创新能力，确立企业管理整体竞争优势。,企业人力资源整体竞争优势确实立取决于企业各级管理者人力资源管理责任负担及对人管理能力提升。取决于企业业务系统与人力资源专业职能系统衔接与协同。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第10页,经过企业人力资源管理专业化与员工队伍职业化，提升人力资源管理技术含量与人力资源管理产品服务差异化；经过人力资源管理精细化与精益化，提升人均效率与企业人力资源管理开发有效性。,人力资源管理有效性取决于人力资源专业职能队伍职业化与管理者职业化。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第11页,本单元案例与研讨：,案例：神州数码战略转型与“D计划”（态度转变、能力提升、人力资源机制与制度变革）,神州数码,D计划,关键,意识,能力,机制,愿不愿意做？,能不能做？,怎样保障做？,文化变革,能力建设,制度创新,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第12页,研讨：为何企业战略转型与系统变革本质上是人思维方式与行为方式变革，企业与企业人才竞争是人力资源机制与制度竞争，是人力资源管理系统能力竞争。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第13页,第二单元：,企业人力资源战略意识与人力资源战略管理能力,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第14页,1、企业家自我超越与领导力提升,目标追求封顶与企业家精神,决议随意浪漫与领导方式转型（从机会导向到战略导向）,以价值观为基础领导力提升,企业家人力资源战略意识、思维与责任负担，人力资源管理第一责任人是企业家。,案例:,帮助企业家完成系统思索实现自我超越(华为基本法),高层领导力素质模型,领导力开发与接班人计划,经理人员职业化计划,一、企业家与高层经营管理团体是企业第一战略性人力资源。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第15页,2、董事会组员素质与团体能力建设,董事会职责与决议程序,董事会组员组成、角色与素质模型,董事会组员绩效评定与激励,案例:,董事会组织设计、人员组成与角色定位,董事会职责与素质要求,董事会组员考评与激励,3、创业型企业家与职业经理人,信任与承诺关系建立,期望与职业经理人自我认知力,权利结构开放与理性权威确实立,职业经理人绩效承诺与激励,经理人员职业化,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第16页,4、经营者选拨、评价、激励与约束,经营者选拨机制（任胜能力模型与竞争淘汰）,高层经营团体能力开发与能力建设,经营团体绩效承诺与评定,经营者约束机制建立（高管团体行为规范）,经营者激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划）,经营者薪酬水平与结构（货币收入与非货币收入、长久收入与短期收入）,案例:,经营团体绩效管理系统设计（绩效指标、述职与述能、绩效管理能力提升）,经营团体薪酬与激励设计（年薪、股票期权、MBO、个性化全方面薪酬设计、非货币性激励）,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第17页,案例：,华为干部选拨三维立体关系：由过去业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推次序；业绩是基本门槛，是纳入干部考查视线先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨依据，良好素质是高绩效可连续确保基础。,华为干部大会关键点：一要全方面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长久发展关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最正确竞争对手比差距在哪里；二是要对品德把握，强调主管对下属品德关注，主管要对下属工作和生活有深入了解和掌握，要能给出详细评价，如对企业忠诚，不但表达在大方面，而且表达在当有些人损害企业利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感详细表达之一。要给下属做表率，在实践中经过导师制传帮带。四是要养成自我批判习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。五是组员（经营管理团体）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于企业，忠诚于企业理念和事业，将自己事业融入到企业事业之中，不但自己不参加企业以外各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有些人损坏企业利益行为（包含信息安全、说怪话、用企业资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈使命感，这是内在自我驱动力。企业强调干部要自我驱动，不停地跑，尤其是高级干部物质待遇是有确保了，仅靠职位驱动是会越走越窄。使命感即使是精神层面东西，不过能够经过详细行为表达。第三要对关键事件有足够敏感性，要从企业整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专题项目等），功利成份看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第18页,二、企业可连续发展、关键能力与人力资源,可连续性发展基本含义：活下去基业常青活得好做大做强,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第19页,企业可连续发展与人力资源,企业生存和发展关键命题,可连续发展,理念依据 使命追求,关键价值观,战略与竞争优势,组织关键能力,客观依据,市场与客户,客户忠诚,为客户创造独特价值,员工关键专长与技能,基 于 能 力 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统,企业关键价值观要经过员工能力与行为来落地,客户忠诚起源于员工忠诚与贡献,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第20页,（1）理念依据使命愿景与关键价值观,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）境界与追求，一个没有理念追求、没有文化企业是不可能连续发展。,使命：企业存在理由和价值，即回答企业是什么。,愿景：企业渴求未来状态，即回答企业将成为何样企业。,关键价值观：企业确定下来处理与股东、客户、社会、员工关系基本准则与是非标准。,1、企业可连续发展理念与现实依据,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第21页,企业文化首先是经过人来对企业经营与管理产生作用，其作用路径主要有两种：,企业文化经过影响企业决议行为进而影响企业发展方向与战略决议（,基于价值观高层领导团体与领导力建设是人力资源战略管理能力提升关键,）,企业文化经过影响企业员工行为习惯进而影响企业执行能力（,认同企业文化员工关键专长与技能培养，是人力资源开发与管理关键,）,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第22页,案例：,从华为基本法到蓝巢哲学,中国企业探索可连续发展理念依据进程,华为基本法,华侨城宪章,迈普之道,新奥企业纲领,白沙文化发展纲要,中国电信文化,三星文化,中国移动文化,蓝巢哲学,东风日产共同行动纲领,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第23页,（2）可连续发展现实依据,市场,客户忠诚,忠诚客户高度激发员工满意出资者,经营客户与经营人才,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第24页,经营人才,经营客户,企业可连续性发展,用户,忠诚,用户,满意,为用户,创造价值,带来利益,优异产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务提供,企业,人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链,人力资源怎样来为企业创造价值,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第25页,怎样经营人才？,员工是客户，要为客户连续提供人力资源产品与服务,实现对人才分层分类管理，经过创新人力资源产品与服务，满足不一样层次不一样员工需求，提升人力资源管理产品与服务组合和创新能力，经过人力资源机制与制度连续创新，为不一样层次、不一样种类员工提供个性化人力资源系统处理方案，实现人力资源产品与服务精细化组合管理。,为员工提供多元价值分配形式（包含：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。,人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动,企业管理以人为本，尊重人性，认可人价值,客户价值驱动对人力资源管理活动需求，人力资源管理活动起点和终点源于客户和市场,人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。,关注需求（贴近客户，有效沟通）,创新机制（差异化产品服务）,人力资源产品研发设计机构,人才价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境优化人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业,人才品牌价值与最正确雇主品牌创建：,最正确雇主品牌评价标准：员工工资和奖励、员工培训、升职和个人发展、企业文化和工作环境、创新与未来、社会福利。,思索,提升速度（组织简化，流程整合）,创造价值（角色转型，人力资源绩效）,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第26页,2、企业关键能力与人力资源,什么是关键能力,“关键能力”（core competence）一词始见于,1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表“企业关键能力”（,The Core Competence of Corporation,）一文。,这是管理学界里程碑式经典之作，从此企业关键能力理论在欧美管理学和企业界快速成为战略管理主流，流行至今十余载，依然强势不衰。,依据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德关键能力定义，企业关键能力是“组织中,积累性学识,：尤其是怎样协调不一样生产技能和有机结合各种技术流学识。假如说关键能力是关乎各种技术流之协调整合，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递”。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第27页,什么是关键能力,普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“关键能力”定义进行了修正，提出关键能力是能够提供给消费者特殊价值一系列技能和技术组合。,比如Sony企业关键能力是微型设计，所以Sony率先为消费者创造出便携式电子产品。,联邦快递企业关键能力是物流管理，其为消费者带来好处是按时送货。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第28页,在普拉哈拉德和哈默德经典定义里，强调了几点：,关键能力是学识；,关键能力是“积累性”；,关键能力是协调不一样生产技能和有机结合各种技术流；,关键能力是要求组织整体协同。这种能够有机结合各种技术流和协调不一样生产技能、从而衍生出众多最终产品来能力，即是企业关键能力。,什么是关键能力,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第29页,什么是关键能力,今后有众多学者提出了他们对“关键能力”看法：,关键能力是提供企业在特定经营中竞争能力和支柱优势基础一组相异技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990),关键能力是组织资本和社会资本有机结合，组织资本反应了协调和组织生产技术方面，而社会资本显示了社会环境对企业关键能力主要性埃里克森和米克尔森(1998),战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第30页,什么是关键能力,关键能力是某一组织内部一系列互补知识和技能组合，它含有使企业一项或多项业务到达世界一流水平能力。同时，关键能力由洞察预见能力和一线执行能力组成。洞察预见能力主要起源于科学技术知识、独有数据、产品创造性、卓越分析和推理能力等。一线执行能力产生于这么一个情形，即最终产品或服务质量会因一线工作人员工作质量而发生改变。,麦肯锡,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第31页,有学者把关键能力特征归纳为：,学不到，即关键能力含有不可模仿特征；,买不来，即关键能力含有不可交易特征；,偷不走，即关键能力含有不可转移特征；,拆不开，即关键能力含有不可分割特征；,离不了，即关键能力含有不可或缺特征。,还有学者认为关键能力含有“五个一点”：,应该含有不过当前还欠缺一点；,比他人多那一点；,比他人抢先那一点；,比人家独特那一点；,比人家好那一点。,什么是关键能力,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第32页,企业关键能力四大特征,第一，价值性（Valuable）,：价值收益/成本，即企业获取并连续拥有这项原因收益与成本之比必须大于1，不然企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业关键能力贡献也就越高。所以“价值”标准位列四个标准之首。,第二，独特征（Unique）,：一个企业拥有关键能力应该是企业独一无二,即其它企业所不具备(最少暂时不具备),是企业成功关键原因。关键能力独特征决定了企业之间异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势主要原因。,关键能力特征,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第33页,第三，难模仿性(Inimitable)：,关键能力在企业长久生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历烙印,其它企业难以模仿，最少在短期内难以模仿。,第四，组织化（Organized）：,关键能力不是组织拥有某一单一要素、资源或者技术，而是各种能力相互整合而形成组织化系统能力。,关键能力特征,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第34页,对企业关键能力界定,组织自主拥有、能够为客户提供独特价值，竞争对手在短时间内无法模仿、各种知识、技能、技术、管理等要素集合。,彭剑锋,关键点,：,自主拥有,创造独特价值,难以模仿,组织化要素集合,企业关键能力,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第35页,2、实现企业关键能力与人力资源系统整合,Planning,Execution,使命追求,关键价值观,组织基本标准与价值取向是什么？,组织,业务流程,“我们必须,在哪些方面,做更优异,?”,关键人才,关键专长与技能,用户在哪些方面与员工有接触？,“员工行为方式是否正确？”,人力资源关键要素,关键人才素质模型,人力资源实践,“我们必须拥有什么样人力资源管理实践？”,“我们怎样吸引、开发、激励与保有信仰组织价值观员工？”,战略,关键能力,“我们怎样展开竞争？”“我们能为用户提供哪些竞争对手所不能提供产品与服务？”,执行,规划,案例,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第36页,（1）企业关键能力起源于企业关键人才与员工关键专长与技能,战略价值,稀缺性,低,高,高,关键人才,依据关键专长招募,关注对企业战略贡献评价,提供定制化培训，重点培养，关注长久投入,采取倾斜性以团体为基础、分享薪酬政策，为能力付薪,a,通用人才,依据经验外部招募,依据职责进行考评,提供满足工作要求短期培训,采取有针对性薪酬政策，为绩效付薪,b,辅助人才,采取外包方式或者依据尤其任务招募,依据目标完成情况考评，关注差错率,提供限于流程、规章操作性培训,为工作结果（计件/计时）付薪,c,稀缺人才,以任务和项目为关键，短期雇佣。,采取市场谈判工资制,人才策略联盟与合作，不求人才为我全部但求人才为我所用。,d,关键人才,需要内部选拔与培养，并经过与其交流、沟通，不停深化关系，以形成企业独特关键竞争力；,通用人才,主要经过劳动契约确立双方交易关系；,辅助人才,主要以外包或短期协议方式确立交易关系；,稀缺人才,则尽可能外包，以降低企业成本。,a,b,c,d,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第37页,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第38页,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第39页,（）企业关键能力起源于人才结构优化与整合,互补型人才团体建设，组织内各种技能整合与管理，形成团体与组织关键能力。,学习型组织创建与知识共享系统建设，驱动组织知识积累、融合、转换与创新。,认同组织文化，目标一致，各具关键专长与技能组织化人才队伍是企业关键竞争力起源。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第40页,三、关注人未来潜力，挑选符合战略性,需要高绩效人才。,选人比培养人更主要,员工胜任能力模型建立,案例:,三星人才第一主义,麦当劳不用天才用人机制,四、制订含有执行力人力资源战略规划体系,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第41页,标杆参考：印度CEO成功方程式是什么？,内在优势,超越自我,管理成熟度,商业卓越性,适应性思索,企业家驱动力,卓越执行力,管理环境,对外交流,组织意识,股东影响力,激励团体,团体领导力,驱动变革,授权,研讨：中国企业家胜任能力特征,研讨形式：分组研讨,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第42页,第三单元：,战略性人力资源管理系统设计,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第43页,1,、企业战略思维与解读,。,人力资源模式与机制要与战略需求为依据，要经过人力资源能力建设与机制创新驱动企业战略目标实现。,2,、人力资源系统设计价值取向。,人力资源系统设计要以企业关键价值观为基础。人力资源管理管理哲学基本假设：人性假设、人与自然关系假设、组织与人关系假设、人际关系假设、货币资本与人力资本关系假设。,一、战略性人力资源系统设计依据,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第44页,3、企业治理结构与组织运行模式与人力资源系统设计。,企业治理结构与人力资源管理（人力资源管控模式选择，人力资源决议机制与权利分配，货币资本与人力资本）,企业组织运行模式与人力资源管理（分权组织模式与集权组织模式下人力资源模式选择，跨团体、跨职能人力资源组织模式，网络性组织与人力资源模式，矩阵组织与人力资源模式）,知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业人力资源模式,4、企业生存环境与人力资源模式选择。,企业产业性质与人力资源系统,企业全部制性质与人力资源系统,市场人才竞争与企业人才竞争策略与方式,行业最正确标杆实践与企业人力资源模式,案例,乔家大院,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第45页,二、人力资源管理系统构建两个基点：职位与人,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第46页,人力资源管理基本矛盾组织与人,人与组织矛盾是人力资源管理基本矛盾，怎样正确处理组织与人之间矛盾关系并平衡相互之间利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而崭新课题。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第47页,人与组织之间矛盾主要表达在三个层面上：,第一，人与组织整体矛盾,。人与组织整体矛盾主要是指人和组织在战略和文化上相适应问题，人素质与能力要跟企业战略、文化与关键能力相匹配，要保持组织和人同时成长和发展，使得人内在需求能够在组织中得到满足，个人价值得到实现；同时，人也要符合组织战略与文化需求，个人目标与组织目标一致。人与组织整体协同又包含三个层面内容。第一，整个企业关键人才队伍建设要与企业关键能力相匹配，以支撑企业关键能力形成；第二，企业人才结构要符合企业业务结构与发展模式需求，要依据企业业务结构调整与优化进行人才结构调整与优化。第三，每个个体能力要符合企业战略和文化需求，个体要认同组织文化，形成自己关键专长与技能。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第48页,第二，人与职位矛盾,。人与职位矛盾主要是指人与职位适应性问题，人要符合岗位需求，人能力和岗位要求要相互匹配，也就是人与岗位动态配置问题。人与岗位动态配置主要表达在二个方面：第一，个体素质要符合关键岗位和特定岗位需求；第二，人素质和能力要符合他所从事某一个专业领域能力需求。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第49页,第三，组织中人与人之间矛盾。,组织中人与人之间矛盾主要是指组织中人与人能力匹配和团体人才组合问题，即组织中人与人之间有效配置问题。在知识型组织中，人在组织中往往不是固定在某一个点上（职位），而是在一个区域里面运动，跨团体、跨职能团体运作是一个主要组织工作模式，人力资源管理矛盾就更多表现为人与人之间关系，人与人之间个性互补与能力匹配，人在团体中角色定位与位置。要实现人与人之间有效配置，就要研究人才互补性聚集效应。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第50页,（1）组织和工作改变,在新经济时代，组织所面临环境越来越不确定，客户需求展现多样化、个性化特点，组织模式以及员工工作模式要适应客户需求改变而不停变革。组织变革与创新成为一个常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越含糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程整体适应能力。这就造成了职位不确定性，组织中工作或职位不再像过去那样是稳态，而是动态。组织和组织中工作出现新特点详细表现在以下这些方面：,人力资源管理基本矛盾新改变,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第51页,第一，组织设计基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能，现在则是基于战略业务发展需求和客户发展导向。客户需求是不停变化，而且也是多样化、个性化。组织要基于客户价值和客户需求，就需要不停进行相应调整和变化。一方面，组织要适应快速变化，对客户需求作出快速响应，就需要不停缩短流程。但其次，由于组织制衡要求，有些流程不是要缩短，而是要延长。在过去以生产为核心专业化分工体系下，组织制衡机制和协调机制是经过两个要素来实现，一是经过部门分工进行制衡和监督，一是经过权力来协调。现在提出建立客户价值导向组织，很重要一条就是基于流程来进行制衡，就是所谓建立责任与流程体系，经过流程结点相互之间进行制衡，经过流程来建立基于客户价值责任体系。所以，在组织扁平化条件下，流程成为主要制衡机制，流程并不是越短越好，有些流程是需要延长。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第52页,第二，在传统组织中，职位是稳定，工作是确定，职责是清楚；现在工作越来越不确定，职责也变得不清楚。因为组织不停在变，流程不停在变，原有职位可能会消失，职位是完全动态。,第三，过去工作是重复性、可复制；现在工作是创新性、难以复制，有很多例外工作内容。,第四，过去组织部门之间以及各岗位之间边界是清楚，分工是明确；而现在组织当中，岗位之间边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为关键，岗位之间边界是含糊，甚至是重合在一起。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第53页,第五，过去工作是按照直线职能制进行专业化分工个人工作模式，追求个人专业化；现在更多是围绕一项目标或任务进行人才组合，采取项目性和跨团体、跨职能团体工作模式，追求人才组合协同性。,第六，对员工来讲，过去强调更多是单一技术要求；现在则是各种技能综合要求。,第七，过去在组织中处理组织与人之间矛盾，协同各个部门之间关系，最基本准则是权力法则，是来自于更高层级协调。现在处理组织和人矛盾则是基于用户和市场需求，更多强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第54页,（2）人改变,在组织和工作发生巨大改变同时，组织中人也发生了很大改变。知识型员工已经成为员工队伍主体，员工能力成为企业竞争力源泉,员工组成多文化背景。组织中人改变主要表现在以下几个方面：,第一，知识型员工更含有工作自主性，有自我尊重需求，个性自我张扬。人对工作自主性要求、自我实现需求，以及对个性诉求，比以往任何一个社会都得到更多重视。,第二，人素质结构要素变得越来越复杂，现有冰山之上显性素质要素，又有冰山之下隐性素质要素。决定成功劳效能力要素既包含一个人所含有专业知识和行为方式等表层原因，也包含个性、品质、价值观和内驱力等深层次素质要素。组织对人个性、价值观等深层次素质要素需求越来越强烈。人素质内涵变得愈加丰富而复杂多样。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第55页,第三，人需求变得愈加丰富和复杂，知识型员工需求是复合性。知识分子现有低层次物质需求，也有高层次知识和精神需求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人需求是十分复杂，并不像马斯洛需要层次理论描述那样层级分明，满足了低层次需求，再转而追求高层次需求。知识型员工需求层次结构要素是重合、混合，不一样层次需求相互交织在一起。,第四，知识型员工参加感越来越强烈，对于沟通、了解和信任有着越来越多需求，工作自主性和个人潜能发挥越来越成为人一个追求，员工对于机会和发展空间需求比以往任何时候都更为强烈。,第五，人与人之间关系处理起来愈加复杂。,第六，在全球化过程中，员工队伍多元化背景，及价值观冲突与文化融合。,总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大改变，人本身也发生了巨大改变，组织、职位和人都变得愈加复杂。组织和人改变促进了人力资源管理基本矛盾人与组织矛盾、人与职位矛盾、人与人之间矛盾深入深化，比以往任何一个时期都愈加深刻，影响更为广泛。人力资源管理基本矛盾进入了一个新发展阶段，关系愈加复杂，矛盾愈加激烈，影响愈加深刻。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第56页,1、基于职位人力资源管理系统,关键关键点：,基于职位来确定人在组织中地位和价值,人岗有效配置，基于职务价值薪酬体系,因岗设人，以职位为关键确定人与组织、人与职位之间关系,以职位所赋予行政权利来处理上、下级关系及组织组员之间协同，基于职位基础上合理、正当权威。权力是协调组织与组员以及组织组员之间相互关系基本准则。,职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动基础与依据,关键点：,职务分析与评定，基于职务价值薪酬,人岗有效配置,因岗设人，严格定编、定员、定岗,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第57页,2、基于能力人力资源管理系统,关键关键点：,人力资源管理哲学关注人、尊重人、认可人价值,人力资源管理研究视野拓宽：人力资源管理与企业战略、关键能力对接，人力资源是企业关键能力源泉（人与战略配置、人与岗位配置、人与人配置）,认可知本价值与人力资本剩下价值索取权，基于治理结构人力资源管理（货币资本与人力资本关系）,用责任关系代替权力关系，构建责任与能力导向人力资源系统,能力所赋予教授权威与知识权威，权力是建立在能力与知识基础上，而不是职位基础上,基于能力薪酬体系，关注人与人配置（互补型人才团体）,因人设岗，为未来战略需求贮备人才,关键点：,货币资本与人力资本矛盾处理，认可人力资本剩下价值索取权,员工素质模型（胜任能力模型）,员工发展通道与职业化任职资格系统,人力资源管理系统构建两个基点职位与人,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第58页,机制、制度、流程、技术,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,基于战略人力资源规划系统、基于素质模型潜能评价系统、基于任职资格职业化行为评价系统、基于KPI指标考评系统、基于业绩与能力薪酬分配系统、基于职业生涯培训开发系统,价值评价与价值分配（考评与薪酬）,文化管理,三、基于战略企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个关键,最高境界,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第59页,关键点1：,人力资源开发与管理系统四大支柱,机制：,引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,制度：,科学化、系统化制度设计，建立理性权威,流程：,以客户价值为导向建立人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它关键流程关系,技术：,提升人力资源管理技术含量。研究、引进、创新人力资源管理技术，利用人力资源技术，提升人力资源开发与管理效率,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第60页,关键点2：,人力资源管理四大机制,激励机制,推进力,约束监督机制,控制力,压力,竞争淘汰机制,拉力,牵引机制,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第61页,人力资源管理四大机制,一、牵引机制:,是指经过明确组织对员工期望和要求，使员工能够正确地选择本身行为，最终组织能够将员工努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其关键能力轨道中来。牵引机制关键在于向员工清楚表示组织和工作对员工行为和绩效期望。所以，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,企业价值观与目标牵引,、,职位管理与任职资格体系,、,业绩管理,体系,、,职业生涯与能力开发,体系,。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第62页,人力资源管理四大机制,二、激励机制：,依据当代组织行为学理论，激励本质是员工去做某件事意愿，这种意愿是以满足员工个人需要为条件。所以激励关键在于对员工内在需求把握与满足。而需求意味着使特定结构含有吸引力一个生理或者心理上缺乏。,激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,分层分类多元化激励体系（,职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造,）；多元化薪酬体系与全方面薪酬设计（,基于职位薪酬体系、基于能力薪酬体系、基于市场薪酬体系、基于业绩分享薪酬体系,）。,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第63页,人力资源管理四大机制,三、约束监督机制,所谓约束机制，其本质是对员工行为进行限定，使其符合企业发展要求一个行为控制，它使得员工行为一直在预定轨道上运行。约束机制关键是企业以,目标责任体系,和以任职资格体系为关键职业化行为评价体系,。,（1）信息反馈与监控,（2）目标责任体系,（3）经营计划与预算,（4）行为标准化、职业化,（5）基本行为规范与天条,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第64页,人力资源管理四大机制,四、竞争与淘汰机制,企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激活，预防人力资本沉淀或者缩水。企业竞争与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。,（,1,）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，,能上能下、能左能右、能进能出、能升能降,）,（3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造),国有企业退出机制,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第65页,6、人员退出补充机制,在职,员工,2、人员退出气氛营造,3、科学选拔与评价人才,上岗或二次上岗,阶 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,退出,5、人员退出拉动机制,4、人员退出通道设计：,多通道、分层分类、逐步退出,1、人员退出动因和依据研究,战略性人力资源的系统整合与管理讲座,第66页,1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织人才需求（定岗定编）,及任职资格条件，为人才配置和人才退出提供科学依据。,2、人员退出气氛营造：经过企业文化有力宣导，培育健康企业文化，调整员工心态，营造退出,良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。,3、科学选拔与评价人才：人员退出机制一个重点就是怎样甄别员工合不适当某一个岗位，这个技,术准确性非常主要，它是确保结果公平主要原因。只有将适当员工放到适当岗位上，企业效,率才能提升，同时退出员工也才能认同。这就需要企业借助科学人员测评工具对现有员工进行测,评，确定符合企业发展战略需求员工。同时要有针对性地开发企业岗位任职资格标准，选拔企业所,需要人才。,4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出方式。对现有,人员情况（组织层级、年纪、学历、工作业绩等等）进行分析，进行对应分类，针对每一类人员,共同特点，可能预期反应，,制订对应政策。同时预测每一项政策适应人群，可能产生反应，并建,立应急预案。企业应采取对应办法使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供屡次机会，屡次选择，,逐步将退出人员预期降低，逐步将退出人员关重视点集中到本身是不是适合新岗位要求上来，转,移原有裁员矛盾。其路径包含：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等,5、人员退出