七步成诗麦肯锡市公开课金奖市赛课一等奖课件.pptx

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*,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,EXHIBIT,TRPA000615TP-RC(97),TRPA000615TP-RC(97),Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,EXHIBIT,*,优秀精品课件文档资料,第1页,第1页,1,CONFIDENTIAL,This report is solely for the use of client personnel.No part of it may be circulated,quoted,or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,How to increase your Value to the team?,Ping An E-Commerce Team Training,June 19&20,第2页,第2页,2,AGENDAJune 19,Course Introduction,Problem Solving,Tea Break,From Data to Chart,Lunch,Energizer,Communication Skills/Pyramid Principle,Tea Break,Project Management,Wrap-up,09:00-09:20,09:20-10:30,10:30-10:45,10:45-12:00,12:00-13:30,13:30-14:00,14:00-15:00,15:00-15:45,15:45-16:45,16:45-17:00,Time,Topics,第3页,第3页,3,AGENDAJune 20,Course Introduction,Problem Solving,Tea Break,From Data to Chart,Lunch,Energizer,Communication Skills/Pyramid Principle,Tea Break,Project Management,Wrap-up,09:00-09:20,09:20-10:30,10:30-10:45,10:45-12:00,12:00-13:30,13:30-14:00,14:00-15:00,15:00-15:45,15:45-16:45,16:45-17:00,Time,Topics,第4页,第4页,7 EASY STEPS TO BULLETPROOF PROBLEM SOLVING,解决问题基本方法,七步成诗,麦肯锡公司项目小组培训材料,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,第5页,第5页,5,一个新项目刚开始前几周可能会令人身心疲惫,特别是有关解决问题研究,?,这下好啦！接下来怎麽办呢？,”,第6页,第6页,6,甚至可能会有风险,第7页,第7页,7,“,善于解决问题能力通常是缜密而系统化思维产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力产生。,”,有关解决问题常见迷思,“,解决问题高手是天生，而不是培养出来。有人生来就有这个天赋，而有人却没有，这是一种天生创造能力,.,是教不出来。,”,Anon,迷思,事实,第8页,第8页,8,解决问题七个步骤,陈述问题,分解问题,(,问题树,),去掉所有非关,键问题,(,漏斗法,),制定详细,工作计划,进行关键分析,综合调查结果，,并建构论证,讲述来龙去脉：在,沟通文件中将数据,及论证联系起来,一周解答，,然后再来,？,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,步骤,5,步骤,6,步骤,7,第9页,第9页,9,第一步,?,陈述问题,清晰地陈述要解决问题,清晰陈述问题特点,一个主导性问题或坚定假设,具体，不笼统,有内容,(,而非事实罗列或一种无可争议主张,),可行动,以决策者下一步所需行动为重点,？,第10页,第10页,10,首要之务是对问题准确了解,第11页,第11页,11,陈述问题实例,-,公共图书馆,公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务问题,评价,图书馆是否应努力改善对会员服务？,能否采取不同图书馆管理方法以改善对会员服务？,图书馆有哪些改善会员服务可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有预算内改善编辑目录使借阅更加容易？,事实陈述,无可争议,太空泛,具体，可行动,问题,第12页,第12页,12,其他方面：问题背景情况,1.,决策者,4.,成功标准,2.,影响决策者主要因素,5.,主要衡量标准,3.,解决问题时间,6.,所需准确度,哪些是他们比较关心问题？,你如何解决互相冲突问题？,决策者如何判断是否成功地解决了问题？,他,/,她所关心是什么？,哪些是你听众？,哪些是衡量成功主要变数？,多快需要找出解答？,需要何种准确度？,第13页,第13页,13,问题背景情况实例,?,公共图书馆,1.,决策者,4.,成功标准,2.,影响决策者主要因素,5.,主要衡量标准,3.,解决问题时间安排,6.,所需准确度,图书馆馆长,12,个月後需再由市长续聘并由理事会批准,已任职,7,年,市长,将在,9,个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务压力,改革必须同图书馆使命一致,改革计划必须可在,6,个月内实施,改善成果必须在,6,个月内可以衡量并有所显现,因为图书馆工作人员是主要改革实施者，所以他们必须支持改革,图书馆馆长,理事会,市长,不超出预算,客户满意度调查结果有所改善,发给市长、报纸或图书馆长表扬信,必须在,6,个月内进行改善，所以必须在,2,月内解决问题,对所需变革种类强有力指导比细节精确度更为重要,但不能超出预算,第14页,第14页,14,关心听众所急,第15页,第15页,15,“,杰瑞，我根据一个人所穿鞋来对他进行评判。,”,一定要考虑到决策者主要标准,第16页,第16页,16,注意多快需要答案,第17页,第17页,17,步骤,2-,分解问题,逻辑树,问题陈述,问题,/,假设,1,问题,/,假设,2,问题,/,假设,3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为什么使用逻辑树？,1.,将问题分成几个部分使,解决问题工作可以分成智力上能够解决几个部分,不同部分可按轻重缓急区分,工作责任能分派到各人,2.,保证问题获得完整地解决,将问题各个部分解决好，即可解决整个问题,所分问题各个部分各不相同，而且包括了各个方面,(,即没有重叠没有遗漏,),3.,使项目小组共同了解解决问题框架,4.,协助重点使用组织框架及理论,第18页,第18页,18,逻辑树三种类型,类型,描述,推论成份,首先定义问题，再将问题分成不同部分,先给出解决问题假设方案，然后举出所需充足原因来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动逻辑顺序排列,推论,以假设,为主,问题图,利用推论及假设为主逻辑树来找出问题,逻辑树末梢以问句形式结束,利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用,行动、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么,/,如何,原因,是,否,第19页,第19页,19,分解问题许多方法,横向特点,程序流程,纵向特点,标准,砌砖,准备材料,准备土地,合适砖头,混合好灰泥,有技能劳力,好天气,第20页,第20页,20,推论式逻辑树举例,?,公共图书馆,图书馆如何能在不超出现有预算情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料方法来改善服务？,为什么业绩变差？,不采取行动能否改变？,延长开馆时间能否有重要改善机会？,通过更好地选择书籍,/,刊物能否改善业绩？,使借阅现有材料更方便能否改善业绩？,图书馆书刊材料收集工作有改变吗？,图书馆员工有改变吗？,图书馆布置改变了吗？,图书馆借阅程序有改变吗？,晚上时间延长？,周末时间延长？,周末提早开馆？,准备更多当代小说？,不同专题？,更多精装而非平装书？,目前图书馆布置是否最理想？,读者是否非常了解如何借阅资料？,是否备有回答问题服务？,第21页,第21页,21,切勿低估协作与团队合作对解决问题价值,第22页,第22页,22,步骤,3?,淘汰非关键问题,淘汰问题,问题陈述,问题,1,问题,2,问题,3,经常反复推敲过程中第一步,假设,/,理论及数据之间来回穿梭,使用,80/20,思考方式,重点努力解决最重要问题,不仅要常问,“,那又会怎样,”,.,而且还要问你忘了什么,进行一项较困难研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式关键,问题,4,第23页,第23页,23,步骤,4?,制定详细工作计划,问题,从逻辑树中最後一点,(,或叶,),开始,重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动,确定每个议题都尽量具体明确,必要时进一步细分,假设,假设是对可能用以解决问题方式之说明，包括回答是或否原因,列举假设可用,前线想法,自我想法,同事间想法,小组组员之间讨论,琢磨假设,重新调整分析议题先後顺序,分析工作,分析是对检讨假设或不成立之模式说明，目是要解决问题,决定决策过程,决定分析深度,简单案例,复杂说明,来源,指出分析资料可能出处,寻求可用既有资料,决定用何种分析方法,职责,/,时间安排,说明负责搜集资料或分析工作人,决定搜集资料与做分析人,决定时间表、工作段落,最终产品,说明诊断後结果,画草图,写出诊断前因後果,定义,行动,第24页,第24页,24,详细工作计划,?,公共图书馆实例,问题,为什么业绩下降？,假设,新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书位置,分析工作,搬家前后图书馆平面图例,分析使用情况，进出馆模式，走动距离，所用路途,分析顾客抱怨根本原因,来源,图书馆平面图、蓝图,发行量记录,进出馆人次,抱怨图书馆记录,图书馆步行路程,重点客户群,职责,/,时间安排,张三,8/31,李四,9/6,王二,9/2,第25页,第25页,25,工作计划最佳做法,提早,经常,具体,综合,里程碑,不要等待数据、关键数量、或任何其他因素,随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划,具体分析，寻找具体来源,同项目小组成员一起检测，尝试其他假设,有序地工作,?,使用,80/20,方法按时交付,第26页,第26页,26,有条不紊及早规划工作计划对解决问题大有帮助,“,哇！不对！,”,第27页,第27页,27,步骤,5-,进行关键分析,原则,以假设和最终产品为导向,经常反复地进行假设和数据分析,尽可能地简化分析,仔细分析之前估算其重要性,使用,80/20,及简便思维方法,从专家那里得到数据,对新数据采取灵活态度,同项目小组共享良计,对困难有所准备,勇于创新,评注,不要只拘泥于数字,-,要题问,“,我要回答什么问题？,”,不要绕圈子,不轻言使用大线性计划之类工具,开阔视野，不要见树不见林,别钻牛角尖,经常给出比,“,图书馆数据,”,更清晰指导方向,记住假设也是会被推翻,检验你观点,眼光放远，探照前路,寻找突破性观点,第28页,第28页,28,尽可能选择简便问题解决方式,第29页,第29页,29,并避免复杂，间接或推论方法,第30页,第30页,30,对准够精确目标即可，不需完美,第31页,第31页,31,寻找明显事物,第32页,第32页,32,一定要充分利用其他人经验,第33页,第33页,33,并设法找专家来导引你分析工作,第34页,第34页,34,进行检查以保证结论同事实相符,第35页,第35页,35,随着迹象增多，准备重新修改你假设,第36页,第36页,36,放眼未来，迎接分析方面将遇到困难,第37页,第37页,37,同项目小组共享良计,第38页,第38页,38,永远寻找开创性方法,第39页,第39页,39,仔细将你工作纪录成文件,第40页,第40页,40,步骤,6-,综合分析调查结果，并建立论证,使用情况,复杂性,解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述问题在当下情况,将困难之处详细列出以改善情况,列出可能解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,子论点,子论点,辅助数据,辅助数据,辅助数据,辅助数据,问题,或选择方案树形图,问题,问题,行动,1,行动,2,行动,3,行动,4,是,否,是,否,第41页,第41页,41,论证实例,-,公共图书馆,尽管图书馆在社区里地位不错，但是越来越多人抱怨不能从图书馆得到所需资料,图书馆新楼同旧楼截然不同,放书架子是固定，不象旧楼架子那样可以移动,而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金,图书馆应当,将常用图书馆资料,(,例如旅游用书，神秘、推理方面书籍,),放在图书馆前端,开始一项普遍宣导计划来告诉使用者新馆平面布置,将今后,6,个月买新书资金转用於购置各处标志及使用指南,情况,复杂性,解决方法,第42页,第42页,42,供项目小组讨论和修改金字塔式论证架构,?,公共图书馆实例,尽管图书馆在社区里,地位不错，但是越,来越多人抱怨不能,从图书馆得到所需,资料,尽管图书馆以往同社区有着良好关系，但目前收到很多抱怨,图书馆应立即采取行动，但苦于经费限制,主要有三项行动可以减少抱怨,同以往相,比，现在,收到抱,怨是以前,四倍,投诉主要是因为很难得到旅游用书，及有关神,秘、推理方面书籍,越来越多,不满已,引起媒体,关注,抱怨大多,是因为盖,新楼所带,来得变化,未来两年,内设有资,本支出,预算,将常用资,料搬到图,书馆前,面,开始一项,普遍宣,导计划，,告诉使用,者新设施,位置,将购买新,书资金,用做前面,所提措施,所需资,金,第43页,第43页,43,选择方案树形图实例,?,公共图书馆,未来半年内图书馆能否改善读者服务？,能,不能,没有新经费能否改善？,能,不能,能否从其他经营资金调拨资金？,能,不能,涵义,开始改善，衡量改善结果,调拨资金；进行改善；衡量改善结果,寻找富有人捐款给图书馆进行改善，使捐款人名字受到永远表彰,继续目前经营方式；图书馆馆长将下台,第44页,第44页,44,将你各种分析综合起来成为精简故事，具有极大价值意义,第45页,第45页,45,步骤,7?,说故事,(,陈述来龙去脉,),准备故事图解：画出你所持论点完整结构，以每张图表上方讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力故事。,第46页,第46页,46,解决问题七个步骤,陈述问题,分解问题,(,问题树,),去掉所有非关,键问题,(,漏斗法,),制定详细,工作计划,进行关键分析,综合调查结果，,并建构论证,讲述来龙去脉：在,沟通文件中将数据,及论证联系起来,一周解答，,然后再来,？,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,步骤,5,步骤,6,步骤,7,第47页,第47页,47,项目流程理论和事实,第一阶段,我们描述传统项目分,析研究程序,.,第二阶段,第三阶段,诊断,处方,实施,工作计划,1 2 3 4 5,第一阶段,意味着直线性,意味着确定性,第一阶段,同实际发生并不一样,第一阶段,经常重新制定方向,确定性不高,非线性,非线性解决问题,随时保持弹性,此路不通,此路不通,第二阶段,此路不通,工作计划,“,半周,”,此路不通,第48页,第48页,BASICS OF DRAWING CHARTS,绘制图表基本概念,麦肯锡公司项目小组培训材料,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,第49页,第49页,49,USE OF CHARTS IN ANALYSIS,在分析方面应用图表,Discover implications-check trends,correlations,etc.,Ensure that ideas are presented,completely,发现含意,检查趋势、相互关系,等,确使观念能完全表达出来,第50页,第50页,50,USE OF CHARTS IN COMMUNICATION,在沟通方面应用图表,Make messages vivid,Convey information quickly,Direct attention to important points,Display relationships more clearly,使讯息表达鲜明生动,迅速传达讯息,直接专注重点,更明确地显示其相互关,第51页,第51页,51,CHARACTERISTICS OF A GOOD CHART,好图表特性,Appropriate-most fitting solution,Clear-message is evident,Economical-simple and easy to read,Consistent-pattern established and,adhered to,适当性,最适合方式,清晰性,讯息明显,经济性,简单且容易阅读,一致性,设立典范及坚持通用,第52页,第52页,52,FOUR TYPES OF CHARTS,图表四种形式,Text charts,Tables,Diagrams or conceptual charts,Data charts,文字图表,列表式图表,示意图或概念图表,数据图表,第53页,第53页,53,TEXT CHARTS,文字图表,Visual,视觉,Next steps,下一步骤,Study the exhibits,Learn the guidelines,Refer to the models,Decision,决策参考,优点,Pro,缺点,Con,A,B,C,Charts,图表,研究图表,学习指导方针,应用模型,第54页,第54页,54,TABLES,列表式图表,Sales distribution,销售分布,US$millions,百万美元,1995,1998,East,东区,$1.2,$2.0,Central,中区,1.7,1.5,West,西区,2.3,2.7,Total,总计,$5.2,$6.2,第55页,第55页,55,DIAGRAMS OR CONCEPTUAL CHARTS,示意图或概念图表,Flow,流程图,Conceptual,概念图,Organization,组织图,Gantt,时程表,Map,地图,Form,表格,Strategy,策略,Organization,组织,Marketing,行销,Compensation,薪酬,Jan.,一月,Feb.,二月,Mar.,三月,Apr.,四月,第56页,第56页,56,DATA CHARTS,数据图表,Pie,圆型,Column,直条型,Combination,综合型,Bar,横条型,Line,线型,Surface,平面型,Dot,点状型,第57页,第57页,57,Tabulate data,将数据列表,Define message,确认讯息,Understand comparison,了解对比性,Draw chart,绘图,FOUR STEPS TO CREATING A DATA CHART,制作数据图表四个步骤,第58页,第58页,58,Share,accounted for x%,contributed to,%of total,Rank,more,less,larger than,smaller than,equal,to,the same,Trend,change,fluctuate,rise,decline,increase,decrease,growth,Distribution,occurrence,concentration,centre on,x-y range,age group,Relationship,related to,increases with,decreases,with,changes with,varies with,Component,成分,Item,项目,Time series,时间先後,Frequency,频率,Correlation,关连性,CLUE WORDS FOR FINDING COMPARISON,IN MESSAGE,如何利用关键字在讯息中找出对比性,Comparison,对比性,Clue words,关键字,份额（占有率）,、占有,X%,、贡献率、百分比,排名、,多、少、大於、小於、等於、相同,趋势、,改变、波动、上升、下降、增加、降低、成长,分布率、,发生率、集中状态、中心点、,X-Y,范围、年龄群,相关性,、成比例,、随,而增加、随,而减低、,随,而改变、因,而定,第59页,第59页,59,CHART FORM BY COMPARISON IN MESSAGE,从讯息中对比性制成图表,Correlation,关连性,Frequency,频率,Time series,时间先後,Item,项目,component,成分,Pie,圆型,Bar,横条型,Column,直条型,Line,线型,Dot,点型,Basic chart forms,基本图表,Kinds of comparison,对比性种类,第60页,第60页,60,EXERCISES,练习,What share of Taiwans two-wheel vehicle market was held by bicycles in 1994?,How did the number of ships produced each year between 1991 and 1995 change?,What is the relationship between the number of motorbikes and the number of bicycles produced?,What is the difference between the number of trucks and buses produced each year between 1991 and 1995,and the number of ships?,In 1994,which kind of transport did Taiwan produce the most of?Trucks and buses?Ships?Motorbikes?Bicycles?,在,1994,年，脚踏车在台湾两轮交通工具市场占有率？,在,1991,年和,1995,年之间，商船每年产量如何变化？,在,1991,年和,1995,年之间，摩托车及脚踏车每年产量之间关系如何？,在,1991,年和,1995,年之间，卡车及公共汽车每年产量差异性如何？商船产量？,在,1994,年，台湾生产最多交通工具是那一种？卡车和公共汽车？轮船？摩托车？脚踏车？,第61页,第61页,61,A particular manager spends only 15%of his time with clients.,Increasing prices would result in higher profit.,Our market share is the second-largest in the industry.,Productivity of plant B was lowest of all.,We have enjoyed steady sales in a highly fluctuating market.,More expensive tires last longer.,Last year,most sales were in the$100-$150 range.,EXERCISES,练习,某一位经理只花费,15%,时间在客户身上,价格增加会产生较高利润,我们市场占有率是产业中第二位,B,工厂生产力是所有工厂中最差,我们过去在高波动市场中一直享有稳定销售,较贵轮胎寿命较长,去年大部份销售金额是在,$100-150,之间,第62页,第62页,62,BACK UP,第63页,第63页,63,一个新项目刚开始前几周可能会令人身心疲惫,特别是有关解决问题研究,第64页,第64页,

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