企业人力资源管理师二级招聘配置.pptx

,昨天的努力是你明天的成功！,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,2019/11/20,单击此处编辑母版标题样式,企业人力资源管理师二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/11/20,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/11/20,#,关于复习的方法,遗忘曲线,这条曲线告诉人们在学习,中的遗忘是有规律的，遗忘的,进程不是均衡的，不是固定的,一天丢掉几个，转天又丢几个,的，而是在记忆的最初阶段遗,忘的速度很快，后来就逐渐减,慢了，到了相当长的时候后，,几乎就不再遗忘了，这就是遗,忘的发展规律，即,“,先快后慢,”,的原则。观察这条遗忘曲线，,你会发现，学得的知识在一天,后，如不抓紧复习，就只剩下,原来的,25%,。随着时间的推,移，遗忘的速度减慢，遗忘,的数量也就减少。,关于复习的方法,一、,“,波浪式,”,推进；,二、调动所用感官：眼看、口诵、手写、耳听；,三、将书的目录、章节画成图，记在心里；,四、试着讲给别人听；,五、将需要记的内容制成卡片，随身携带；,六、多做练习题，把做错的题集中起来反复做。,七、听老师的话，做到上述六条。,招聘在人力资源管理系统中的地位,一、什么是人力资源？,人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健康等,“,共性化,”,要素和个性、兴趣、价值观、团队意识等,“,个体化,”,要素以及态度、努力、情感等,“,情绪化,”,要素的有机组合。,”,共性化,“,要素：人力资源的核心，在一定时期内稳定地客观地存在着；,”,个性化,“,要素：虽然也稳定，但有比较强的主观性和个人偏好性，如果岗位需求与个人的这些,”,个性化,“,要素不匹配，会使人已经具备的知识、技能、经验等,”,共性化,“,要素得不到正发挥；,”,情绪化,“,要素：非常不稳定，会随着企业的制度、企业文化、人际关系等外部环境的变化产生较大波动，进而影响工作绩效。,招聘在人力资源管理系统中的地位,共性化要素：知识、技能、经验、健康,个性化要素：个性、兴趣、价值观。,情绪化要素：态度、努力、情感。,招聘在人力资源管理系统中的地位,二、人力资源管理的原理,人在知识、技能、经验、健康等一定的条件下，单位时间的劳动效率取决于个性、兴趣、价值观和知识技能价值观的匹配程度以及个人情感的状况。,人力资源管理就是要解决三类要素之间以及这三类要素与岗位、与职业、与企业的关系问题。,三、招聘的作用就在于通过一系列的人才测评手段去发现、甄别人力资源的三要素。,第二章 招聘与配置,第一节 员工素质测评标准体系的构建,第二节 面试的组织与实施,第一单元,:,面试的基本程序,第二单元,:,结构化面试的组织与实施,第三单元,:,群体决策法的组织与实施,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,第一单元 无领导小组讨论的操作流程,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,员工素质测评的构建,面试的组织与实施,无领导小组的讨论,的组织与实施,员工素质测评的基本原理,(P72-73),员工素质测评的基本类型（,p74,）,员工素质测评的主要原则（,p74-75),员工素质测评量化的主要形式（,p76-78),素质测评的标准体系（,p79),素质测评标准的要素（,p79-80),测评标准体系的构成（,p81-83),测评标准体系的类型（,p84),素质测评内容,品德测评（,p84-85),知识测评（,p85),能力测评（,p86,),企业员工素质测评具体实施（,p86-94),面试的本程序,结构化面试的组织与实施,群体决策法的组织与实施,面试的内涵（,p100),面试的类型（,p100),面试的发展趋势（,p100-101),面试的基本程序（,p101-107),面试中常见的问题（,p107-108),面试的实施技巧（,p109),员工招聘时应注意的问题（,p111-113),结构化面试问题的类型（,p25,）,结构化面试的步骤（,P115-118),结构化面试的开发（,p118,图,2-3,）,行为描述面试的内涵（,p114),群体决策法的特点（,p122-123),群体决策的步骤（,123-124,）,无领导小组讨论的操作流程,无领导小组讨论的题目,设计,评价中心的含义（,p125),无领导小组讨论的概念（,p126),无领导小组讨论的优缺点（,P127-128,）,无领导小组讨论前期准备（,p128-131),无领导小组讨论的评价与总结（,p132,),无领导小组讨论的原理（,p136),题目类型（,p136-137,）,设计题目原则（,p138),题目设计流程（,p139-141),员工素质测评标准体系,的构建,员工素质测评的,测评量化主要形式,素质测评标准体系,素质测评内容,具体实施,基本原理：个体差异，工作差异，人岗匹配,类型：选拔性，开发性，诊断性，考核性,主要原则：客观,+,主观，定性,+,定量，静态,+,动态，素质,+,绩效，分项,+,综合,一次,&,二次，类别,&,模糊，,顺序,&,等距,&,比例，当量,要素,构成,类型,标准（表示形式,&,操作方式）,标度（量词,-,等级,-,数量,-,定义,-,综合）,标记（字母,or,汉字,or,数字）,横向：结构性要素，行为环境要素，工作绩效要素,纵向：测评内容，测评目标，测评指示,效标参照性标准体系，常模参照性指示体系,品德测评：,FRC,品德测评法、问卷法、投射技术（目的隐蔽,内容非结构性,&,开发性,反应自由性）,知识测评：记忆、理解、应用、分析、综合、评价,能力测评：一般能力、特殊能力、创造能力、学习力,准备：收集资料 组织测评组 制定方案 选择方法,实施：前期动员 选择时间和环境 确定操作层序,结果调整：误差原因、结果的分析方法、数据处理,结果综合分析：结果描述、员工分类、结果分析方法,面试的基本,程序,内涵：通过面试了解应聘人的经历、知识、技能和能力,类型,标准化程度：结构化、非结构化、半结构化,实施方式：单独面试，小组面试,面试进程：一次性、分阶段,面试题目内容：情景面试、经验面试,发展趋势：形式多样化、结构面试成主流、提问弹性化、内容不断扩展、考官专业化、理论和方法不断发展化,实施技巧：准备充分、提问灵活、多听少说、提取要点、阶段总结、排除干扰、不要偏见、注意思考,&,肢体语言沟通,基本程序：准备 实施 总结,面试的组织与实施,结构化面试组织,与实施,群体决策法组织,和实施,问题类型：背景性 知识性 思维性 经验性 情景性 压力性 行为性,行为描述内涵：,描述实质：过去预测未来、识别关键、探测行为样本,假设前提：,1,、过去最能预测未来、,2,、说和做是截然不同的,面试要素：情景、目标、行动、结果,步骤：构建选拔性素质模型 设计结构化面试提纲 制定评分标准,&,等级评分表 培训面试考官 结构化面试,&,评分 决策,开发：测评标准开发、面试问题开发、评分标准科学性开,建立招聘团队：高管、人力资源管理人、用人部门经理或用人部门经验丰富的员工代表,实施招聘测试：笔试、面试,做出招聘决定,无领导小组讨论,评价中心,无领导小组讨论组织实施,无领导小组的,题目设计,类型,内涵：从多个角度对个体行为进行标准化评估的各种方法总称,无领导小组讨论,公文筐测试,案例分析,&,管理者游戏,作用：用于选拔员工、用于培训诊断、用于员工技能发展,特点：将受评人至于一系列模拟情景中，有考官对其各项能力考查。当代识别管理者才能的最有效工具,概念：一定数量的被评人，在规定时间内，就给定问题进行泰伦，个成员间平等无等级之分,类型,无情景讨论（针对开放性问题）；无领导小组的组织与实施；情景讨论（假设某情景）,不指定角色；指定角色,作用：用于观察被评人的：领导力、沟通技巧、主动性、说服力、自信心等,优点：具有生动互动效应、能在被评者之间产生互动、讨论过程真实、已与客观评价、被评者难以掩饰自己的缺点、测评率高,缺点：题目质量影响测评质量、对考官和测评标准要求高、被测评者易受其他组织影响、被测评者仍有伪装可能,原理：“冰山效应”,&,“,洋葱效应”,类型：开放式、两难是、排序选择型、资源争夺型、实际操作型,原则：联系工作内容、难度适中；具有一定冲突性,第一节,:,员工素质测评标准体系的构建,什么是人才测评？,基于,工作岗位,的需求和组织的特性，采用多种测验和评价手,段，对人的知识水平、能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等,方面的,素质,进行综合测评，从而为人员招聘、录用、选拔、培训、,晋升和流动提供可靠而科学的,依据,。,员工素质测评的基本原理,个体差异原理,P72,基本假设,:,人的素质的差异客观存在,造成差异的原因,:,先天,+,后天,不同人做相同的工作会有不同的效果和效率,员工素质测评的基本原理,工作差异原理（工作任务、工作权责的差异；人员素质、个性、兴趣的差异）,基本假设,:,工作内容有差异,工作权责有差异,人岗匹配原理（按人适其事、事宜其人的原则做到人尽其才、物尽其用）,工作要求与员工素质相匹配,工作报酬与员工贡献相匹配,员工与员工之间相匹配,岗位与岗位之间相匹配,员工素质测评的基本原理,人岗匹配（,Person-Job fit,）,我国古代用人理念：,“,岗位匹配,”,的机制：让腰粗的人背土,不伤力，让腿粗的人挖土,有劲，让驼背人垫土,弯腰不吃力，让独眼龙看准绳,不分散注意力。,员工素质测评的类型,选拔性测评,目的,:,选拔优秀员工,特点：,强调测评的区分功能,测评标准的刚强性,评测过程强调客观性,测评指标具有灵活性,结果体现为分数或等级,员工素质测评的类型,开发性测评,目的,:,开发员工素质,诊断性测评,目的：了解现状或查找根源,特点：,测评内容或者十分精细或者全面广泛,结果不公开,有较强的系统性,员工素质测评的类型,考核性测评,目的,:,鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度,特点：,概括性,结果要求有较高的信度与效度,员工素质测评的类型记忆内容,类型,定义（目的）,特点或功能,选拔性测评,开发性测评,诊断性测评,考核性测评,员工素质测评的主要原则,客观测评与主观测评相结合,定性测评与定量测评相结合,静态测评与动态测评相结合,素质测评与绩效测评相结合,分项测评与综合测评相结合,员工素质测评的主要原则,P74,客观测评与主观测评相结合,最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性,的作用，使他们优势互补、不要相互独立。,定性测评与定量测评相结合,定性测评：侧重从行为的性质方面对素质进行测评,定量测评：侧重从行为的数量方面对素质进行测评,员工素质测评的主要原则,P74,静态测评与动态测评相结合,静态测评：对被测评者已形成的素质水平的分析评价,动态测评：根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评,P75,：心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性，要两方面结合。,素质测评与绩效测评相结合,素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。,分项测评与综合测评相结合,岗位安置,干部选用,职业发展,团队建设,人才测评,人员管理,人才招聘,人才测评在企业中的应用,员工素质测评量化的主要形式,一次量化与二次量化,一次：直接的定量刻画，实质量化；如，出勤次数,二次：间接的定量刻画，形式量化；如：强烈、一般、淡漠,员工素质测评量化的主要形式,类别量化与模糊量化,都可以看作二次量化,类别量化：把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。如，管理型、技术型、非技术型,模糊量化：把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象隶属程度分别赋值。如，民主型、专制型、中介型。,员工素质测评量化的主要形式,顺序量化、等距量化与比例量化,顺序量化：第一名、第二名、第三名,等距量化：,100,、,90,、,80,比例量化：,100,、,80,、,60,当量量化,对不同类别赋予不同权重的一种近似等值技术,素质测评标准体系（,1,）,素质测评标准体系的要素,标准,客观指标：打字速度、耗氧量,主观指标：工作难度、重要程度,半主观半主观指标：工作平均时间、能力测验分数,标度,标记,素质测评标准体系（,1,）,标准,从揭示的内涵来看：,客观指标：打字速度、耗氧量,主观指标：工作难度、重要程度,半主观半主观指标：工作平均时间、能力测验分数,从标准表示的形式来看,评语短句式,设问提示式：以问题形式提示测评主题来把握测评指标的特征。,方向指示式：只规定测评的方面，没有具体规定测评的标志和标度。,根据测评指标操作的方式来划分,测定式：利用各种测评工具,评定式,素质测评标准体系（,1,）,标度,量词式：较少、少,等级式：甲、乙,数量式,定义式,综合式,标记,对不同标度的符号表示,无独立意义,只有当它们与相应强度或频铝的标度相联系时才有意义。,如，,A,精通,B,善于,C,一般,素质测评标准体系（,2,）,素质测评标准体系的构成,横向结构,结构性要素：身体素质、心理素质,行为环境要素：从动态角度来反映员工素质及其功能行为特征。,工作绩效要素：工作数量、工作成果等,纵向结构,测评内容,测评目标,测评指标,素质测评标准体系（,3,）,测评标准体系的类型,效标参照性标准,依据测评内容和测评目的而形成的测评标准体系；,一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。如，飞行员,常模参照性指标体系,对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。,效标参照性标准与测评客体本身无关；而常模参照性指标体系与测评课题直接相关。如公务员考试,品德评测法,一、,FRC,品德评测法,事实报告计算机辅助分析,二、问卷法,卡特尔,16,因素个性问卷,16PF,艾森克个性问卷,EPQ,明尼苏达多相个性问卷,MMPI,三、投射技术的特点,1,、,测评目的隐蔽性,内容的非结构性与开放性,反应的自由性,2,、内容的非结构性与开放性,3,、反应的自由性,知识测评,美国教育学家,卢姆,提出的六个知识测评的层次,记忆,理解,应用,分析,综合,评价（是认识目标的最高层次）,我国知识测评的层次,记忆,理解,应用,基本能力素质主要指的是,认知能力,，它既显示出个人的智力,现有水平,，也显示出个人进一步,提高和发展的潜力,。,能力高不代表一定工作绩效好但是能力低工作绩效一定不好,考察人员思维的敏捷性、思考和解决问题的逻辑性和清晰性、学习能力等方面信息。,能力测验,能力测评,1,、,一般能力测评,即智力测验，分为个别智力测验和团体智力测验,2,、,特殊能力测评,包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评,3,、,创造力测评,托兰斯创造性思维测验,威廉斯创造力测验系统,吉尔福德智力结构测验,4,、,学习能力测评（心理测验、面试、情境测验）,常用的测评,能力倾向测评,性格测评,动力测评,兴趣测评,价值观测评,投射测验,企业员工素质测评的具体实施,准备阶段,实施阶段,测评结果调整,综合分析测评结果,能力要求：,素质测评的具体实施,(1),准备阶段,收集必要资料,组织测评小组,测评方案的制定,1,、确定被没对象的范围和测评目的,2,、设计和审查测评指标与参照标准,3,、编制或修订测评的参照标准,4,、选择合理的测评方法,准备阶段,实施阶段,测评结果调整,综合分析测评结果,选择合理的测评方法,选择合理的测评方法,通常的四个指标,效度,公平程度,实用性,成本,各种方法预测效度的比较结果,(P88,表,2-8),较高的：工作样品、同行评定、一般智力测定,较低的：面谈、自我介绍、学业成绩,准备阶段,实施阶段,测评结果调整,综合分析测评结果,素质测评的具体实施,(2),实施阶段,测评前动员,目的：使参加测评工作的所有人员统一思想，明确测评的意义和目的，要求每个测评人员以主人翁的态度参加测评工作，以协助测评小组实施该项工作。,准备阶段,实施阶段,测评结果调整,综合分析测评结果,素质测评的具体实施,(2),实施阶段,测评时间和环境的选择,各指标的特点不同，测评时间也不同,集中测评应在非周一或周五，上午九点左右开始,操作程序,从测评指导到实际测评，直至回收测评数据,准备阶段,实施阶段,测评结果调整,综合分析测评结果,素质测评的具体实施,(3),测评结果调整,引起测评结果误差的原因,（,5,点）,指标体系和参照标准不够明确,晕轮效应,近因误差,感情效应,参评人员训练不足,准备阶段,实施阶段,测评结果调整,综合分析测评结果,素质测评的具体实施,(3),测评结果调整,测评结果处理的常用分析方法,集中趋势分析,离散趋势分析,相关分析,因素分析,测评数据处理,测评曲线图,准备阶段,实施阶段,测评结果调整,综合分析测评结果,素质测评的具体实施,(4),测评结果的综合分析,测评结果的描述,数字描述,文字描述,描述示例：基本素质、技术水平、业务能力、工作成果,员工分类：调查分类标准、数学分类标准,测评结果分析方法,要素分析法：结构分析法、归纳分析法、对比分析法,综合分析法,曲线分析法,准备阶段,实施阶段,测评结果调整,综合分析测评结果,公司员工测评实施案例,P94,某公司计划招聘营销经理,3,名,招聘过程,组建招聘团队,员工初步筛选,设计测评标准,选择测评工具,分析测评结果,作出最终决策,发放录用通知,战略管理能力,团队管理能力,自我意识,领导技能,分析式思考,自我管理能力,成就需求,市场意识,关注细节与秩序,（,DCBA,级分别对应,1234,分）,2012,年,5,月单选题,42,、（,）可以将不同类别、不同质的素质测评对象进行比较。,（,A,）等距量化 （,B,）当量量化,（,C,）类别量化 （,D,）模糊量化,2011,年,11,月单选题,41,、某公司要给管理人员做培训，培训前先做了一个综合素质测评，这属于（,）测试。,（,A,）开发性,（,B,）诊断性,（,C,）考核性,（,D,）选拔性,2011,年,11,月单选题,42,、（,）是员工测评与选拔活动的中心与纽带。,（,A,）设计测评表,（,B,）确定测评者,（,C,）选定测评方式,（,D,）设计测评与选拔标准体系,历年考题,1,2010.5-41,：以摸清情况，了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是（）,A,测评性测评,B,考核性测评,C,开发性测评,D,诊断性测评,C,历年考题,1,2009.5-41.,（）具有测评标准刚性强，测评指标灵活等主要特点。,A.,选拔性测评,B.,考核性测评,C.,开发性测评,D.,诊断性测评,A,历年考题,1,【,解析,】,开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，这类测评主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。,A,项，选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评；,B,项，考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为日的的测评，它经常穿插在选拔性测评中；,D,项，诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。,历年考题,2,2010.5-42,：,(),的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了测评对象的实际特性。,A,一次量化,B,二次量化,C,模糊量化,D,类别量化,2009.5-42,:,量化对象具有明显数量关系的量化形式是（,）,A.,一次量化,B.,二次量化,C.,类别量化,D.,模糊量化,A,A,历年考题,2,【,解析,】,一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。例如，违纪次数、出勤频数、身高、体重、产品数量等。一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义，因而也可称之为实质量化。,B,项，二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式；,C,项，模糊量化要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值；,D,项，类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。,历年考题,3,2010.5-43,：员工素质测评体系的横向结构不包括,(),。,A,结构性要素,B,行为环境要素,C,测评指标要素,D,工作绩效要素,【,解析,】,员工的素质是由多种要素耦合而成的。在员工素质测评体系的横向结构中，可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。这三个方面从静态和动态的角度，比较全面地构成了员工素质测评要素体系的基本模式。,C,历年考题,4,2010.5-44,：在素质能力测评中，最常使用的差异量数是（）。,A,平均数,B,中位数,C,标准误,D,标准差,【,解析,】,在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差；最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。,P91,D,历年考题,5-,多选题,2010.5-96.,员工素质测评标准表示的形式包括,(),。,A,评语短句式,B,客观语句式,C,方向指示式,D,专管提问式,E,设问提示式,【,解析,】,员工素质测评标准是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。,P79,ACE,历年考题,6,2010.5-97.,员工素质测评中的能力测评一般包括,(),A,-,般能力测评,B,特殊能力测评,C,思维能力测评,D,学习能力测评,E,创造能力测评,ABDE,历年考题,6,【,解析,】,能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。,其中，一般能力测评，也即通常所说的智力测验，按 照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验；特殊能力测评，主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色与要求；学习能力测评，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。,P86,历年考题,7,2010.5-98.,员工素质测评中，常用测评结果的分析方法有,(),。,A,要素分析法,B,相关分析法,C,综合分析法,D,曲线分析法,E,直线分析法,ACD,历年考题,7,【,解析,】,员工素质测评中，常用测评结果的分析方法有：要素分析法。它是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法；综合分析法。它是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法；曲线分析法。它是把各指标的测评结果分值按照一定的要求，在坐标图上用折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线的“起伏”情况，对被测评对象素质进行分析的一种方法。,P93,历年考题,8,2010.5-,简答,1,、在面试过程实施过程中，一般可分为哪几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？,【,分析,】,：面试的实施阶段,p104,面试的实施过程一般包括,5,个阶段,1,关系建立阶段,可以预料到的问题开始发问,用封闭性问题,2,导入阶段,有所准备的、比较熟悉的题目,用开放性问题,3,核心阶段,关于核心胜任力的事例,用行为性问题与其它问题配合使用,4,确认阶段,对核心阶段所获得的信息进行确认,常用开放性问题,5,结束阶段 常用行为性和开放性问题,历年考题,2009.5,43.,对被测评者的回答或反应不作任何限制的品德测评法是（）,A.,心理技术,B.FRC,技术,C.,投射技术,D.,问卷技术,C,历年考题,2009.5,97.,员工素质测评标准体系的横向结构包括（,）,A.,结构性要素,B.,行为环境要素,C.,时间性要素,D.,工作绩效要素,E.,空间性要素,ABD,历年考题,2009.5,98,以下各项不属于素质测评中对员工进行分类的标准的是（）,A.,道德分类标准,B.,调查分类标准,C.,数学分类标准,D.,性别分类标准,E.,能力分类标准,答：,P93,ADE,历年考题,2009.5,综合题,(,第,1,小题,),某大型汽车销售公司计划,2009,年年底前在全国增设,10,个营销分部，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出,20,名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求，对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。,请您为领导技能指标设计一份含,A,、,B,、,C,、,D,四个等级的评分标准表。,(15,分,),历年考题,2009.5,综合题,1,参考答案,测评指标,(,甲）,指标等级（乙）,指标等级定义（丙）,等级分数（丁）,领导技能,D,级,不善于授权,很少给员工发挥能力的机会,。,1,C,级,能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会。,2,B,级,能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会。,3,A,级,具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造能力。,4,（,1,）,在,“,指标等级定义,”（,丙）栏中，每答对一个给,3,分，四栏共,12,分；,（,2,）,在,“,等级分数,”（,丁）栏中，合理列出分值的给,3,分。,第二章 招聘与配置,第一节 员工素质测评标准体系的构建,第二节 面试的组织与实施,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,第二节,:,面试的组织与实施,P99,面试的内涵,在特定的时间、地点，按预先设计好的目的和程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。,特点,5,点,：,以谈话和观察为主要工具,双向沟通过程,明确的目的性,按预先设计的程序进行,考官与应聘者在面试过程中地位是不平等的,第二节,:,面试的组织与实施,P99,第一单元 面试的基本程序,面试的类型,按标准化程度分类,结构化面试,非结构化面试,半结构化面试,按实施方式分类,单独面试,小组面试,按面试进程分类,一次性面试,分阶段面试,按面试内容分类,情景式面试,经验性面试,面试的发展趋势,（,6,点）,形式丰富多样,结构化面试为主流,提问的弹性化,测评内容不断扩展,考官的专业化,面试的理论和方法不断发展,面试基本程序,面试准备阶段,1,、制定面试指南,2,、准备面试问题,3,、评估方式确定,4,、培训面试考官,面试实施阶段,1,、关系建立,2,、导入,3,、核心,4,、确认,5,、结束,面试总结阶段,1,、综合面试结果,2,、面试结果的反馈,3,、面试结果的存档,面试评价阶段,1,、回顾面试过程,2,、总结经验,3,、为下一次的面试设计做准备,面试的基本程序（,1,）,面试的准备阶段,制定面试指南,组建面试团队,准备面试,面试提问分工和顺序,面试提问技巧,面试评分办法,面试准备阶段,1,、制定面试指南,2,、准备面试问题,3,、评估方式确定,4,、培训面试考官,面试实施阶段,1,、关系建立,2,、导入,3,、核心,4,、确认,5,、结束,面试总结阶段,1,、综合面试结果,2,、面试结果的反馈,3,、面试结果的存档,面试评价阶段,1,、回顾面试过程,2,、总结经验,3,、为下一次的面试设计做准备,面试的基本程序（,1,）,面试的准备阶段,制定面试指南,准备面试问题,确定岗位才能的构成与比重（面试评价项目与权重）,提出面试问题（根据面试项目与权重）,确定评估方式,确定面试问题的评估方式和标准,确定面试评分表,培训面试考官,面试准备阶段,1,、制定面试指南,2,、准备面试问题,3,、评估方式确定,4,、培训面试考官,面试实施阶段,1,、关系建立,2,、导入,3,、核心,4,、确认,5,、结束,面试总结阶段,1,、综合面试结果,2,、面试结果的反馈,3,、面试结果的存档,面试评价阶段,1,、回顾面试过程,2,、总结经验,3,、为下一次的面试设计做准备,面试的基本程序（,2,）,面试的实施阶段,关系建立阶段：消除紧张情绪，创造轻松友好的氛围。,常用,封闭性,问题,导入阶段：提问比较熟悉的问题。,常用,开放性,问题。,核心阶段。,主要采用,行为性,问题与其他问题配合。,确认阶段。,用一些,开放性,问题对核心阶段获取的信息进行确认，,避免使用封闭性问题,。,结束阶段：给面试者问问题的机会。,常用行为性问题和开放性问题,面试准备阶段,1,、制定面试指南,2,、准备面试问题,3,、评估方式确定,4,、培训面试考官,面试实施阶段,1,、关系建立,2,、导入,3,、核心,4,、确认,5,、结束,面试总结阶段,1,、综合面试结果,2,、面试结果的反馈,3,、面试结果的存档,面试评价阶段,1,、回顾面试过程,2,、总结经验,3,、为下一次的面试设计做准备,面试的基本程序（,3,）,面试的总结阶段,综合面试结果,综合评价,面试结论,面试结果的反馈,了解双方更具体的要求,关于合同的签订,对未被录用者的信息反馈,面试结果的存档,面试的评价阶段,总结经验，为下一次面试设计做准备。,面试准备阶段,1,、制定面试指南,2,、准备面试问题,3,、评估方式确定,4,、培训面试考官,面试实施阶段,1,、关系建立,2,、导入,3,、核心,4,、确认,5,、结束,面试总结阶段,1,、综合面试结果,2,、面试结果的反馈,3,、面试结果的存档,面试评价阶段,1,、回顾面试过程,2,、总结经验,3,、为下一次的面试设计做准备,面试中的常见问题,目的不明确,标准不具体,缺乏系统性,问题设计不合理,直接让应聘者描述自己的能力、特点、,个性：难以为考官提供有价值的信,息，无从验证回答的真实性。,对策：,继续问一些行为性的问题。,你认为自己最主要的有点是什么？,我善于分析问题,能不能举一二个事件，证明您具有卓越的分析能力,5,、,考官的偏见,第一印象,对比效应,晕轮效应,录用压力,提问技巧,多项选择式的问题，应聘者会猜测考官意图来作答。,对策：,改为开放性或行为性的问题。,你的管理风格是什么样的？,x,理论还是,y,理论？,请描述一下您的管理风格，并举例说明,你今后的职业生涯是继续在这个领域还是做别的事情？,你的中长期发展计划是怎样的？,你觉得工作中最大的激励是金钱还是快乐？,你认为工作中最大的激励是什么？为什么这么说？,面试的实施技巧,充分准备,灵活提问,多听少说,善于提取要点,进行阶段性总结,排除各种干扰,不要带有个人偏见,倾听时注意思考,注意肢体语言的沟通,员工招聘注意事项（,9,点）,简历不能代表本人,工作经历比学历更重要,不要忽视求职者的个性特征,让应聘考更多地了解组织,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者,关注特殊员工（一直顺利或者一直坎坷；能力超强）,慎重做决定,考官要注意自身的形象,第二节,:,面试的组织与实施,P99,第二单元 结构化面试的组织与实施,结构化面试问题的类型,背景性问题,知识性问题,思维性问题（对待某些事情怎么看？）,经验性问题,情境性问题（情绪稳定性、反应应变能力）,压力性问题,行为性问题,行为描述面试的内涵,行为描述面试的实质,用过去的行为预测未来的行为,识别关键性的工作要求,探测行为样本,行为描述面试的假设前提,过去的行为最能预示未来行为,说和做是截然不同的两码事（要例举事例）,行为描述面试的要素,行为描述面试简称,BD,，其面试的问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。,行为面试法关键点（,1,）,让应聘人员讲述过去实际发生的事件,而非假定的事情或抽象的思想观点,事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度,引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时,(,而非现在,),的看法或行为,行为面试法关键点（,2,）,事件必须包括,STAR,Situation,，情景。,Task/target,，任务目标。你要干什么，当时你为了干什么。,Action,，行动（含动机,/,思想,/,行为）。你为了干什么，采取了哪些行动。,Result,，结果。一个问题，如果应聘者能答出这四个方面来，你的问题就是一个好问题。,实例：“假”的星,模糊的星,意见的星,理论的星,我经常花时间去发现客户需求。靠这种方法，我让我的许多客户倍感满意。,我负责把议案整理成一个系统，然后交给客户。,实际上，我几乎每次都能找到设备的问题所在。,当工作看起来不能按工期结束时，我们全部投入到这项工作，终于使它如期完成。,我的加班时间处在一般水平上。,我一直认为指导下属使一个领导应该掌握的最重要的技巧。它把出色的领导和平庸的领导分开。,我是我们公司最快和最准确的校对者之一。,我想如果你去问我的同事，他们都会说我是个合作者。,我不得不说，我是用我的热情来感染和我工作的人。,我计划明年继续深造。,如果当时是由我来作决定，我就不会在获得设计许可前动工。,下次我再遇到这样的阻力，我就知道该怎么办好了。,我应该派出所有的预备人员，把他们分派到项目上去。,一般的问法 行为面试法的问法,(1),你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分？,(2),你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？,(3),你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？,(4),你的团队沟通能力好不好,(5),在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,(1),请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。,(2),你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,(3),你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。,(4),你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,(5),你的中长期职业发展计划是怎样的？,深层探究,追问（剥洋葱,/,漏斗技巧）,你当时想达到的目的,你做的第一件事是什么？为什么？,你究竟如何做的？,还有谁参与？,你的角色,/,作用是什么？,你当时怎么想的（按思路顺序）？,你的感觉是什么？,在这期间还有什么重要的事发生吗？,最后结果如何？,你是怎么知道这个结果的？,还有什么要补充吗？,S,Situation,T,Task,A,Action,R,Result,关键之二 阐述完整,行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法，减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性，更有效考察应聘者与岗位模型的匹配度。但相应地要求面试官具有更高的面试技巧，避免,“,真空,”,问题的出现。所以一般而言，面试官应该注意,STAR,。,“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”,“让我想想啊，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么什么情况，我为了赢得这个客户，我做了一些什么事情，最后是我赢了这一笔大单子。”,过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都齐了，就值得信任了。,关键之二 阐述完整,关键之二 阐述完整,其实我们想问的问题的中心思想是想知道他跟人沟通和处理问题的能力怎么样，但是我们问他跟客户打交道的例子，这就是,STAR,。,行为面试问题之两大忌,理论,/,假设问题,“,你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？,”,“,请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的。,”,行为面试问题之两大忌,诱导性问题,“,和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的,”,“,说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？,”,行为面试问题之两大忌,可以问,你当时那样做，是怎样想的？,你当时做了什么？,请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？,不要问,你为什么这样做？,若是可能的话，你会怎样做？,你通常的做法是什么？,你通常怎样面试？,选拔人才时，你一般看重什么？,含糊,跟进,1,、我大部分时间都能够应付所需处理的工作,1,、你怎样做才可以应付所有的工作,2,、一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人,2,、请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程,3,、一般来说我即使很忙,但仍帮助同事解决难题,3,、你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗？,4,、这个办法效果很好,4,、你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明