房地产企业集团化管理模式探讨.pptx

Two Line TitlesOne Line Titles,Click to edit Master text styles,second level,third level,fourth level,fifth level,Second level,etc.,#,#,2019/10/27,Click to add title,标题,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,房地产企业集团化管理模式探讨,江苏原策管理咨询有限公司,2025年9月1日,内容提要,概述,集团化管理的定义和内涵,问题及由来,房地产企业集团化管理的现状与问题,房企集团化管理的主要内容,集团化管理的主要模式及应用策略,内容提要,概述,什么是集团化管理,什么是多项目管理,什么是集团化管理,集团（,Group,）,集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法 人联系在一起就形成了集团。,集团化管理,(Collectivize Management),什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、,TCL,、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。,集团化管理的特点,资源共享，节省成本和费用。,统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。,优势互补，提升了企业的运作和管理效率。,集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。,提高了企业创新能力和综合竞争能力。,技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。,房地产企业集团化管理的内涵,多项目管理,多项目管理产生的缘由,房地产企业在业务运营管理上表现为项目管理的形式。,当房地产企业进行单一项目运作时就是典型的项目公司，当房地产企业在业务上拓展到多个项目同时运作，在管理上走向集团化的时候，就不得不面临多项目管理的课题,多项目管理是大多数房地产企业集团化业务管理过程中的必经之路,多项目管理的对象,房地产开发项目,的特性,独立性：房地产开发项目在业务上具有独立性，这种独立性不仅表现在业务流程（设计、施工、销售）管理上的独立，而且在财务核算，甚至人力资源方面都具有自成体系的独立性,长期性：房地产开发项目的周期相比其他行业的产品项目而言一般都比较长，通常在,2-3,年，有的甚至,5-10,年,地域性：房地产开发项目与项目所在地有很大的关联性，其不仅表现在目标客户定位等销售环节，也表现在政府公关、甚至工程招标施工等方面。,多项目管理的核心,作为房地产企业，整合资源是其核心能力，因此多项目管理的核心就是协调平衡企业各项资源的投入时点，保证在最低的资源占用情况下进行最多数量的项目运作。,内容提要,问题及由来,企业生存环境概述与变迁,房地产企业现状扫描,企业发展面临的挑战,企业关注重点的变化,房企的适应变化及其所带来的问题,企业生存环境概述与变迁,宏观环境,宏观经济形势,国家政策层面调控,产业环境,房地产行业的主要特征,产业链分析,房地产行业各方力量的变化,宏观经济形势,尽管对我国经济发展前景的评价差异性较大，但总体上我国总体整体经济形势良好，仍然处于增长期,客观上确实存在着制约经济增长的因素，导致未来经济增长态势可能下滑，但增长动因仍然有力存在,经济形势走向对房地产行业的发展将产生深远影响，经济发展和社会转型带来的对物业产品的需求缺口将长时间存在，房地产行业具备长线产业的特征,物价的快速上涨和,CPI,指数的高位运行恶化了居民生活指标，给宏观经济持续增长带来了不利影响,人民币的持续升值对国家当前出口型经济的不利影响日益严重，减缓了国家出口贸易的发展,当前的宏观经济形势决定了房地产企业仍有发展空间，但是要尽快加强自身能力建设以应对不利经济因素条件不断扩大情况下的应变力,国家政策层面的调控,调控目标,抑制市场需求,调整供应结构,控制土地供应,相关政策,2007,年,3,月,18,日以来，央行已经连续,4,次加息。,国税总局下发,关于加强住房营业税征收管理有关问题的通知,国税总局发布,关于住房转让所得征收个人所得税有关问题的通知,国税总局发布,关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知,建设部联合其他,5,部委下发,171,号文件,关于规范房地产市场外资准入和管理的意见,。,国家外汇管理局、建设部联合发布,关于规范房地产市场外汇管理有关问题的通知,央行和银监会于,2007,年,9,月,27,日出台了,关于加强商业性房地产信贷管理的通知,，随后又发布,关于加强商业性房地产信贷管理的补充通知,九部委“十五条”。,国务院办公厅,关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见,建设部,165,号文件,关于落实新建住房结构比例要求的若干意见,国务院关于加强土地调控有关问题的通知,国务院第,149,次常务会议驳回国土资源部上报的,全国土地利用总体纲要,主要手段,加息,征税,外资限炒,信贷控制,90/70,规定增加小户型,规范化,集约化,长期来看，国家调控核心是改善结构和稳定房价，保障行业健康持续稳定发展，而并非遏制与打压,短期来看，政策虽严厉，但如果土地供应不放开，行业将不会进行大幅调整,从现在的情况看，对房价的控制只能说是差强人意，中央目前对调控的结果并不认可，“另一只靴子何时落下”，房地产企业应有足够的政策风险意识。,融资要求高,由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更大，建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力的目标,高收益,目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等，很多企业重点在精品住宅等细分市场发展，税后利润可以超过20%，甚至更高，自有资金投资回报率可以超过100%,高风险,项目周期过程中市场环境不断发生变化，风险很大，因此速度对于房地产企业非常重要,房地产项目投资巨大，很多企业采用滚动开发的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机,周期长,房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度很长,一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度,地域性强,住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，每个地区市场都有很大的差异,产业环境不成熟,产业结构不成熟：不同性质、不同规模的企业都参与竞争，没有形成明确的竞争阵营,资源供给市场不成熟：土地供给、金融环境等严重受限,商业模式不成熟：各种模式并存,房地产行业主要特征,除了高收益、高风险以外，产业结构仍未发育成熟是我国房地产行业的一个重要特征，其企业平均内部管理水平仍需提高,产业链分析,房地产企业处于主次两个产业链的交点上，是整个房地产行业的龙头价值链，其天生具有集成商的特性，需要与其他行业企业建立合作关系，因此这种特性决定了其业务管理幅度比较大。,装修业务,主产业链,物业管理,设计业务,营销,规划业务,土地开发,次产业链,二手房业务,城市基础设施,房产租赁,景观园林,房地产,开发业务,收购同类企业,房地产行业各方力量的变化,竞,争,对,手,客,户,房地产,企业,全球、全国、巨型集团的介入,理性、讨价还价能力增强,供应商,三农问题的关注，乙方谈判能力增强,房地产企业原来强势的地位逐步向弱化，行业内的竞争也越来越激烈，其原有利润空间因为受到各方力量的影响也越来越小,房地产企业现状扫描,各种类型企业的分布情况,当前中国房地产公司的三种运作模式,多项目成为业务扩展后的普遍现象,房地产企业现状,各种类型企业的分布情况,为满足国家需要，大部分产品为安居房,有部分产品为定位高档的产品（中海外）,主要覆盖某一主要城市,同时对其它主要城市有部分渗透,开发量非常大，每年开发量达到数百万平方米,价格主要为集中在中低档（精品房除外）,北京城建总公司,中国海外,绝大部分产品定位在中高档市场，以精品住宅为主,少数产品定位于中低档市场,基本上已经实现了全国重点城市的战略布局,开发量较大，一般每年超过40万平方米,价格主要集中在中高档，高价位产品居多,深圳万科,金地集团,北京万通,北京华远,主要定位于中高档市场,部分产品为经济适用房,主要局限于本地市场及周边地区,每年开发量在15万-40万之间,价格主要定位于当地市场的中高档,栖霞建设,银城地产,河南建邺,一般定位于中低档市场,定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会,主要局限与本地市场,许多企业以项目公司形势存在，没有持续发展战略,一般而言，开发量较小。,每年的发展规模有很大的不确定性,价格随意性大,产品定位,市场覆盖,竞争特点,代表企业,大型国有或中资控股企业,具有全国,性影响的,企业,地方性的领导企业,地方性的其它企业,早期较低的进入门槛以及独特的市场分割使房地产行业企业数量众多，形态各异，而规模偏小。,高度离散的市场结构在往高度集中的市场结构过渡时，意味着要经历大规模的产业重组。重组还是被重组，是很多开发企业要考虑的问题。,当前中国房地产公司的三种运作模式,项目公司管理运作模式,在这种模式下，每个项目公司相对独立运营，保持企业原有的运作模式。企业领导将集团下的单个项目委托给以项目经理为首的经营班子，只在资金、定位等关键方面进行控制性管理。整个项目的运营主要靠项目公司来完成。这种方法使企业仍保持原来的发展速度，工作效率高、管理成本低。但是这种方法存在一定弊端，因为项目的运营班子，尤其是项目经理的综合素质、个人品质及忠诚度直接影响企业效益，于是问题便集中在项目总经理的选拔和运用上。人才的合理运用是一门科学的艺术。因每个人工作方式的不同，可能与领导的习惯不符，此时就要相互理解、留有空间、发挥最大的能动性。最终我们要看的是效果。此模式最避讳的便是企业领导建立起这种管理模式却仍旧使用原来的模式去干涉，使项目运营班子无所适从，给项目发展带来阻力。采用这种管理运作模式的典型例子当属万通、顺弛和富力集团。,集团运营管理模式,这种模式有点像传统工业管理模式。企业集团形成系统管理体系，把每一个项目纳入系统流程管理。对具体管理部门来讲，每一个部门会同时运营多个项目，而对每个项目的运营模式基本相同。例如项目拿到以后，由集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作，然后由项目公司实施。这种管理模式的优点是集团企业领导人对项目控制性强。缺点是管理成本高、运作速度慢、项目对市场适应能力差，这可能影响单个项目的收益率。一般来说，这种运作模式对特大型的地产集团比较适用。采用这种管理运作模式的公司有万科、阳光,100,。,混合式运营管理模式,把前两种模式加以综合运用，就是我们说的第三种管理模式。针对不同的地区、人文环境、项目特点，分别采用不同的模式。如有符合独当一面的项目运营企业领导人和团队时，单个项目采用独立运营模式。因某些项目不具备这些条件时，采用集团模式和项目模式相结合的方式。这种运营模式的好处便是集团风险低，效益和速度处于前两者之间。不利因素是企业内部管理模式不统一，容易造成工作关系等条件失衡，影响高管人员积极主动性。这种模式对集团企业领导人的各方面素质要求相对较高，如果能够克服不利因素可能会成为发展性的模式。例子：世贸集团。,房地产企业现状扫描,多项目成为业务扩展后的普遍现象,根据某企业研究室,2006,年,10,月的市场调查结果，在随机选取的,300,家各类典型房地产开发企业中有,84,的企业在同时进行多项目开发，有,15,的企业同时开发的项目数量在,5,个（含）以上；其中，,73,家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中,90,进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。,一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。,房地产企业面临的挑战、关注重点变化和问题,企业发展面临的挑战,房地产行业由资源时代过渡到产品时代,房地产企业经营将发生分化，市场环境将越来越成熟,企业关注重点的变化,房地产行业利润池关注点的变化,房地产企业内部管理重点关注的变化,房企的适应变化及其所带来的问题,业务扩展中出现了“多项目开发综合症”,房地产行业由资源时代过渡到产品时代,在住房供应结构调整、控制房价、加强土地调控、加强保障性住房建设等等政策导向下，房地产行业将逐渐告别高利润时代。,房地产行业集中度将进一步提升，市场竞争将进入规模效应、品牌效应、成本优势、产品创新和品质提升等更高层次，房地产行业的竞争将更加专业化。模式创新、服务创新、产品创新等将逐渐成为占领市场的武器。,强化公司治理、注重品牌建设、提升经营效率和定位市场真实需求将成为谋求长期发展的房地产企业的关注重点。,拿地就赚钱,品牌与形象,关注理念价值观,阶段1：,资源时代,阶段2：,产品时代,阶段3：,品牌时代,客户关注质量,公司关注成本,利润,时间(年),有实力的房地产龙头企业通过并购和重组逐步扩大市场份额。通过房地产产业化的实施和较高的管理水平控制成本和提高资产周转率，继续保持其业绩的持续稳定增长,房地产企业经营将发生分化，市场环境将越来越成熟,利用房地产区域的差异性，走特色经营道路,小型的经营业绩不好的房地产公司将会被兼并或破产,经营分化,房地产企业越来越趋同于一般市场环境下的经营主体，,内部管理的重要性日益凸现,业务规模化的大型房地产企业占据绝大部分的市场份额,中小房地产公司依托业务的差异性填补大型房地产企业所留下的市场空隙,市场环境逐渐成熟，投机性经营的空间越来越小,房地产行业利润池关注点的变化,土地获取,物业开发,早年房地产企业土地获取是其利润实现的保证，也是其在整个业务价值链中增值最大的部分,引用某位房地产开发企业老总的话：拿到了地就等于已经赚钱了,现在土地作为房地产行业的稀缺资源只是企业发展的必要条件之一，其增值空间已大大缩小,早年房地产企业对于物业开发仅仅是为了实现其土地价值的一种手段,现在物业开发越来越重要，其已经成为其业务价值链中增值最大的部分，而且决定了其土地价值能否顺利实现的关键,房地产企业内部管理重点关注的变化,抓好产品全周期规划（突出前期策划和后期运营）,增加产品的附加值和获取可持续现金流,抓好内部管理（突出在成本和计划控制）,钱要花在点子上，钱要有计划的花,房地产企业从原来只关注土地获取到现在向同时关注内部管理和产品规划两方面转移,房地产企业集团化管理中的问题,集团总部和项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰,集团总部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核,项目公司受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖集团总部，或者不愿服从集团总部管理,项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差,与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽,人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享,对企业品牌建设贡献不大,房地产企业在管理上正面临怎样的痛苦，产生痛苦的原因是什么？,内容提要,房企集团化管理的主要内容,集团化管理的主要目的,主要管理内容,从房地产企业的作业链展开，说明集团化管理需要关注的主要管理领域是哪些？,需要改写增加物业经营合并工程施工和招标采购,投资决策,规划设计,招标采购,工程施工,销售,市场调研,财务管理能力,行政管理能力,人力资源管理能力,工程管理能力,采购管理,能力,投融资管理能力,销售管理,能力,营销策划,能力,内容提要,主要模式及应用策略,财务型控制,战略型控制,经营型控制,增加弘辉组织结构报告（两份）、新城股份二级板块中的组织结构问题,典型的企业组织模式,说明各种管控模式的职能配置，优缺点分析,U,型结构（,Unitary Structure,）,。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。,H,型结构（,Holding Structure,）,。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。,M,型结构（,Multidivisional Structure,）,。,U,型结构和,H,型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。,矩阵式结构（,Matrix,Structure,）。,职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。,典型的企业组织模式,U,型结构的典型模式,U,型结构为三个层次,决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）,执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。,集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。,适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。,决策层,职能层,执行层,H,型结构的典型模式,子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。,分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。,适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。,A,产业公司,B,产业公司,M,型结构的典型模式,M,型结构：集权与分权管理相结合的产物。,M,型结构的三个层次,:,第一层次,.,总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调,第二层次,.,由职能部门和支持服务部门组成,.,计划部门是公司战略研究的执行部门。,第三层次,.,围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。,子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人,.,而不是子公司自身利益的代表,.,。,M,型适合于多元化控股公司,.,A,产品公司,B,产品公司,矩阵式组织结构,总裁,产品经营经理,设计副总裁,市场副总裁,生产副总裁,采购经理,财务副总,A,产品经理,B,产品经理,C,产品经理,现实生活中的混合结构,在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。,案例：,Sun Petroleum Products,公司的组织,总裁,燃料副总裁,润滑油,/,石蜡副总裁,设备副总裁,化学制品副总裁,首席法律顾问,人力资源经理,财务副总裁,技术副总裁,资源和战略副总裁,公共事业经理,原材料经理,计划与环境,现实生活中的混合结构,区域式结构,各区域销售,服务和市场部门,A,产品部,美国分部,太平洋分部,欧洲分部,南欧分部,法国分部,西欧分部,北欧分部,区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不是地区协调或与全国总部的关系。,总部的定位选择,职能管理中心,运营中心,战略管理中心,财务控股,业务高度相关,有协同效应,业务多元化,且无相关性,特征,案例,职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）,西门子,宝洁,辉瑞,公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）,杜邦,花旗集团,阿莫科,公司总部设定总体战略方向,通用电气,英国石油,ABB,公司总部审查财务状况并分配资金,华侨城,联合技术,集团化企业总部职能定位的四种基本模式,财务控股,战略管理中心,运营中心,职能管理中心,集团介入,业务的程度,小而少,严格财务评估和资金分配,有限的，季度性的,集中于战略和财务评估指导,方向性的,广泛的,频繁的,集中于运营业绩,深入和频繁的,集中于部门、运营和业务单位的相互作用,业务单位,自主职责,程度和层次,整体战略和运营的自主,负责财务回报,高层的运营自主和有限的战略指导,负责费用层面和盈利能力,业务单位自主,业务单位负责运营业绩,有限自主,负责部门业绩,集团价值,股东价值,企业价值和信心,坚持标准操作,基本上集中于部门的标准,部门的设置,集团层次的财务、法律和投资者关系,其余在运营实体层,集团层次具有战略法律和财务部门,其余的在业务单位,适当的共享服务,集团层次和运营实体层次的关键运营,集团层次的关键运营部门,集团部门,角色和职责,广泛的政策和财务整合,广泛的政策、战略指导和协调,详细的政策,部门职责,集团部门的规模,小,适中,/,小,由运营结果驱动,大,大,举 例,联合技术,UPS/,通用电气,杜邦,宝洁,业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素,三种集团管理模式,核心功能,财务,/,资产,集团规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事管理,财务管控,战略管控,操作管控,管理模式,功能和人员配置,业务单元角色,决策中心,战略业务单元,运行单元,财务,/,资产,集团规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,集团规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能,集团总部管理功能,+,总部组织机构的管理,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,五种集团管控手段,董事会管理,日常经营指导,外派人员,经营指标管理,职能部门对口管理,常见的五种集团管控手段,1,2,3,4,5,原策咨询，企业成长的伙伴！,Were the partner of your success,！,