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论家族制管理向现代企业管理转变的途径
　 摘要：家族制管理，在企业创业时期发挥过重要作用。当企业进入成长阶段时，由于其自身的局限性，必须让位于现代企业管理，但家族制管理的实际变革遭遇到重重困难。本文根据我国企业转变家族制管理的实践，分析了变革过程中存在的现实困难和障碍，总结成功企业完成家族制管理向现代企业管理转变的经验，对当前推进家族制管理向现代企业管理转变的途径进行了探讨。
我国中小企业的运行和管理，普遍采用家族制管理模式。家族制管理是所有权和经营权高度合一，主要建立在家族血缘亲情关系基础上，以家长为核心、家族成员为主导，主要凭借个人权威和经验实施的管理。在企业的创业阶段，企业规模较小，经营活动主要受市场机会左右并经常遭遇各种危机，决定企业发展成败的，主要是创业者承担义务和风险的开拓创业精神，以及面对各种困难和危机的灵活、迅捷的反应和执行能力。家族制管理可以较好地适应创业阶段企业发展需要，在企业成功渡过这一阶段中发挥了积极作用。
但随着企业逐渐进入成长阶段，家族制管理模式的局限性日益显露出来。面对这种形势，以管理创新为主要内容的“二次创业”被提上了日程，从20世纪90年代中期开始，许多进入成长阶段的中小企业，都在变革家族制管理方面做出了努力。其中，一部分企业成功地完成向现代企业管理的转变，顺利实现了持续成长，但多数企业表现出步履艰难、收效不大，甚至对变革家族制管理产生了动摇，不少企业因此陷入了停滞不前的状态，成为生而不长的“老小树”，还有相当部分的企业则是“昙花一现”，在短暂的辉煌后迅速走向衰退、倒闭。
　　因此，深入研究目前家族制管理转变过程中存在的困难和障碍，认真总结转变实践中成功的经验，积极探索推进家族制管理向现代企业管理转变的正确途径，对于中小企业完成“二次创业”、实现持续发展，有着重要的现实意义。
　　一、家族制管理变革过程中的现实困难和障碍
　　根据企业成长和管理发展的规律，企业由一个成长阶段向更高级的成长阶段发展，必然伴随着相应的企业制度和管理的创新。从我国企业成长的实践出发，企业由创业阶段进入成长阶段，其相应的制度和管理创新的核心内容，是以现代企业管理取代家族制管理，即在明晰产权的基础上，建立所有权和经营权适度分离、权责明确的企业治理结构，通过专业管理团队进行制度化、科学化管理。
　　2002年4—7月，“中国私营企业研究”课题组在全国抽取3258户私营企业，对其2001年底的情况进行了调查。调查结果表明，到 2001年底，被调查的近70％的私营企业采用有限责任公司的组织形式，表明大部分私营企业由家族制管理向现代企业管理的变革已经开始，然而，企业业主个人资本占企业资本总量的平均比例仍达到76.7％，说明大部分私营企业仍然是家族企业，由业主兼任总经理或厂长的企业数占全部企业总数的比例仍高达96％，反映了家族制管理仍是目前私营企业最主要的管理模式。对于目前许多私营企业继续固守家族制管理模式，被调查的私营企业主提出两个主要理由，即“一是为了企业稳定，二是难以找到可以信赖的专职经理人才”。
　　企业由创业阶段转入成长阶段的主要矛盾，是管理能力与企业成长的需要不相适应。因此，在上述两理由中，尤以第二个理由表现特别突出。在变革家族制管理的实践中，许多企业的创业者，在深感自身管理能力跟不上企业成长的矛盾后“求贤若渴”，通过各种渠道寻求职业经理人引入管理能力，但其结果却往往演化出一部“从一见钟情到互相猜疑最终不欢而散”的三部曲，这方面的实例不在少数。人们对造成这一现象的原因的基本分析，是企业主和职业经理人之间缺乏相互信任，以及新旧管理方式的冲突。从企业主的角度，是对职业经理人的职业道德和对企业的忠诚的疑虑，实践中确有不少被企业引进的职业经理人，因缺乏职业道德和对企业的忠诚，滥用企业赋予的职权损害企业利益，给企业造成重大损失，使得企业主对职业经理人感到失望，难以真正放心将企业交给他们管理。从职业经理人的角度，是对自己因非家族成员身份而招致的排斥、在企业得不到应有的信任和恰当使用，以及对老板个人集权和专断而产生的不满，导致职业经理人对自己在企业的发展前途感到失望而不欢而散。
　　对这一现象的深入研究，将问题进一步引入到的家族企业的治理，特别是引入职业经理人后，企业内部业主与职业经理人之间的所有权和控制权之争。据1999年“中国民营企业治理结构研究”课题组对全国179家组织机构设置较为规范、规模较大的民营企业的调查，被调查企业管理人员的主要来源，包括从社会公开招聘、内部提拔和业主的亲朋好友；尽管从社会公开招聘的管理人员比例高达43.8％，但在企业的治理控制权分配方面，总经理、财务主管等核心管理岗位，主要由董事长或总经理的亲属或朋友担任，社会招聘人员则主要担任需要专业知识和技能的总会计师、总经济师、总工程师及销售主管等职务。这种情况表明，随着外部经理人的引入，企业内部业主与职业经理人之间的所有权和控制权之争，已经成为变革家族制管理过程中的主要矛盾。
　　中山大学李新春从经理人市场与家族企业治理相互作用方面，研究企业主和职业经理人之间缺乏相互信任条件下的家族企业治理，进一步揭示了“家族主义价值取向”对双方互信关系的影响。一方面，当前许多家族企业面临的一个两难选择，即企业的进一步成长必须引入经理人提升管理能力，但“经理人进入企业就意味着创业者或家族成员在剩余控制权上的转移”，家族担心可能因此失去对企业的实际控制，而使企业实际蜕变成经理人控制的企业，很少将经理人看成是自己人，而是时时加以防范。另一方面，“经理人本身也有着强烈的家族主义取向，将作为经理人看成是为他人做企业，即使给予多高的收入补偿，都终究不是为自己或为家族做事”，在存在较低的创业门槛的市场条件下，经理人在位时积极营造自己的后路，为自己创业或出走做准备，而不是全心全意为企业发展出力。“家族主义价值取向加剧了双方的相互不信任”。
　　私营企业继续固守家族制管理的另一个理由是“为了企业稳定”。家族制企业管理向现代企业管理变革，除了企业控制权的变化之外，还伴随着股权多元化和企业制度的创新、企业领导和决策方式的转变，以及管理和用人制度的改革。这些变革的措施，不可避免地会在习惯于亲情关系、人治管理的家族成员；创业元老，与极力推行制度化、规范化管理的职业经理人员之间，引起各种矛盾和冲突。例如，百龙集团总裁孙寅贵就明确指出，“家族企业最难的就是制度化，都是亲兄弟，还什么制度不制度?家族成员有时不仅使制度推行不下去，而且还是制度的破坏者”，许多家族企业创业者也都有这样的切身体会，甚至为推进家族制管理变革，奉行“举贤避亲”的原则，明确规定家族成员不得任总裁或进入企业管理层。这些矛盾冲突如果处理得不好，不但不能成功实现企业管理模式的转变，还会导致企业成员之间丧失信任和尊重，甚至造成企业的分裂，即造成企业的不稳定，这也的确是许多家族制企业变革无法进行到底的重要原因之一。
　　　　　　　　　　　　表1  企业管理人员来源  单位：％

社会招聘 内部提拔 老板亲属 老板亲戚或朋友 政府委派 其他来源　合计
人员总数
总经理
副总经理
三总师
财务主管
销售主管
采购主管
43.8    29.24   11.67       8.59      0.85   6.11    100
16       25       42          3        1      12     100
29.33   23.55   24.23      11.05      1.5    10.34   100
50.1    28.19    9.86       5.63      0.69    5.52   100
40.58   24.57   16.37       12.90     1.01    4.57   100
41.87   35.60    13.59      3.89       0.46    4.6   100
36.15   36.45    15.85      6.79       0.75    4.01  100
正是家族制管理变革过程中的这些现实困难和障碍的存在，使得一些企业对变革家族制管理产生怀疑，提出“50年内中国还需要家族制管理”，“家族企业要成长、还是要控制”也成为需要讨论的重要问题，还有人从“所有者对企业的拥有”是家族企业比做大更重要的基本“天条”出发，提出“即使真的成长了，却因此而‘成长’成人家的了，那‘成长’还有何益?”的问题。
　　二、家族制管理变革实践中的成功经验的启示
　　笔者认为，上述对家族制变革的研究和分析，比较客观和准确地揭示了我国家族制管理向现代企业管理转化中遇到的现实和障碍。但是，我们还必须看到，家族制管理向现代企业管理的变革也不乏大量成功的实例，其中典型的如浙江舜宇集团、华峰集团、正泰集团、黑龙江东方集团等，这些在20世纪80年代同样最初由家族为主创立的企业，在进入成长阶段后，通过变革家族制管理推行现代企业制度和管理，使企业从小到大，成长为资产上亿元的现代化大企业，成功地完成了成长阶段的跨越。因此，需要进一步研究是，为什么在同样的市场环境和企业成长条件下，不同企业的家族制管理变革会产生出不同的结果。
　　首先，具体分析上述企业成功变革家族制管理的实践可以发现，尽管这些企业在变革的具体方法和措施上有所不同，但都从企业成长和管理发展的规律出发，在以下几方面进行了系统、深刻的变革。
　　1.通过企业产权改革，明晰产权并逐步实现产权多元化
　　家族制管理的基础是业主家族所有，这种产权关系是企业进入成长阶段后许多矛盾产生的根源。因此，在这些企业的家族制管理变革中，一般都经历了以下产权改革的过程：
　　摘“红帽子”实现企业私有产权回归。这是许多“挂靠”集体、国有单位的私营企业明晰产权关系的必经形式。
　　建立有限责任公司，明晰家族成员和创业元老对企业的产权关系。我国目前约有70％的私营企业采用了有限责任公司形式，根据家族成员和创业骨干在企业发展中的贡献，将企业的产权具体分配到个人，以股东持股的方式，明晰和规范了企业内部的产权关系。
　　建立股份合作制、股份公司，以至于成为上市公司，实现企业产权多元化。即将企业股东的范围扩大到企业更多的成员或社会公众，利用产权机制，激励和调动企业员工积极性和吸引社会资本，基本完成家族制管理向现代企业管理转化的产权基础改造。
　　2.实行所有权、经营权的适度分离，建全科学的企业治理结构和经营管理体制
　　首先，在明晰产权的基础上，根据现代企业制度法人治理结构的要求，健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理机构，按照所有权与经营权的原则，明确这些机构的职责界限、相互制衡关系和运行机制，使企业内部投资者、经营者的各方的责权利关系和行为规范化、制度化。
　　其次，在决策层以管理团队的科学决策，取代家长个人的经验决策。通过制定和严格执行股东会、董事会的议事规则，建立科学的决策体制和制度等，规范企业的决策活动，一些企业还聘请外部专家担任独立董事，利用社会咨询机构作为“外智外脑”，提高企业重大决策的科学化水平。
　　第三，在执行层建立精干、高效的经营管理组织和科学管理体制。组成以总经理为首的经营管理团队和组织机构，广泛吸引优秀专业管理人才，通过将企业的经营管理权分授给专业管理者，并采取各种措施充分调动其积极性，提高企业经营管理水平。
　　3.改变任人唯亲的用人机制，建立科学的人力资源管理机制
　　针对家族制管理任人唯亲的用人机制的弊端，建立科学的人力资源管理机制，从只用家族成员和亲友，改变为面向企业全体员工和社会，不分亲疏，唯才是举，知人善任。在人才选拔机制方面，改领导充当“伯乐”的“相马”为企业提供舞台的“赛马”，把优秀的管理.人才选拔到重要的岗位上，并建立和健全考核评价机制和分配激励机制，促使这些优秀人才为企业的发展贡献力量。
　　其次，分析这些企业成功变革家族制管理的具体过程，同样存在前面所说大多数企业遇到的各种困难和障碍，只是这些企业采取了完全不同的做法，最终取得了截然不同的效果。
　　以引起社会广泛关注的浙江舜宇集团为例， 1994年开始到2000年，该企业先后进行了三次产权制度改革。在改革中所面临的两个重要问题，就是产权向企业的主要经营者及其家族成员集中，还是按贡献大小量化配股给骨干员工，以及企业的创始人占有股份多少的问题。如果从创始人、主要经营者及其家族利益出发，无疑应当选择产权向主要经营者及其家族成员集中，并且由创始人占有大部分的股份，但是舜宇集团的创始人从有利于企业的成长出发，毅然选择了后者。在现有企业的股份中，企业创始人仅占7％，其他高管人员持股为21.63％，引进高级人才持股 17.06％，骨干员工的技术人员持股54.3％，全集团公司共有403人持股。通过股权的相对分散，集团聚集大量企业发展需要的人才，也有效地解决了企业与职业经理人等人才之间的信任问题，取得了被称之为“钱散人聚”的效应。这种做法与“企业成长后成为他人的”担心形成鲜明的对比。
　　在用人机制的变革方面，舜宇集团同样面临着如何处理企业中家族内外成员的问题。舜宇集团的做法是，坚持公平、公正、公开的原则，不管家族内外人员，惟才是举，从董事、监事到中层管理人员，都实行选聘制，包括董事长在内的所有管理人员，都要竞选演讲和答辩，由相应的机构依据规定的程序评定任用。另一方面针对企业创始元老、负责人及其家族成员，分别制定了严格的“三要三不”制度和提出了“三先三同”要求，防止其利用身份搞特殊化，有效地排除了制度化、规范化管理中的障碍。依靠这种用人机制，集团先后引进了260名管理和科技人才，在公司董事会5名成员中，4名是引入的博士、硕士、学士，在集团公司23名部门领导人中，大专以上学历占80％，并有效地避免了通常家族制变革中引进人才的“三部曲”。这也与许多企业将家族之外的成员看成外人的作法形成鲜明对比。
　　第三，进一步分析，我们可发现影响家族制管理变革成功的更深层次的关键因素，即创业者的观念意识及企业文化。面对家族制管理变革中的困难和障碍，这些成功的企业及其领导人有一个共同特征，即将企业成长的目的，定位于为企业全体成员谋利益，为社会做贡献，为国家民族争光，而不是仅仅为了家族利益。如舜宇集团将“振兴民族光电工业”作为企业的宗旨，将“跻身世界光电领域先进行列”作为企业目标。对于企业“做大”与企业“归属”的态度，山西安泰集团创始人的观点很有代表性，他认为“只要企业发展好了，属不属于我无所谓”，企业“规模越大，资产和自己的关系就越小，因为我首先要考虑的是企业的发展”。而舜宇集团的认识，则是“企业的财富是大家共同创造的，利益应该大家共享，员工的命运和企业一体，才能同舟共济”。成功企业的这种企业文化及其创始人的企业家精神，才是克服家族制管理变革中的困难和障碍，确保变革成功的关键，反之，坚守家族文化观念和家族本位的企业文化，家族制管理变革面临的困难和障碍将不可逾越。
　　三、推进家族制管理向现代企业管理转变的途径
　　针对当前家族制管理变革中存在的困难和障碍，借鉴成功完成变革的企业的经验，笔者认为，推进家族制管理向现代管理企业转变，需要从以下几方面着手。
　　1.充分认识家族制管理向现代管理企业转变的必要性和紧迫性
　　当企业由创业进入成长阶段时，许多企业已经认识到家族制管理的局限性，只是由于在变革进程中遇到各种困难和障碍，就对变革家族制管理采取消极的态度是完全不可取的。
　　首先，在企业由创业进入成长阶段后，固守家族制管理违反了企业成长规律的要求。在创业阶段，由于企业规模小、社会化程度低，大量的创业活动由家族发动，因而家族制管理成为这一阶段企业的首选管理模式，但这并没有改变企业的本质属性。在现代市场经济条件下，生产经营活动高度社会化，企业是社会化大生产体系中的经济细胞，企业由小到大的成长过程，也是自身社会化程度不断提高的过程。家族制经营和管理方式及其相对封闭性的特征，主要是与自然经济和小生产方式相适应，与现代社会化大生产的要求是背道而驰的。一旦企业步入成长阶段，规模扩大、社会化程度提高，以现代企业管理取代家族制管理就成为一种必然要求，违背这一客观规律必然束缚企业的健康成长。一些人往往以全球500强中有近1／3的家族企业作为固守家族制管理的理由，实际上这些企业的管理模式，早已为现代企业管理所取代。
　　其次，日益激烈的市场竞争、尤其是我国经济全面融人全球经济，也不允许企业长期固守与其成长不相适应的管理模式。一方面，家族制管理方式的封闭性和排外性，对企业进一步成长所需要的资本筹集、人才吸引、创新思想吸收等多方面，形成了不可逾越的障碍，造成我国目前众多陷入长期停滞的“老小树”企业；另一方面，企业需要面对和无法回避的，却是市场竞争日益加剧和经济全球化的迅猛发展。在这种市场环境中，企业实际上没有在“家族控制权”和“企业成长”之间进行选择的机会，更不可能有50年的等待时间，企业不能尽快地成长壮大将时刻面临被淘汰的危险，“皮之不存，毛将焉附”，在企业都被淘汰的情况下，何来控制权。
　　第三，在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消极影响已经显示出来。《2002年中国私营企业调查报告》的调查结果表明，在较以前有较大增长的情况下，到2001年底，被调查企业的的平均经营年数也只有7.04年，实收资本总额中位数为250万元，实收资本在1000万元以上的企业的比重为18.8％，在销售额有较大增长的情况下，销售利润率却呈逐年下降趋势，1996年为 7.9％，1999年为5％，2001年为仅3.6％，说明了当前我国许多企业实际上长期处于停滞不前、经济效益下降的状态，其中不少企业甚至走向衰退、倒闭。
　　因此，无论出于何种理由，试图长期固守家族管理，必然束缚企业的成长与发展，甚至危及企业的生存。相反，成功企业的经验有力地证明，积极推进和坚持家族制管理向现代企业管理的变革，才是进入成长阶段企业持续发展的正确选择。
　　2.以企业本位的管理文化取代家族本位的管理文化
　　企业管理模式变革的本质，是企业管理文化的变革，家族制管理向现代企业管理转变中出现的冲突，是以自然经济为基础的“家族本位”管理文化，与以市场经济为基础的“企业本位”管理文化的冲突。家族制变革中产生的各种问题，无论是创业者、老板与职业经理人之间对企业所有权、控制权的争夺，还是家族成员、创业元老与职业经理人、企业法治管理之间的矛盾，都可以归结到上述两种管理文化冲突这一根本原因。在对待和处理变革实践中出现的障碍和困难方面，不同企业所以表现出的不同态度，从根本上说是由企业采取家族本位还是企业本位的价值取向决定的。
　　 采取家族本位的价值取向，在处理企业成长与家族利益之间的冲突和矛盾时，必然要按照“先家族后企业”的原则，首先考虑家族对企业的控制权，以及为家族成员提供更多的机会和利益，甚至不惜为此放弃企业的成长。因此，企业中的家族本位的价值取向，也包括一些研究中指出的部分职业经理人自身存在的这种倾向，将使家族制管理向现代企业管理转变，以及企业的持续成长成为不可能。
反之，采取企业本位的价值取向，将企业看成是全体员工参与的利益共同体，把企业的持续成长发展作为创业者事业的目标，在家族制管理变革过程中的产权多元化、所有权与控制权的适度分离、管理中的分权和授权、家族成员与非家族成员的公平竞争和利益分享等，就会被视为企业成长的需要，变革实践中出现的障碍和困难也就能迎刃而解，这也为许多成功完成了家族制管理变革的企业的经验所证明。
　　因此，当前推进家族制管理向现代企业管理变革的关键，在于构建企业本位为基础的管理文化取代家族本位的管理文化。在处理企业成长中的家族与企业关系方面，始终不能忘记企业发展才是根本，企业的生存和发展必须高于家族利益，要在企业的初期创业或在特殊时期依靠家族克服困难，更要在企业成长需要变革家族制管理时超越家族理解和支持变革。只有在企业生存和持续发展的基础上，也才能实现家族和全体员工利益的最大化。
　　3.在创业者和职业经理人中大力倡导和培养现代企业家精神
　　西方创新学派的经济学家认为，企业家和企业家精神，是中世纪西欧社会的经济、政治、社会、文化等多种力量作用下产生和发展起来的，资本主义继承了这一社会遗产，保证了自己的成功，而由于制度的原因，发展中国家缺少这种企业家和企业家精神。
　　对于现代企业家精神内容，人们一般认为主要包括对企业和社会的使命感和责任感、创新精神、竞争意识、团队精神等。柯林斯对“第5级经理人”的分析，则是对现代企业家精神的具体描述，其中，最重要的是“他们个个胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益”，他们“都被创造业绩的渴望所驱动、所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟”。“他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或积累个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其所代表的一切”。
　　我国属于发展中国家，社会经济长期处于自然经济和计划经济的主导之下，市场经济的发展历史短暂，缺少企业家精神的社会遗产。加上我国改革开放以来的企业创业，被动味较浓的生存型创业居主导地位，对于大多数自主创业发展起来的企业来说，其创业动机还主要停留于为家族摆脱贫困，谋求生存、追求财富的基本的、原始的阶段，还没有提升为实现个人理想和抱负的高级动机。因此，无论是创业者还是职业经理人，表现出现代企业家精神的严重缺失，在处理企业管理模式转变中出现的各种问题时，尤其醉心于家族对企业的完全所有和控制，不能将企业的成长置于家族或个人的利益之上，导致家族制管理变革困难重重。成功实现向现代企业管理转变的企业，其创业者和领导人所表现出来的思想和认识境界，则较好地体现了以企业的发展为己任的现代企业家精神。
　　因此，要实现企业本位取代家族本位的基本价值取向的转变，需要企业创业者和职业经理人企业家精神的提升。要实现中小企业的“二次创业”，成功地完成家族制管理的变革，必须在创业者和职业经理人中大力倡导现代企业家精神，并通过各种渠道和方法，鼓励、引导和帮助他们实现企业家精神的提升。
　　4.用正确的方法和步骤积极稳妥地推进管理变革
　　新旧管理模式的变革，意味着企业内部各种权益的重新分配和调整，而现代企业家精神的培养和企业本位管理文化的重构也不可能一蹴而就。因而在变革实践中必然产生的各种矛盾也是不能回避的。因此，在推进家族制管理向现代企业管理转化的具体步骤上，需要总结和借鉴成功企业的经验，结合本企业的具体情况，注意用正确的方法和步骤，积极稳妥地推进变革的实现。例如，以渐进的方式逐步推进企业产权多元化，在坚持素质能力标准选拔用人的同时，注重在企业内部形成人才竞赛的机制和为企业成员、包括家族成员和创业元老提供公平的发展机会，在企业权力的重新调整中，给失去权力的家族成员和创业元老以合理的利益保证和补偿等。

资本运作
资本运作又称资本经营、消费投资、连锁销售、亮点经济、离岸经济等，是中国大陆企业界创造的概念。它指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。简言之就是利用资本市场，以小变大、以无生有的诀窍和手段，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动。目前在互联网上，有不少传销分子打着“网络资本运作”的旗号进行非法活动。
概念
资本运作又称资本经营（包括：连锁销售，资本孵化，民间合伙私募，互助式小额理财），通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动，利用以小变大、以无生有的诀窍和手段，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。简言之就是利用资本市场，以小变大、以无生有的诀窍和手段，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动。发行股票、发行债券(包括可转换公司债券)、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购(减少注册资本)，企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等，资产重组，对企业的资产进行剥离、置换、出售、转让，或对企业进行合并、托管、收购、兼并、分立的行为，以实现资本结构或债务结构的改善，为实现资本运营的根本目标奠定基础。名词解释
　　（1）资本运作=资金运作（不完全）
（2）正确的解释：资本运作=资金（有形）+人际关系+社会关系+文化。
（3）“网络资本运作”并不存在，有不少网上传销分子以其进行诈骗。
方式
　　一、按照资本运作的扩张与收缩方式分为：
　　1、扩张型资本运作：具体分为纵向型资本运作、横向型资本运作和混合型资本运作。
　　2、收缩型资本运作：具体分为资产剥离、公司分立、分拆上市、股份回购等。
　　二、按照资本运作的内涵和外延方式分为：
　　1、内涵式资本运作：包括实业投资、上市融资、企业内部业务重组。
2、外延式资本运作：包括收购兼并、企业持股联盟以及企业对外的风险投资和金融投资。　
意义
它的核心理念，就是把零散的资金集中起来，按照一定的比例，进行重新分配，让一部分人快速富起来，让绝大多数人挣到钱。是讫今为止，管理最先进、奖金分配最高，风险最小，合作最人性化的一种投资理财模式。投资理财的模式很多，如购买分红型保险，买卖股票、基金、期货、外汇，银行存款等，我们采取的互助式纯资本运作模式，只是方式方法不同，主体不同，本质上完全一样。
　　如何把沉积在民间的几十万亿的资金调动出来参加流通，扩大内需，繁荣社会，是国家管理部门的头痛的问题。加息、提高准备金、扩大股市、发行基金彩票、宣传保险……多种措施并没有从根本上解决这个问题。巨大的民间沉积资本好比猛虎，一旦不高兴闯进市场，甚至带动虎群到处发威，即使制服这些猛虎，也是多方受伤，对谁都没有好处。资本只有分流和受控才不会泛滥成灾！而资本运作可以解决这个难题，利用资本追逐高利回报的特点和人的自然贪欲，用高回报自然而然地把资本吸收聚集到一起，自动地从银行走出来，从沉积中动起来，猛虎变成了训猫，乖乖地听指令表演。如何资本运作模式，分流资本、有序合理再分配财富？是值得探索的课题。财富再分配是关系到国富民安的宏观政策，股市、基金、彩票、期货……无一不是利用虚拟资本运作方式在分配加入者的财富。但是，所有的分配都是预期，是无序和随机的。尽管可以有人操控，象股市庄家，但那也是为私利的不能公开的行为。从学术角度分析，股市可以利用，彩票可以利用，为什么不可以利用资本运作给资本找到出路？道路虽然是曲折的，但前途是光明的。历史已做了最好的证明，凡是具有强大的生命力的新生事物，最终都会得到推广和公认。历史前进的车轮是无人能阻挡的，资本运作的出现，是二十一世纪中国商业经济的一次重要改革，是虚拟经济与实体经济相结合的一个新生产物。它带动了企业的生产，促进了国家经济的发展，它是一些下岗工人、初高大学毕业生、无业游民翻身作主共同致富的一次转机。它的存在不是偶然的，它对整个经济领域来说具有跨时代的意义。
　　纯资本运作，它是一个新兴事物。早在美国、新加坡、日本、韩国等等国家它已经运作了大概快50年的历史了，西方人把它叫做“富人俱乐部”如今它已经逐步的迈进到我们中国，它现在引进到我国的两广地区正处于试验阶段，预计在2015年左右面向全国推广。说到底纯资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。几百几千元钱在传统行业里你能做什么?在这里你却可以在短时间(1-2年)内滚动发展数百万，这不是神话，也不是奇迹，这就是资本运作的魅力。如何把沉积在民间的几十万亿的资金调动出来参加流通，扩大内需，繁荣社会......人因梦想而伟大，因行动而成功！每一个新生事物的发明都会锻造一大批富翁，而每一个富翁的锻造，都是当别人不明白时他明白了，当别人明白时他已经行动了，当别人行动时他已经成功了，当别人成功时他已经非常富有了。纯资本运作－－-改变中国命运的行业！他是一支不着军装的商业部队；是一所没有围墙的大学；是缩短东西部贫富差距、给穷人一次翻身的机会；是未来最大的发展趋势！
　　虚拟的资本运作形式曾经为美国的西部大开发和战败后的日本经济复苏立下了汗马功劳，也使得新加坡，马来西亚，罗马尼亚等国家的经济迅速崛起。
　　资本只有在运动中才有活力，静态的货币是没有价值的。虚拟的资本运作的最大特点就是使资金迅速积聚，而这种积聚又迅速化为生产力和消费资本。从而带动了当地的发展。十年前的资本运作出现在我国西部地区，规模较小，国家从西方国家引进后之所以谨慎地发展，是考虑当时国内的市场情况。当资本运作项目来到这些地方的时候，带动这里的旅馆业、餐饮业、房屋租赁业迅速发展起来，人民的生活和收入一下子提高了好几倍。
由于缺乏监管有大量非法分子冒充资本运作从事非法传销活动，请广大消费者注意识别请勿上当受骗。
特征
资本运作和商品经营、资产经营在本质上存在着紧密的联系，但它们之间存在着区别，不能将资产经营、商品经营与资本经营相等同。资本经营具有如下三大特征：
　　（1）资本运作的流动性
　　资本是能够带来价值增值的价值，资本的闲置就是资本的损失，资本运作的生命在于运动，资本是有时间价值的，一定量的资本在不同时间具有不同价值，今天的一定量资本，比未来的同量资本具有更高的价值。
　　（2）资本运作的增值性
　　实现资本增值，这是资本运作的本质要求，是资本的内在特征。资本的流动与重组的目的是为了实现资本增值的最大化。企业的资本运动，是资本参与企业再生产过程并不断变换其形式，参与产品价值形成运动，在这种运动中使劳动者的活劳动与生产资料物化劳动相结合，资本作为活劳动的吸收器，实现资本的增值。
　　（3）资本运作的不确定性
　　资本运作活动，风险的不确定性与利益并存。任何投资活动都是某种风险的资本投入，不存在无风险的投资和收益。这就要求经营者要力争在进行资本经营决策时，必须同时考虑资本的增值和存在的风险，应该从企业的长远发展着想，企业经营者要尽量分散资本的经营风险，把的资本分散出去，同时吸收其他资本参股

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