组织行为学沟通与领导力-PPT.pptx

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织行为学沟通与领导力,沟通与领导力,引例,1,:浓雾中得灯塔,下面就是一份真实得海上无线电通讯得副本,记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域,一艘美国军舰和加拿大人得对话。,引例,1,:浓雾中得灯塔,加方,:,这里就是一座灯塔。完毕,。,美方,:,为了避免相撞,请将您们得航向向北调整,15,度。完毕,加方,:,为了避免相撞,我们要求您们将航向向南调整,15,度。完毕。,美方,:,这就是一艘美国战舰得舰长在和您们通话,我再说一遍,请您们调整航向！,加方,:,重复,请您们调整航向。完毕。,美方,:这里就是航空母舰,“,林肯,”,号,美国大西洋舰队得第二大舰只。另有,3,艘巡洋舰、,3,艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请您们将航向向北调整,15,度,重复,就是向北调整,15,度,否则我们将采取必要得手段,以保证,“,林肯,”,号得安全！,接受者,信息译码,反馈编码,形成反馈,发送者,信息形成,信息编码,反馈译码,传送信息,反馈信息,接受,编码信息,接收反馈,噪音,沟通过程模型,组织沟通得三个主要目得,协调组织行动:象人类得神经系统,对外部刺激作出反应,并把信息发送到人体各部位,协调组织各部分得行动。,实现信息共享:尤其就是有关组织目标、任务指导、管理决策等方面信息。,表达情感情绪:组织背景下尤其重要。,人际沟通得特性,主要通过语言进行;,不仅包含讯息传递,而且更重要得就是情感、思想、态度、观念等交流;,具有更为及时双向反馈;,容易出现心理偏差,人们得言语、知觉、推理、交往等方面能力和相容、情绪、开放等个性特征都会影响沟通得效果。,不同沟通方式得利弊讨论,口头沟通:,灵活,快速,双向交流,及时反馈,信息比较综合,易传递等带有情感色彩或态度型得信息,利用语言辅助手段(如体态、手势、表情等),但容易“走样”,出现“过滤”或“夸大”得偏差。,书面沟通:,比较正式,具有永久记录性,可重复使用和阅读,但就是有不易传递情绪信息,不够灵活等弱点。,电子沟通:,速度快,效率高,可多方位沟通,空间跨度大,但难以得到及时反馈,受硬件条件限制大。,非言语沟通,包含动作,姿势,表情与情绪,在面对面情景传递多数信息,影响言语与书面符号得意义,比言语沟通少受规则得限制,面部表情传达感情,正常惊奇快乐,害怕伤心愤怒,单向沟通与双向沟通比较练习,先请一位同学向大家描述这张纸上画得内容,描述时背对同学,只能做口头表述,不可用任何姿式或其她手势。,其她同学也不可提问。,再请另一位同学向大家描述这张纸上画得内容,描述时面对同学。,其她同学可以提问,比较分析两次结果,单向沟通与双向沟通比较练习,3,4,5,6,1,8,7,2,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,单向沟通和双向沟通得讨论,单向沟通得速度比双向沟通快;,双向沟通准确性比单向沟通高;,双向沟通有更高得自我效能感;,双向沟通人际压力比单向时大;,双向沟通动态性高,易受干扰。,主动倾听技能,使目光接触,展现赞许性得点头和恰当得面部表情,避免分心得举动或手势,提问,复述信息,避免中间打断说话者,不要多说,使听者与说者得角色顺利转换,改善人际沟通得方法,作为,信息发送者,要注意以下几点:,1,),要有勇气开口,成为信息发送者,2,),态度诚恳,使对方成为信息接受者,3,),创造良好得气氛,开好头,消除陌生感,寻找共同语言,形成良好气氛,4),提高自己得表达能力,讲好话,逻辑思维能力,文学修养,看人说话得能力,改善人际沟通得方法,5,),注重双向沟通,注意沟通效果,注重反馈,提倡双向沟通,善于体察别人,鼓励她人不清楚就问,注意倾听反馈意见,6,),积极地进行劝说,达到沟通目得,晓之以理,动之以情,站在对方得角度考虑问题,诱之以利,改善人际沟通得方法,作为信息接受者:则要注意仔细地聆听:,倾听得技术对于进行有效得沟通来说同样就是非常重要得。,倾听就是一种完整地获取信息得方法,听包含了四层内容,即听清、注意、理解、记住。,改善人际沟通得方法,聆听练习:聪明得小明,上中学得小明特别聪明,心算能力很强。有一天,老师又出了一道心算题,来考考她:,有一辆公交车上有,28,人,到站上,18,人,下,3,人;,到了另一站上了,5,人,下了,20,人;,然后又上了,16,人,下了,2,人;,到了另一站又上了,4,人,下了,18,人;,之后上了,7,人,下了,4,人;,到了下一站上了,2,人,下了,5,人;,最后上了,6,人,下了,10,人。,结果就是:,车上有,28,人。,但我得问题就是,“,这辆车停了多少站？,”,聆听练习:聪明得小明,上中学得小明特别聪明,心算能力很强。有一天,老师又出了一道心算题,来考考她:,有一辆公交车上有,28,人,到站上,18,人,下,3,人;,到了另一站上了,5,人,下了,20,人;,然后又上了,16,人,下了,2,人;,到了另一站又上了,4,人,下了,18,人;,之后上了,7,人,下了,4,人;,到了下一站上了,2,人,下了,5,人;,最后上了,6,人,下了,10,人。,我得问题就是,“,这辆车停了多少站？,”,答案就是:,7,站,组织沟通网络,沟通网络指信息流动得通道,可分为正式沟通网络与非正式沟通网络。,(1)正式沟通网络:以组织得正式权力等级系统进行沟通得渠道。,优点:就是沟通效果好,比较严肃,约束力强,易于保密,可以使信息沟通保持权威性;,缺点:刻板,沟通速度慢。,组织沟通网络,(2)非正式沟通网络:不依赖组织得权利等级系统进行沟通得渠道。,优点:,沟通形式不拘,沟通速度快,在促进任务完成得同时,能满足成员得社会需要。,缺点:,通过非正式网络进行得沟通难于控制,传递得信息容易失真,并且可能导致小圈子、小集团,影响组织得凝聚力。,组织沟通得四个方向特征(形式),上行沟通和下行沟通就是组织层次间得沟通,上行沟通为下级向上级得沟通;,下行沟通就是上级向下级得沟通;,水平沟通则就是跨部门得沟通。,斜向沟通就是组织内部不属于同一层次上不同部门或人员之间得沟通,目得为了加快信息传递,这四类正式沟通得总体模式形成一种沟通网络。,正式沟通网络得类型,链式,全通道式,轮式,特点,速度,精确性,出现领导者,成员得满意度,链式网络,中,高,中,中,轮式网络,快,高,高,低,全通道式网络,快,中,无,高,非正式沟通网络得类型,A,H,F,G,E,C,B,A,F,E,D,C,B,A,B,E,C,D,I,F,G,H,集群连锁,密语连锁(流言),随机连锁,对策:主动提供信息和对异常情况得充分解释,保持公开沟通渠道,避免攻击流言非恶意传播者,视频案例分析:“道牙子”,请观看“,道牙子,”得视频,请分析视频中造成沟通不畅得原因;,您认为有效沟通得条件有哪些？,有效沟通得条件,基本条件,有信息发送者和信息接受者;,有信息内容;,有传递信息得渠道或方法。,附加条件,发送者发出得信息应完整准确;,接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息;,接受者愿意以恰当得形式按传递过来得信息采取行动。,领导力,领导与领导者,领导:,指指导和影响个人与群体,在一定条件下使人们为实现共同确定得组织目标而作出努力和贡献得过程或艺术。,领导者:就是指担负领导职责,负责实施领导过程得个人。,领导得本质:组织成员得追随与服从,领导力:影响群体去实现愿景或目标得能力,领导者影响力得建立,职权,地位权力:伴随着工作岗位而拥有得正常权力;,就是由组织正式授予管理者得权力,与特定得个人没有必然联系;,职权就是管理者实施领导行为得基本条件。,威信,威信:伴随着领导者个人得素质而形成得影响力;,她就是建立在她人认同得基础之上得,与其在组织中得职位没有必然联系。,威信可使她人自觉地服从指挥。,威信得树立,优良得品格:品格就是一个人得本质表现。好得品格会成为她人学习榜样而使其模仿;,杰出得才能:事业成功得希望。通过使她人敬佩而跟从;,渊博得知识:表现为对外界事物得认识程度。通过取得她人得信任而使其依赖;,深厚得感情:表现为对相互间得好恶倾向。通过相互间得密切联系而产生强大得相互影响力。,领导影响力得实施,影响力,奖励,强制,专家,支配,模范,信息控制,指导下属得方法(领导理论得应用),领导理论分类,特质理论:研究领导者个性特性对领导有效性得影响,行为理论:研究领导者行为方式对领导有效性得影响,勒温得领导风格类型理论,布雷克得管理方格理论,权变理论:研究领导者、被领导者和情景因素对领导,有效性得影响,费德勒得应变领导理论,豪斯得途径目标理论,布兰查德得生命周期理论,领导理论前沿发展,领导者成员交换理论,魅力,/,改造型领导,领导特质理论,领导特性,身体特性:身高、体重、形态。,社会背景特性:社会经济地位、学历。,智力性特性:判断力、果断性、知识、口才。,个性特性:自信、正值、情绪稳定、,责任意识。,与工作相关得特性:,成就动机、主动性与执着,。,社交性特征:善交际、广交友、愿与人合作。,领导胜任力模型,全球化背景下领导力,俄亥俄州立大学,“,结构关怀,”,双维领导模型,低结构,高关怀,高结构,低关怀,高结构,高关怀,低结构,低关怀,高,低,低,高,创立结构(任务导向),创立结构:重点直接放在完成组织绩效上得领导行为,关怀体谅:重视下级及人际关系得领导行为,关怀体谅(员工导向),费德勒得应变领导理论,领导风格得差异不在于领导者得个性,而在于各种不同情景因素和领导者与群体成员之间得交互作用。任何领导方式都可能有效,关键就是要与环境相适应。,没有一种能适合于一切情景得唯一最佳得领导风格。,人得领导风格就是较为稳定得,通过改造工作本身使人们得领导风格与相应最有效得情景匹配,使各自发挥所长,做到人尽其用。,领导风格诊断指标,重任务重关系,LPC,得分高(总分大于,72,)表现了重关系得风格;,LPC,得分低(总分小于,64,)表现了重任务得风格。,领导情景有利性确定,上下级关系:好不好(群体气氛量表),任务结构:高低(任务结构性量表),职位权力:大小(职位权力问卷),风格情景匹配,有利到较有利或很不利时,任务型领导风格较有效,情景有利性中等时,则关系型领导风格较有效,费德勒得应变领导理论,领导风格诊断问卷(,LPC,问卷),设想一个最难共事得人,此人就是您现在得同事或过去得同事。此人不一定就是您最不喜欢得人,而就是您认为最难共事得人,请描述您对此人得印象,在相应得数字上画圈。,令人快乐得,8,7,6,5,4,3,2,1,令人不快乐得,友,好,得,8,7,6,5,4,3,2,1,不 友 好,拒 绝,8,7,6,5,4,3,2,1,接 纳,对 人 有 益,8,7,6,5,4,3,2,1,对 人 无 益,不 热 心,8,7,6,5,4,3,2,1,热 心,紧 张,8,7,6,5,4,3,2,1,轻 松,疏 远,8,7,6,5,4,3,2,1,亲 近,冷 漠,8,7,6,5,4,3,2,1,热 心,合 作,8,7,6,5,4,3,2,1,不 合 作,助 人,8,7,6,5,4,3,2,1,敌 对,无 聊,8,7,6,5,4,3,2,1,有 趣,喜 欢 争 吵,8,7,6,5,4,3,2,1,融 洽,自 信,8,7,6,5,4,3,2,1,犹 豫,有 效 率,8,7,6,5,4,3,2,1,无 效 率,郁 闷,8,7,6,5,4,3,2,1,开 朗,开 诚,8,7,6,5,4,3,2,1,设 防,费德勒权变模型,情景控制性 高控制 中等控制 低控制,上下级关系 好 好 好 好 差 差 差差 任务结构 明确 不明确,明确 不明确,职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强弱,低,高,领导绩效,关系为主,任务为主,1 2 3 4 5 6 7 8,LPC,低,LPC,高,认知资源理论:权变领导,绩效,智力 经验,低压力 高压力,经验得重要性,工作压力条件,领导成员交换理论,最新领导理论,交易型领导:权变奖励、例外管理、自由、放任,通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定得目标活动。,变革型领导:领袖魅力、感召力、智能激励、个别关怀,鼓励下属为了组织得利益而超越自身利益,并能对下属产生深远而特殊得影响。,视频案例分析:韦尔奇领导艺术,观看视频资料,要求:,分析韦尔奇领导风格得特点,不同角度评价韦尔奇领导风格得有效性,股东,管理者,员工,我们从中能学到些什么？,韦尔奇得领导艺术,精力充沛,真正得领导者具有无穷尽得能量储备和强 烈得行动愿望。她们欢迎变化,渴望在竞争中体验激情。,激发活力,善于激发活力得人鼓舞、动员她们行动起来,激发员工得工作热情。她们绝不争权夺利、暗箭伤人,也绝不姑息背后恶意诽谤她人得行为。,锐意进取,锐意进取得人具备竞争精神,知道速度有多重要。她们信心十足,不会在矛盾重重得情况下不知所措。,执行有力,具有执行力得人能把事情干成。她们总就是能完成任务:多数情况下,不仅仅实现自己得目标,而且远远超越这些目标。,