员工绩效考核.ppt

<p>,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,绩效管理的基本知识,主讲 李艳红,内容安排,绩效考核、绩效管理,绩效考核系统的流程,避免绩效考核的误区,正确认识绩效考核与绩效管理,彼得,德鲁克：,“,管理是一种实践，其本质不在于,知,而在于,行,；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。,”,管理：,管，官在竹庐下，不示威也；理，王者于内，不显贵也。其道为心，其度于法，其妙于情。钝其锋，用其心，依其法，动其情，无不效也！,管,制度,理,情感,绩效管理相关概念,绩效考核,指运用科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行定期的考评，激励和发展员工潜力，帮助企业达到预期经营目标。,目标,在绩效指标的方向上需要达到的境地,指标,组织需要取得绩效的方向,绩效管理,是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全过程的组织、协调、控制活动总称。,目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,绩效管理的基本概念,绩效,指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作 结果，体现在对组织的贡献大小、价值大小,绩效管理,绩效考核,从战略的高度对绩效进行管理,着眼于组织绩效和长远发展,一个完整的管理过程,侧重于信息沟通与绩效提高,伴随管理活动的全过程,事先的沟通与承诺,对个人或部门的绩效的评价,着眼于个人或部门的绩效,管理过程中的局部环节和手段,侧重于判断和评估,只出现在特定的时期,事后的评价,绩效管理与绩效考核的主要区别,【,讨论,】,你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？,_,绩效考核不能解决企业哪些问题？,_,有人没事干，有事没人干,这是什么问题？,工作分析的问题，人岗不匹配,有人不能干，这是什么问题？,培训的问题,有人能干也不干，这是什么问题？,薪酬激励机制的问题,有人能干、会干，又愿意干，但是就不让他干，这是什么问题？,用人机制的问题,俄罗斯套娃现象？,岗位说明书,新组织结构图,流程,用人所长,内部流动,职业生涯,人员选聘,人资规划,量化后,:,绩效考核,KPIBSC360,绩效薪酬,晋升,绩效后,的培训,反馈与修改,目标、组织机构、工作情况,（工作分析在,HR3P,的位置）,工作分析,岗位量值,薪,酬,定,价,薪酬策略,内部公平,外部竞争力,岗位薪酬,约定工资,年功工资,技能薪酬,薪酬结果,薪酬体系,岗价评价,(,评价,因素,),两只熊的绩效管理,黑熊和棕熊各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。,黑熊认为蜂蜜的总产量取决于蜜蜂每天对花的访问量，它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量，同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂，它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量。,棕熊却认为蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉，花粉越多，酿的蜜蜂也越多。它直截了当地告诉众蜜蜂，和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜜蜂的数量，并每天把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采蜜最多的前三只蜜蜂，如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。,谁的绩效会更好？,注重过程，忽略了结果。,采用昂贵的考核系统但是不是最适合的。,绩效及时的反馈不足。,鼓励内部竞争，而忘了团队合作，奖励面太窄，而且奖励品种过于单一。,注重结果,采用最合适的考核系统,每天有业绩看板，反馈及时,鼓励的是团队合作，同时鼓励优秀员工和团队的总业绩。,人事经理与直线经理的职责区分,人事经理,直线经理,1,）制定规则,2,）培训主管,3,）监督实施,4,）提供服务,1,）制订绩效计划,2,）控制计划实施,3,）绩效考评,4,）绩效反馈,5,）改善指导,绩效管理是谁的事？,职责分清、资源共享是关键！,职责分清、资源共享,执行,支撑,垫底,参与式管理,大狗：第一，决定方向,第二，激励,小狗：提供支撑、保障，不在前方具体用,猫：在前方具体执行,人力资源部门,高层管理者,中层管理者,员工,管理者的角色认知,角色的认知,高层,直线经理,人事经理,工作统筹,-,绩效方案的确定,年度经营计划的制订,实施评估,绩效辅导,设定方案,培训主管,组织评估,绩效反馈,总结三个基本点：,调整一下考核的期望值，把绩效考核的期望值降低一点，目前还没有太完美的考核方法，只有说适合不适合，解决不了一揽子的问题。,考核最关键是两条腿走路，黑熊和棕熊，一边是绩效考核，一边是绩效管理，绩效管理是天天反馈，考核是点的事，绩效管理是面的事。,高层、中层、人力资源部三方合作，各司其职，才能达到真正的共赢。其中中层往往是执行中成败关键，所以它是中坚力量。,绩效考核系统的流程,绩效考核大流程的五个步骤,获取对该系统的支持,选择适当的评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,保证评估公平,具体步骤,参考要点,制定大流程,步骤,1,获取对该系统的支持,管理层支持,寻求雇员投入,步骤,2,选择适当的评估工具,实用性,成本,工作性质,步骤,3,选择评定者,上级,同事,下属,客户,步骤,确定评估的时间安排,一周、一个月、一个季度、,半年、,一年,步骤,5,保证评估公平,管理层评审,上诉系统,绩效考核小流程,制定标准,记录绩效,根据标准进行反馈,结果的运用,你认为绩效考核怎么做才能得到员工的支持？,_ _,组织目标分解,绩效计划,（绩效目标与标准）,：,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效评估,：,活动：评估员工的绩效。,时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理,：,活动：观察、记录和总结绩,效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈,：,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效管理,PDCA,循环,评估结果适用,：,员工发展计划、人事变动,薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理的流程,考核指标：,茫,盲,忙,绩效管理的作用,加深了解职责与目标,对主管,对员工,帮助建立伙伴关系,绩效管理的原则,公开、公正、公平原则,参与原则,业绩提升原则,战略落实原则,细化业绩指标原则,关于绩效管理目标导向,组织（团队）或是个人，如果期望下级组织（团队）或个人达成什么样的战略目标，就需要重点考核其下级组织（团队）或个人支撑战略目标达成的相应指标项目。,考核导向在绩效管理中是基础、核心，导向错了方向就偏了，越努力结果只会越糟糕。组织、员工不能及时达成业绩目标，从根本上讲，也就是绩效管理出了问题。,目标设定直接决定绩效,“,在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现,职业偏好病,即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。,”,管理大师肯,布兰查德,一分钟经理,有目标不一定赢，,但没有目标一定输！,绩效指标设定的原则,设定,原则,希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的绩效指标,要想改变员工的行为，,先改变绩效指标,定量与定性的评价与劳动特征的关系,劳动的复杂性、独特性和创造性的程度,定量评价,定性评价,唐僧团队的故事,绩效目标设计原则,具体的(,Specific):,具体的绩效或成果,可衡量的(,Measurable):,质量、数量、时间、费用,互相认可的(,Agreed-upon):,上级和下属均认可所设 定的目标,实际可行的(,Realistic):,具有挑战性然而实际可行,有时限的(,Time-bound),：,完成目标的时间限定,目标设定的,SMART,原则,职位,序号,任务目标,客服服务秘书,1,提高电话接听质量。,2,提升客户服务满意度。,3,按时完成销售计划。,4,向关键客户电话推荐新产品。,实践有效反馈才能出真知,第一题，你做了一件事，我就说好，就夸你，你还做不做？,第二题，你做了，我就说不好，你还做不做？,第三题，你不做我却说你好，你还做不做？,第四题，不做就不好，不做就骂你、就扣钱，你做不做？,第五题，你做不做我都没有反应，你还做不做？,绩效管理工具,关注经营战略，,在纵向不断提升,表现性考核,目标管理,(MBO),关键绩效指标,(KPI),平衡记分卡,（,BSC,）,特点：关注行为表现,问题：忽视完成任务,特点：,目标分解,具体措施,衡量结果,特点：,量化指标,衡量结果,经营挂钩,特点：,战略分解,全面指标,长期潜力,考核内容范围，,在横向不断拓展,案例：,某公司为销售后勤人员制定评价标准时设立了,20,多项,60,多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，,87,分良好，为什么我,86.5,分就一般？（问题出在哪里？）,某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派,X,到重庆任分公司销售经理，,X,上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为,0,，这种情况还没结束，此后又有,5,位经理情况基本也相似，直到第六任经理,Y,上任后才打破了这重局面。对于,X,和其他,5,位经理该如何评价？,总结一下：,不茫然战略先行,不盲目绩效指标明确，反馈有效，障碍化解，加强培训，奖惩分明,不瞎忙员工绩效高,一个中心，两个基本点：,以干活的人为中心；争取人对事的支持在推动事；评估系统尽量公平。,避免绩效考核的误区,认清绩效管理的现实问题,考核体系的影响,公司的激励,员工与岗位的适应性,个人兴趣,工作环境,影响员工绩效提升的因素,个人绩效,团队绩效,团队绩效,企业实现赢利过程依靠一个整体的过程,企业很多问题无法区分责任,流程的改变可以解决部分问题,共同负责或轮流坐庄,管理者存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。,主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，,即下属的表现。,没有绩效产生，主管一文不值,管理者最重要的事情是创造团队绩效。,沟通！沟通！,人可以懒、不会不懒,人在勤劳无益时，不会不懒,人需要寻找生命的亮点,只有被考核的东西才会被执行！,人性的假设,人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责！,案例,您手下三名员工：,A,员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。,B,员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。,C,员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨,问题：如果您要激励该从何入手,?,案例：,公司规定每天必须,8,：,00,钟上班，迟到者罚款,20,元，有一天天降大雪，道路塞车，全公司有约,3,分之一人迟到，作为公司的管理者，您会如何处理？,激励的类型,内容型激励,过程型,行为修正型,1,2,3,目标管理的激励原理,内在需要,积聚动机,生,产,行,为,结,果,目标的渴求,1,2,3,4,5,茫茫转经路！,激励的原理图,未满足的需要,动机,行为,组织目标的实现,个人需要的满足,报酬,产生,引发,毛泽东的农村包围城市,双因素理论,奖金,旅游,激励因素,工资,工资的准时发放,保健因素,奖,金,的,准,时,发,放,过程型激励,期望理论（,F=f(E,Q),公平理论：,自己和别人，过去与现在,自己的回报 别人的回报,自己的付出 别人的付出,与,$,$,成功概率,报酬的价值,动力大小,案例：没有见效的奖励,A,员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力，只要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？,B,公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一项措施：如果产品不良率低于,10PPM,，对班组奖励,1000,元。但颁布后产品质量事故依旧不断。,修正型激励,强化,正强化,负强化,弱化（惩罚，自然消退）,玻璃与制度,你的公司同样的职位，两个人，一个是最棒的，一个是最调皮捣蛋的，在绩效考核完了以后拿的钱能拉开倍数吗？,绩效考核,企业战略目标,员工实际情况,岗位分析,绩效考核标准,员工绩效,绩效考核,绩效与目标的差距,调配或解雇,奖惩依据,培训,/,评估,有效绩效考核体系的特征,工作有关的标准,绩效期望,标准化,合适的评估者,公开交流,让员工了解评估结果,绩效考核的六项要素,考核六要素,人,时间,内容,方法,地点,目的,绩效考评的起点,1,2,3,4,5,评,估,体,系,的,建,立,建,立,评,估,组,织,标,准,化,工,作,日,常,统,计,开始考评,考评的步骤,7,8,9,10,自,我,评,价,客户评价,考评小组的综合意见,上,级,的,指,导,建,议,考评的结果,开始考评,6,考核结果评定,A,：优,B,：良,C,：合格,D,：不足,E,：欠缺,业绩,Low,Medium,High,态度,Low,Medium,High,C,B,A,D,C,B,E,D,C,考核结果分布方法,A,B,C,D,E,上司与部下的博弈,部下与部下的博弈,影响考核公正的因素,没资料,其他,接近误差,趋中,标准,推理错误,慈悲,事前定性,低区分度,相似,晕轮,目标单一,如何避免考核中的不公正性,主管提出表现事实,11,要素,个人业绩总结报告,培训评估者,使用多个评估者,双向沟通,设定工作说明书,设定目标任务书,运用多个标准,重视客观数据,二级考核,个人签署意见,允许投诉,我国企业绩效管理的误区,误区一：绩效管理的目标导向不正确，实施主体角色错位,误区二：重考核，轻沟通,误区三：绩效管理工具理解运用的偏差,误区四：过分地追求全面的指标体系,误区五：量化管理的滥用,误区六：只要考核体系合理，考核结果就公正,THANK YOU,SC.CHINAZ.COM,【,讨论,】,1,、绩效考核要想得到员工们的支持，你认为应该怎么做呢？,_,2,、你认为考评者应具备哪些条件？,_,</p>