租赁业务公司项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Footnote,Source:Sources,Unit of measure,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Footnote,Source:Sources,Unit of measure,以租赁业务为纽带，战略管理为伎俩，建立国内一流战略型、创新性和多元化金融控股企业,第1页,本项目提议书宜严格保密。,浙江,xx,股份有限企业（简称“浙租”）同意不向非浙租和相关企业现任职员之外任何人展示、阅读或传递由远卓企业提供此项目提议书。,在浙租和远卓企业签署正式协议以前，本项目提议书知识产权归远卓企业全部，文件中内容不能由浙租向任何第三方透露。,假如决定不进行本项目或者选择另外专业服务企业，浙租应将本项目提议书偿还远卓企业，并确保没有留存本项目提议书复印件。,知识产权条款,在阅读本文件前，请确认已了解并认可此知识产权条款,2,第2页,说明,六月二十八日远卓企业合作人陈持平和康雁先生造访了浙江,xx,股份有限企业（简称浙租），向包含程东跃总裁在内浙租高管层介绍了远卓企业及其在租赁行业和金融控股企业领域咨询经验，同时就浙租战略规划、战略管理以及品牌营销等议题进行沟通。七月三日远卓工作小组为准备项目提议书与浙租张钧副总裁就我们提出问题进行了电话会议。同时远卓工作小组进行了较深入调研和内部讨论，从而深入明确了此次咨询项目标目标及关键议题。在此基础上，远卓准备了本项目提议书，方便与浙租高管层进行深入沟通并确认。,3,第3页,本文件主要内容,远卓对本项目需求了解,本项目标目标和关键议题,本项目进程与阶段性结果,项目预算,项目组织和顾问背景,远卓相关案例介绍,GE Capital,案例介绍,4,第4页,远卓对项目背景主要需求了解,伴随中国进入,WTO，,国内租赁行业处于复兴阶段快速发展期，发展空间极大，但稳健规范经营是中长久成功关键,金融控股企业应做,GECS,和,CIT,式金融控股企业，,KSF：,产业知识和联盟、创新、效率。,浙租面临主要挑战,5,第5页,因为经营环境不健全，我国租赁企业发展道路波折,中国国际信托投资企业引进租赁方式,第一家合资租赁企业 中国东方租赁企业成立,同年7月，第一家金融机构性质租赁企业 中国租赁企业成立,租赁企业成立最密集年份，共成立,X,家,xx,企业，8家合资租赁企业,租赁渗透率、营业额达历史最高峰,政府担保负作用开始显现，合资租赁企业与,xx,企业经营开始停滞或下滑,行业整体经营情况跌至最低谷，但外资厂商开始进入（,SIMENS）,广国投事件之后，其所属广东国际租赁企业破产,随即，人民银行又关闭了3家经营陷入严重困难,xx,企业,人行召开租赁研讨会，邀请美日韩教授参加，被称为租赁业转折里程碑,10月1日，新协议法生效，融资租赁协议单列一章,年末，三九集团收购深圳租赁企业,6月30日，,xx,企业管理方法生效,深圳租赁企业签定了40亿人民币支线飞机租赁协议,1月1日，企业会计准则租赁生效,有4-5家正在人行申请,xx,执照，包含湘财证券,起步与发展,1980-1992,走入低谷,1992-1999,复苏与成长,1999-,1980年,1981年,1992年,1993年,1999年,1998年,年,年,租赁渗透率,CAGR*=15.6%,租赁渗透率,CAGR=-36.92%,业绩回升，尚无详细统计数,1985年,1996年,*1986-1992年,CAGR,6,第6页,历史上制约我国租赁行业发展原因均开始有了不一样程度好转,*据二十一世纪经济报道：中外合资租赁企业管理方法将于今年9、10月出台,严重国有企业责权利不对等体制问题，造成巨额不良债权及债务,协议法融资租赁,xx,企业管理方法,融资租赁会计准则,中外合资租赁企业管理方法*,伴伴随国企改革和经济开放，企业体制道丰富和正规化，同时，大部分租赁企业遗留债务得到清偿,全社会信用意识增强，经济秩序逐步稳定,对信用问题不重视，大量政府滥担保,租赁法律法规不健全,早期进入者日本合资方大量退出,金融行业垄断及管制限制了租赁创新,仅将租赁企业视为引进外资伎俩，单纯发展简单融资租赁,过去制约原因,现在,日本合资租赁企业经营情况已跌至谷底,金融行业逐步开放，加上中国加入,WTO,后，将深入促进金融开放，这将为租赁创新提供更辽阔空间,国外厂商和其它租赁企业加入将促使中国租赁业繁荣,经营性租赁和融资租赁交叉融合，充分发挥租赁灵活性,7,第7页,中国租赁业存在着许多未被开发细分市场,中国租赁市场潜力巨大，且市场尚处于空白阶段，几乎没有业内竞争,租赁企业租赁交易额与潜在市场容量,*,对比,单位：百万美元,金融类企业交易额,合资类企业交易额,1999潜在市场容量,资料起源：世界租赁年报中国分汇报、,ISI,*,注：潜在市场容量采取全设备投资额乘以10%（略低于世界平均水平）估算,*注：由99年潜在市场容量及54家（合资及金融类）租赁企业估算,99年平均每家可能租赁交易额,*,达2.7亿美元,1996年美国租赁交易额分配,在美国占前十位共计88%租赁细分市场中，我国前期得到很好开发几乎没有,8,第8页,良好市场前景和逐步完善经济环境吸引了国内外有实力并富有创新精神投资者关注,三九集团,1.55亿人民币收购深圳,xx,企业,IBM,与长城集团,在上海合作成立,IBM,租赁企业,惠普租赁企业,6月在中国市场全方面展开“科技租赁”业务,1999,华为及联想集团,均开始考虑介入租赁领域,深圳,xx,企业签署了40亿人民币支线飞机租赁协议,许多,xx,企业开始重组增资工作，进展顺利,湘财证券,有4-5家企业向人民银行申请,xx,执照，包含湘财证券,新疆德隆,将旗下新疆,xx,和上海新世纪,xx,企业合并，并与本年完成了10亿元人民币租赁协议,9,第9页,加入,WTO,降低了外资进入中国租赁市场门槛，但因为中国租赁业早已对国外开放，不但不会受到太大冲击，反而会从中获益,提升社会对租赁业务认识，带动租赁业整体经营水平发展,在近几年内，制造商对与租赁企业联盟需求增加,中国生产厂商面临销售上压力，最终促使融资租赁业务对生产厂商放开,1981,1984,1987,1990,1993,1996,中国第一家租赁企业就有外方参加：日本东方租赁入股东方国际，其后10多年内日本各类投资方占据国外投资主导地位,欧洲金融界进入：德累斯登银行、意大利商业银行、巴黎巴银行入股环球租赁,国际大型厂商进入：西门子企业入股信德电信，紧跟其后有惠普（97）、,AT&T（98）、IBM（99），,业务主要集中在电信、,IT,和航空领域,1999,WTO,允许美国厂商以金融伎俩（含融资租赁）促销其产品,允许外资参股甚至控股,xx,企业,影 响,10,第10页,远卓对项目背景主要需求了解,伴随中国进入,WTO，,国内租赁行业处于复兴阶段快速发展期，发展空间极大，但稳健规范经营是中长久成功关键,金融控股企业,浙租面临主要挑战,11,第11页,细分市,场领先,新业务平台,并购,扩张,业务,协同,英才驱动,金融控股企业发展战略五大关键点,细分市场领先,选择适当金融细分市场，寻求在其中领先地位，是全部战略关键点关键,1,4,新业务平台,建立能够连续发觉新机会、开拓新市场、建立新业务、挖掘业务协同效应业务流程与制度体系,并购扩张,经过主动资本运作，以并购伎俩实现快速成长,3,业务协同,主动挖掘和利用多元业务之间协同效应，提升资源配置效率，并关注金融板块与其它板块协同，自觉推进金融机构业务协同，这是“集约多元”经营主要价值所在,5,英才驱动,含有“以事业驱动英才，靠英才驱动事业”双重含义。把完善人才激励机制、培育英才作为基本任务，是战略实现基础,2,12,第12页,细分市场领先：战略关键目标,什么是领先？,在某一市场上份额到达第一或第二,为何要领先？,大量实证研究表明，市场领先者通常能够取得超出行业平均水平利润率,取得领先地位能够顺利吸引更多人才和资本，从而连续增强领先者竞争地位,在中国金融行业这一高度不确定领域中，行业领先者能够取得尤为显著优势,1,为何选择细分市场？,创新型金融机构资本实力在金融行业中相对较小,防止全方面出击造成资源分散,防止正面挑战强有力竞争对手,在没形成关键竞争能力前，留下培养能力增加时间,资料起源,1,：,Mckinsey Quarterly，,，0,3,成功实践,GE,资本服务集团,借鉴通用电气集团（,GE）,“第一和第二”标准，同时在金融领域只选择细分市场进入,对浙租启示,在租赁细分市场已取得领导地位，现在应该寻找什么样细分市场,13,第13页,细分市场领先：准确选择细分市场是这一战略成功前提,可长久发展,良好回报,进入风险小,领先可能,足够大市场容量，与金融控股企业资源相匹配,或当前市场容量不大，但增加率较高,高回报行业结构,或较强业务协同,竞争不激烈,或能找到适当战略搭档,具备所需技能、资源,或有能力以合理代价获取,或较强业务协同,细分市场选择标准,浙租能够考虑细分金融市场有：金融咨询服务、财产保险、投资银行、资金管理、贸易融资等。,14,第14页,英才驱动：金融行业最显著特征和要求,以事业吸引人才,靠人才创造事业,高层次,高收入,高流动,团体化,金融业人才特征,成功实践,浙租启示,GE,每年投资10亿用培训，为全球最优异创造机会，让他们不停成长并实现梦想,将培养人才作为建立金融控股企业主要任务之一,15,第15页,英才驱动：提供充分发展空间和有竞争力薪酬是英才驱动战略关键点,事业承诺,：高层领导表现发展金融业务信心和决心,委以重担,：提供高级人才有吸引力职位，并充分授权,能力发展,：建立完善培训机制，以资助进修、考查等伎俩提供连续提升机会,建立团体,：勉励领军人物引进、组建团体,企业文化,：不分内外，唯才是举，创造开放、合作、进取优异企业文化,提供充分发展空间,市场薪酬,：按照市场标准提供薪酬福利,业绩挂钩,：薪酬中主要百分比必须与业绩挂钩，能够采取期权激励方式,对应约束,：与薪酬相对应地对人才流失做必要约束,提供有竞争力薪酬,成功实践,GE：,“,我们将最优异人才放到适当地方，给他们足够资源和激励，他们就能创造伟大业务。”,杰克韦尔奇，,CEO,浙租,：人才是业务拓展动力。,16,第16页,主动并购：金融控股企业快速增加、实现愿景主要伎俩,行业特点,金融业是资本密集型行业，规模效应显著,经过并购能在资本市场上取得巨大收益,竞争压力,面临,WTO,要求金融业开放，竞争者会快速增加,必须快速形成规模、获取关键技能，才能有效参加竞争,内在要求,创新型金融机构起点较低，假如仅靠自我积累按部就班地发展，难以实现金融板块建立多元领先业务战略要求,经过并购，金融板块能够快速取得宝贵技能和资源，加强已经有业务，并缩短建立新业务时间,成功实践,GE资本服务集团,GECS是利用并购实现快速增加经典，它仅在20完成21项收购，包括金融总计420亿美元。（GE报）,主动并购,浙租启示,并购是实施资源共享、关键技能转移等协同效应主要伎俩,17,第17页,主动并购：资本通道与整合能力是成功并购保障,并购,运行,融资,资本市场,资源整合,文化改造,整合,发觉猎物,投行技能,关键技能,专有资源,股权融资,吸引投资者,争取下属企业上市,买壳上市,债权融资,杠杆收购发行债券,长久贷款,金融机构支持,投资银行合作,ABS,案例研究表明，并购失败绝大多数是因为整合失败,海尔集团成功并购经验之一是有效文化改造,创造股东价值根本步骤,成功案例：,GE、,德隆,资本通道,浙租：总结浙租成功经验，对收购企业进行管理改造和业绩提升。,18,第18页,新业务平台：建立系统新业务发展机制，实现可连续发展,发觉新业务或市场,制订战略,确定,生存机会,寻找,收购对象,尽职调查,收购谈判,GECS,新业务,$5 百万,-$7,百万预算,5-10,GECS,员工,投资银行支持,成功实践,系统,扫描,机会,评定,环境,制订,战略,新业务,外部资源,内部资源,研究部门,研究部门,业务部门,研究部门,业务部门,财务部门,风控部门,业务部门,财务部门,风控部门,机会,机会,反馈,机会,GE,资本服务集团,浙租：在实施金融控股企业过程中，保持和外部企业合作，如咨询业、投行业。,19,第19页,业务协同：充分挖掘业务协同效应，建立独特和连续竞争优势,业务协同可能机会,经过投行来务实现相租赁资产证券化,多样化金融产品满足客户沾式购置需求,资金共享与集约化使用,信德租赁企业以投资银行视角，创新租赁业务模式，与厂家联合，成功参加中国联通海外融资，现正在利用新模式参加铁通融资。,利用协同效应可能案例,业务协同形式,共享知识和技能（人才、组织技能）,协调行动,共享资源（客户、资金、设施）,纵向一体化,利用规模优势,联合创建业务,浙江租赁以退用租赁促进投行业务发展，利用投行业务延展租货产业链。,20,第20页,远卓对项目背景主要需求了解,伴随中国进入,WTO，,国内租赁行业处于复兴阶段快速发展期，发展空间极大，但稳健规范经营是中长久成功关键,金融控股企业,浙租面临主要挑战,21,第21页,浙江租赁已经取得长足发展，实现了阶段性目标,有限责任企业,注册资本不分红,省内地方市场,签约企业分红,股份制企业,注册资本5.16亿,全国市场,签约协议17亿,时间,22,第22页,浙江租赁在产品创新和市场拓展上有良好开端，处于市场领先地位，有一定竞争优势,产品创新,市场拓展,市场地位,竞争策略,“字一租三”、“三三制”利用投行业务沿伸租赁产业链,面向全国租赁市场，成功拓展和医疗设备、交通运输、,IT,产品、环境保护设备、城市基础设施改造等细分市场,在中国人民银行同意,xx,企业中稳居首位，占据了浙江省租赁市场绝大部分市场份额,对客户需求准确把握和对租赁业务创新能力其浙江租赁差异化竞争策略基础,23,第23页,浙江租赁有比较完善风险控制体系和有计划分梯次人员引进与培养机制,风险控制,人才引进与培养,供给商管理机制,浙江租赁建立了与客户分担风险业务模式以及项目调查和项目评审相分离风险防范控制机制,人员引进标准以大专到本科下以逐步提升，硕士以上学历浙没增加，按计划不一样层级对在岗人员实施有针对性高水平技能培训,与行业内主要设备供给商和特殊设备供给商保持紧密合作关系标准设备供给商中引入竞争机制,24,第24页,不过受中国市场经济发展程度局限，浙江租深入成长面临以下障碍,资金来原狭窄融资成本降低,金融产品单一,规模和范围经济有等深入发展,为实现稳定连续健康发展，浙江租赁明确还远景目标，以租赁业务纽带，相关业务多元化金融控股企业,中国金融市场化程度过低，资本市场尚处于起步阶段,市场刚接收金融创新理念，所以租赁产品营销为主，无法较大规模实惠金融产品交叉销售和打包销售,浙江租赁经营规模和市场需求合依然不相适应相关业务协调效应，企业增加面临障碍,25,第25页,浙江租赁面临挑战,选择什么金融细化市场,怎样从单一租赁业务企业发展状大成,FHC,怎样同国外金融大鳄竞争,怎样确保相关多元化业务间协同效应最大化,相关业务间风险怎样控制和隔离,面对多方面金融管理,需要制订金融控股企业久远发展战略,26,第26页,本文件主要内容,远卓对浙租需求了解,项目标目标和关键议题,项目进程与阶段性结果,项目预算,项目组织和顾问背景,远卓相关案例介绍,GE Capital,案例介绍,27,第27页,远卓认为在进入世界贸易组织,、,国内租赁业复兴和浙租股份制改造顺利完成内外部环境改变下，浙江租赁主要面临三大挑战,浙江租赁怎样发展成为战略型、创新性和多元化金融控股集团？,面对高度不确定环境（监管、竞争、客户等等），浙江租赁怎样经过优异战略管理来保持企业灵活性和反应能力？,浙江租赁怎样经过全新企业识别系统（,CIS）,，准确定位企业品牌，支持企业新时期快速发展？,28,第28页,以租赁为纽带，建立国内一流金融控股企业是浙江租赁发展远景目标,怎样建立浙江租赁,金融控股企业？,怎样制订切实可行金融控股企业总体发展战略？,怎样有效实施和不停优化战略管理体系？,29,第29页,主要议题之一是：怎样制订浙江租赁金融控股企业发展战略,关键议题,关键子议题,主要方法,相关业务机会分析与筛选,各相关行业吸引力扫描,关键客户需求分析与业务创新,关键业务领域选择及关键成功要素分析,SCP,对浙江租赁业务和资源现实状况进行诊疗,租赁业务发展现实状况及未来趋势,浙江租赁已经有关键能力和资源诊疗,浙江租赁建设金融控股企业差距分析,Gap Analysis,怎样逐步进入新业务领域，实现业务多元化？,国外优异金融控股企业模式分析,与国内外企业进行战略合作可行性分析,资源配置战略及关键方法设计,7S诊疗,30,第30页,企业战略是为了取得连续竞争优势而采取一系列相互协调行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向关系，它定义了企业内部各项任务及信息分配和责任,这里主要考虑是员工队伍作为整体特征，而不是每个员工个人情况,领导格调,Style,组织结构,Structure,运行系统,Systems,人力资源,Staff,企业战略,Strategy,价值观,Shared,Values,关键技能,Skills,运行系统是指企业业务和日常事务处理过程和程序，竞争优势最终必须落实到运行系统，表达在关键流程上,领导格调是指企业经理层集体在管理上特征和一系列独到做法,指企业作为一个整体以及其中每一个组员所秉持对行为、标准和方式看法，它组成了企业文化关键,关键技能是企业作为一个竞争实体所拥有独特能力，它区分于企业内单个个人能力,发展前景,Vision,采取7,S,框架来诊疗浙江租赁,31,第31页,S-C-P,模型用于浙江租赁行业分析和每个子行业扫描，据此决定整个行业和各自行业竞争策略,行为,C,绩效,P,结构,S,行业,企业,技术突破,本行业技术,相关技术,社会改变,人口统计规律,政策改变,国内,国际,需求,替换产品可取得性,产品差异性,增加率,变更性,/,周期性,供给,生产商集中度,进口竞争,生产商差异性,固定,/,可变成本结构,产能利用,科技机遇,供给曲线,进入,/,退出壁垒,产业链,供给商议价能力,用户议价能力,信息市场失灵,营销,定价,批量,广告,/,促销,新产品,/,研发,分销,产能,扩张,/,收缩,进入,/,退出,收购,/,合并,/,剥离,纵向整合,前向,/,后向整合,纵向合资企业,长久协议,内部效率,成本控制,物流,过程发展,组织效能,财务,盈利性,价值创造,科技发展,技术革新能力,企业,外部改变,32,第32页,为了实现浙江租赁金融战略，我们提议使用,Bexcel Gap Analysis,KSF,领域,详细技能要求,技能水平,现实状况,GAP,填补方法,风险,增值能力,营销,33,第33页,主要议题之二是：怎样有效实施和不停优化战略管理体系？,关键议题,关键子议题,主要方法,制订详细三年发展计划,三年发展目标制订,预算分解及关键部门KPI考评体系制度,确定组织调整方案,其它关键资源整合及管理调整方法,GEM,完善和实施三年发展滚动计划,建立年度总结机制,制订汇报和评审流程及关键指标,各级管理人员战略管理责任机制,建立“三年发展滚动计划”机制,34,第34页,GEM,35,第35页,本文件主要内容,远卓对浙租需求了解,项目标目标和关键议题,项目进程与阶段性结果,项目预算,项目组织和顾问背景,远卓相关案例介绍,GE Capital,案例介绍,36,第36页,综合上述分析，远卓认为可将此次咨询项目要处理关键议题归纳以下,关 键 议 题,战,略,层,面,浙江租赁使命、愿景与合理目标体系应该是什么？,浙江租赁现在所处和可能进入领域未来发展趋势怎样？,浙江租赁应该选择那些领域作为自己重点业务领域？,这些领域关键成功要素是什么？浙江租赁怎样取得这些关键成功要素？,浙江租赁应该形成何种业务组合以保障企业长久、可连续增加？,组,织,运,营,层,面,组织结构,浙江租赁应采取何种组织模式和组织结构？,怎样在不影响正常生产经营前提下实现组织结构平稳过渡？,人力资源,怎样建立科学、可操作业绩考评体系和公平、有竞争力约束激励机制？,怎样全方面提升浙江租赁人力资源管理水平和人力资源结构？,运行体系,怎样优化浙江租赁当前管理流程？,需要建立哪些新管理流程，怎样建立？,37,第37页,关键项目结果说明,目标：,提交远卓对浙江租赁战略提议和初步组织运行改进构想，明确下一阶段最需要处理问题以及远卓能够提供哪些问题处理方案。此时通常是项目内容第二次界定过程，并就此与浙江租赁领导达成共识，为下一阶段详细设计明确方向，奠定基础,结果：,行业分析,对企业战略与内部管理论断,对企业中长久战略提议,各种战略或策略选择优先排序提议,管理改进框架提议（组织、流程、薪酬与考评与激励）,沟通机制：,在战略汇报会后五天内，浙江租赁应对汇报中提到观点提出自己了解与不一样意见，尤其应指出差异与疑惑之处，远卓会针对性地提出释疑，同时为下一阶段工作纠正方向,38,第38页,管理顾问在咨询项目中角色定位,与企业一起找出答案,帮助客户建立起处理问题流程，并确保严格标准,对客户经理层关键人员进行培训，转移咨询企业所积累技能,提供独立外部观点和普遍经验，同时使之与客户特殊情况相结合,确保以事实为基础、以结果为导向方法,咨询顾问责任是：,将答案告诉企业,替换企业经理们来操作业务流程,要求客户管理层创造奇迹,无视企业行业特点和本身已具备专业知识和经验，套用经典工具和方法,采取理论性、以研究为导向工作方法,咨询顾问责任不是：,39,第39页,经过咨询项目，引发员工对企业战略决议全方面关注,咨询企业屡次汇报与研讨会引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题广泛思索,经过咨询项目，为企业带来适应未来改变可行管理伎俩,经过咨询项目，坚定企业员工对企业信心,咨询项目组项目管理与团体建设、计划控制方法技能能给企业借鉴,项目过程中其它非正式技能转移,管理咨询汇报,管理咨询过程,实施变革支持,*,提供变革管理支持,依据实施情况对实施进行局部调整和细化,配合客户共同对实施中出现问题进行分析研究，提出可选择性处理提议,针对方案实施中难点，对客户相关人员进行培训，确保方案顺利实施,帮助企业对未来发展环境与改变进行分析,经过严密逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确战略选择,以咨询企业丰富经验帮助企业改进内部管理，以适应战略改变,*依据管理咨询行业通例，项目终止后实施支持需要另行签署服务协议,+,+,在与远卓签署合作协议前，浙江租赁应充分了解管理咨询价值表达方式,40,第40页,项目完成后实施支持,远卓对中国国有企业了解，表达在进行管理咨询项目标每一个步骤,深入、细致调查现实状况,深刻分析现实状况产生历史原因和政策、社会原因,借鉴国外经验，但寻找在国情条件下处理方案,重视把握客户独特资源和问题,更多从以下角度论证方案：,这是否真能改进客户现实状况？,这是否是客户能执行方案？,客户执行此方案成本、风险和注意点是什么？,专注西方管理方法和技能本土化利用,了解国内企业操作能力和可能碰到问题，制订详细、可操作计划,富有国内企业管理咨询经验,在调研中就预先把握方案可实施性,洞察方案实施中障碍，帮助国企老总寻找处理或妥协方案,制订详细实施计划和全方面培训,和客户不停深入沟通，共同研讨、处理问题,成熟沟通、咨询和辅导方法，使远卓与大型国有企业合作中取得很高成功率和满意度，并拥有多家大型国有企业长久客户,客户实际效果为先，远卓提供负责任售后支持,假如客户需要系统后续合作和实施辅导，远卓也有诚意和能力进行全方面支持,准备实施文件并进行培训,制订实施计划,设计战略框架,内外部调研,41,第41页,此次战略咨询项目将分三个阶段展开,内部诊疗,环境分析,战略规则,项目后实施支持,浙江租赁相关业务吸引力扫描,浙江租赁关键客户需求调研,国外优异金融控股企业模式研究,浙江租赁业务现实状况与发展扫描,浙江租赁关键竞争力诊疗,差距分析,建立金融控股企业方案,制订三年发展计划,确定,”,三年发展滚动计划,”,相关机制,远卓非常愿意并有能力本方案实施阶段为浙江租赁提供支持,处理可能出现问题,项目开启会,分析汇报,诊疗汇报,战略方案汇报会,4,周,3,周,3,周,此次战略咨询内容,时间共计,10,周,42,第42页,第一阶段：对浙江租赁外部环境作深入调研和诊疗，为战略规划提供充分事实依据,相关业务吸引力怎样？,关键客户需求是什么？,国外优异金融控股企业采取怎样业务、管理模式？,需要回答关键问题,扫描相关业务，分析客户需求,选择业务多元化关键领域,多元化业务成功要素叛断,优异业务、管理模式汇报,本阶段主要结果,内部诊疗,环境分析,战略规则,项目后实施支持,项目开启会,分析汇报,诊疗汇报,战略方案汇报会,4,周,3,周,3,周,此次战略咨询内容,时间共计,10,周,43,第43页,第二阶段：对浙江租赁进行内部诊疗，发掘建立金融控股企业关键优势,浙江租赁业务现实状况发展趋势怎样？,浙江租赁具备怎样关键能力？,浙江租赁各方面资源情况怎样？,浙江租赁存在哪些问题？,需要回答关键问题,浙江租赁业务扫描,浙江租赁关键能力及资源配置诊疗,为建立金融控股企业，浙江租赁差距分析,本阶段主要结果,内部诊疗,环境分析,战略规则,项目后实施支持,项目开启会,分析汇报,诊疗汇报,战略方案汇报会,4,周,3,周,3,周,此次战略咨询内容,时间共计,10,周,44,第44页,第三阶段：在内外部分析基础上，与浙江租赁高层紧密协作，共同制订面向未来战略规划,在内外诊疗基础上，怎样规划浙江租赁总体战略？,为确保实现远景目标，制是怎样三年计划？,怎样完善三年计划实施？,需要回答关键问题,浙江租赁成为金融控股企业总体战略,浙江租赁,3,年发展计划,浙江租赁,3,年发展滚动计划,本阶段主要结果,内部诊疗,环境分析,战略规则,项目后实施支持,项目开启会,分析汇报,诊疗汇报,战略方案汇报会,4,周,3,周,3,周,此次战略咨询内容,时间共计,10,周,45,第45页,基于对,COSCO Capital,项目标了解，远卓将经过以下工作计划和严格项目管理达成项目预定目标,COSCO Capital,模式对中远集团是否可行？,需要回答关键问题,1.1 深度分析,GE Capital,模式关键成功原因（,KSF）,1.2,以,COSCO Capital,视角审阅中远集团发展战略，发掘主营业务和金融业务协同效应,1.3重点分析国内外,xx,行业、扫描金融行业机会，确定若干中远有可能进入金融子行业吸引力,本阶段主要任务,COSCO Capital,应采取何种方案才能创造最大价值？,2.1 针对所选定金融子行业，制订,COSCO Capital,基于其关键能力和独特资源阶段性发展目标,2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业,xx,和由1.3确定若干金融业务发展模式,2.3 中远现有金融产业指导性整合方案，包含：商业银行、保险、证券企业和财务企业,2.4 设计,COSCO Capital,组织模式及其筹备和过渡方案,所选,COSCO Capital,方案可实施性怎样？,3.1 对所选方案在中远集团内部进行分专题研讨，征求意见,3.2 外部相关利益体（如：合作搭档）策略性沟通,3.3 建立,COSCO Capital,筹备期组织，深入完善方案，共同准备报批文件,3.4 制订实施及行动计划,4.1 确定相关专业机构在实施支持阶段角色,4.2 重点客户开发支持,4.3 融资和联盟支持,4.4,GE Capital,运行模式培训,可行性研究及方案设计阶段,（本项目）,实施阶段（后期项目）,怎样经过实施和运行实现,COSCO Capital,价值？,内外部 调研,方案 设计,沟通完善与实施准备,实施支持,4周,最终汇报,阶段汇报,中期汇报,2周,4周,46,第46页,在步骤一中，首要任务是了解GE Capital模式关键成功原因（KSF），而且总结亚洲及国内类似模式经验和教训,1.1.1 分析,GE Capital,模式关键成功原因（,KSF）,1.1.2,国内类似,GE Capital,模式经验和教训,1.1 深度分析,GE Capital,模式关键成功原因（,KSF）,1.2,以,COSCO Capital,视角审阅中远集团发展战略及其主营业务和金融业务，发掘协同效应,1.3 扫描金融行业机会，重点分析国内外,xx,行业及若干中远极有可能进入金融子行业吸引力,GE Capital,发展沿革分析（,ERA Analysis）,及各里程碑,KSF,分析,GE Capital,与,GE,集团业务协同分析,GE Capital,进入中国策略分析,方法：资料研究、与,GE Capital,管理人员研讨会及访谈,GE Capital,中国高管层,项目行动,项目阶段性结果,分析国内若干个产业集团金融业务发展及其与其产业发展协同效应分析,方法：资料研究以及国内集团高管层人员访谈,GE Capital,模式,KSF,分析汇报,发展沿革,分阶段,KSF,内在和外部环境原因,发展前景,对,COSCO Capital,启示,进入中国策略,附：亚洲国家（比如日本、韩国）类似模式,国内类似,GE Capital,模式案例,判断国内产融结合成败评价标准,成功案例分析,失败案例分析,可行性研究及方案设计阶段,（本项目）,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,沟通完善与实施准备,47,第47页,在步骤一中，第二项任务是结合1.1结果，以,COSCO Capital,视角审阅中远集团发展战略及其主营业务和金融业务，发掘协同效应,1.2.1 审阅中远集团发展战略和主营业务,1.2.2 评定中远集团已进入金融业务,在1.1分析结果基础上，审阅中远集团全球航运及物流主业，分析主业财务和债务现实状况,审阅中远集团发展战略，包含多元化发展规划,方法：资料分析、内外部访谈、内部研讨会,项目行动,项目阶段性结果,分析中远集团现有金融业务,评定现有金融业务潜力和发展以及中远集团角色,方法：内部资料分析和内部访谈,中远集团战略和业务审阅,集团主营以及多元化业务发展及对金融业务需求,集团战略对集团金融业务定位分析,协同效益发挥前提条件,现有金融业务现实状况及发展,现有金融业务盘点,潜力和发展分析,中远集团当前角色分析,可行性研究及方案设计阶段,（本项目）,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,1.1 深度分析,GE Capital,模式关键成功原因（,KSF）,1.2,以,COSCO Capital,视角审阅中远集团发展战略及其主营业务和金融业务，发掘协同效应,1.3 扫描金融行业机会，重点分析国内外,xx,行业及若干中远极有可能进入金融子行业吸引力,沟通完善与实施准备,48,第48页,在步骤一中，最终一项任务是扫描金融行业，同时对,xx,业务，以及所确定若干中远可能开展创新型金融子业务行业详细分析,1.3.1 全方位扫描金融行业机会,1.3.2 详细分析,xx,行业,1.3.3 详细分析若干创新型金融子业务,分析国内金融行业结构,分析市场吸引力,确认和分析竞争对手,分析宏观环境和监管影响,总结创造价值市场机会,方法：外部资料分析和访谈,项目行动,项目阶段性结果,若干创新型金融子业务详细分析,方法：深度访谈和教授研讨,各金融行业综述,评定相关金融业务对中远集团及联盟搭档吸引力,各主要竞争对手综述,宏观经济发展和监管政策对,COSCO Capital,影响,基于以上结果结果，列出,COSCO Capital,可能进入主要金融行业、业务和服务类型,xx,和其它创新型金融子业务对中远吸引力和可行性分析,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,可行性研究及方案设计阶段,（本项目）,1.1 深度分析,GE Capital,模式关键成功原因（,KSF）,1.2,以,COSCO Capital,视角审阅中远集团发展战略及其主营业务和金融业务，发掘协同效应,1.3 扫描金融行业机会，重点分析国内外,xx,行业及若干中远极有可能进入金融子行业吸引力,国内,xx,行业详细分析，重点围绕中远集团全球航运和物流主业,方法：深度访谈和教授研讨,沟通完善与实施准备,49,第49页,在步骤二中，首要任务是针对所选定金融子行业，制订,COSCO Capital,基于其关键能力和独特资源阶段性发展目标和关键举措,2.1.1 经过差距分析，总结,COSCO Capital,所需关键能力和独特资源,2.1.2 制订,COSCO Capital,阶段性发展目标,2.1.3 实现目标关键步骤和举措,2.1 针对所选定金融子行业，制订,COSCO Capital,基于其关键能力和独特资源阶段性发展目标,2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业,xx,和由1.3确定若干金融业务发展模式,2.3 设计中远现有金融产业指导性整合方案，包含：商业银行、保险、证券企业和财务企业,2.4 设计,COSCO Capital,组织模式及其筹备和过渡方案,针对所选金融子行业，分析中远集团能力和资源,基于1.1和1.3结果，差距分析,总结,COSCO Capital,关键能力和独特资源,方法：内部和/或教授研讨,项目行动,项目阶段性结果,提出实现阶段性目标关键步骤和举措,方法：项目组工作,中远集团能力和资源评定,比照,GE Capital,和金融子行业吸引力差距分析,COSCO Capital,关键能力和资源总结,COSCO Capital,发展路径、阶段和目标,COSCO Capital,各发展阶段实现目标关键举措,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,可行性研究及方案设计阶段,（本项目）,确定,COSCO Capital,发展阶段,提出阶段性发展目标,方法：项目组工作,沟通完善与实施准备,50,第50页,在步骤二中，第二任务是重点设计支持中远全球航运和物流主业,xx,和由1.3确定若干金融业务业务模式，并制订业务计划,2.2.1 设计支持中远全球航运和物流业务,xx,业务模式,2.2.2 若干创新型金融业务业务模式,2.2.3,COSCO Capital,开展以上各金融业务业务计划,提出若干种,xx,业务模式,选择并详细论证最正确方案,确认所提出价值号召力,分析与其它业务关系,方法：项目组工作,项目行动,项目阶段性结果,依据1.3.3结果，同上展开,提出详细业务目标,阐述财务预测和敏感度,提出客户开发计划和资源计划,关键成功原因分析,评定风险,方法：项目组工作,COSCO Capitalxx,业务模式,价值模式,收入模式,协同效应,依据1.3.3结果，同上展开,COSCOxx,和其它创新型金融子业务商业计划书,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,可行性研究及方案设计阶段,（本项目）,2.1 针对所选定金融子行业，制订,COSCO Capital,基于其关键能力和独特资源阶段性发展目标,2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业,xx,和由1.3确定若干金融业务发展模式,2.3 设计中远现有金融产业指导性整合方案，包含：商业银行、保险、证券企业和财务企业,2.4 设计,COSCO Capital,组织模式及其筹备和过渡方案,沟通完善与实施准备,51,第51页,在步骤二中，第三项任务是设计中远现有金融产业指导性整合方案，以及整合