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当考核遇到阻力

(发表日期：2004年01月06日)

制度科学，执行却是寸步难行；有了前提，推广还要稳扎稳打。
Marisa Wang 著

[案例简介]
JACK加入公司差不多两年了，现在差不多成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时，遇到了执行上的困难。

提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够幸免在考核中显现人为因素干扰，而且还能促使职员自觉提高，他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。

JACK也明白原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易显现人为因素干扰而不能反映职员真实的表现。凭借良好的专业知识，参考了一些资料，JACK专门快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评判，使被考核人清晰自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键职员，一般职员假如有需求，也能够主动提出来做360度考核。

按照既定步骤，JACK第一组织6个部门经理和2个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。差不多到了开会时刻，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大伙儿还算准时外，其他的会议差不多上如此。

JACK在会上进行讲解和演示，大伙儿似听非听、似明白非明白地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。

JACK讲解完毕，期望主管们提出问题和意见，然而大伙儿的回应专门模糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就如此终止了。按打算，翌日JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时，问题又来了：生产部和采购部提交的《职务说明书》，填写的内容与往常一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？而财务总监则说自己忙还没有做，也不明白要忙到什么时候才有空。JACK因此要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。

等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说："财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直截了当追他好了。"

从董事长那儿出来，JACK自问："如何会如此呢？"能够确信的是，360度考核法本身是比较科学的，其成效也应当是不错的，然而执行出了问题。各位读者，JACK应该如何样认识与克服那个困难，将360度考核法顺利推广呢？

[案例分析]

绩效考核是关心企业提高职员绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益，牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，关于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。因此在推行期间遇到阻力并不惊奇，重要的是如何克服这些阻力，让这项制度的推行有个漂亮的结果。

在迎难而上之前，JACK先要弄明白产生阻力的具体缘故是什么。

什么缘故遇到抵制

深圳某通信股份的"真水无香"在分析中认为，大伙儿不愿执行新的考核制度的缘故可能有以下几方面：

没有发觉这一新举措的价值或是明显的价值，没有真正明白得这一举措对自己和工作有什么真正的关心；本来是你好我好大伙儿都好的局面，如此一来非得分出高下，专门多人会担忧有不利阻碍而默默抵制；不执行也可不能对自己有不利的阻碍，别人也不能把自己如何样；以往的情况专门多还不是三分钟热度，过去了就罢了，干嘛那么认真呢，等等。

某电力设备公司的"粉末"也认为，原有的考评制度尽管有不足，然而临时没有显现大的缺陷，而且长期以来一直为大伙儿所熟悉，因此大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题，让大伙儿了解360度考核对公司的重要性，以及与职员个人职业生涯进展的联系。

是否具备执行的前提

在目前的状态下，与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难估量不足的同时，必须获得高层切实的支持，这是执行新制度必备的前提。

某咨询公司的"老戴"认为，用新的考核制度来取代原有的体制，有几个前提不可或缺。
一是领导层必须清晰地意识到原有考核体系的诸多弊病，对新考核体系有充分的认识，同时具备推行新考核体系的坚决决心。在本案例中，该企业的领导层做出推行360度考核法的决定，仅仅依靠一次偶然的朋友"举荐"，能够说，该企业领导做出这种决策，有点过于草率，选择的时机也不恰当。事后与JACK的一番对话，显出他早已不记得了最初的感触。

第二个前提是治理层的支持。治理层既是原有考核体制行之无效的责任者，又是深受这种体制约束的受害者，更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫无疑问，治理层的支持将成为新考核制度实施成功与否的关键。从那个案例中，却看不出一套严谨的考核制度在他们的治理范畴中，到底占据何种地位。他们以后的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明确。

第三个前提是全体职员的明白得和支持。东莞某五金制品厂的"李名驹"认为，"绩效考核制度不管如何变革，重点对象差不多上宽敞职员，因此没有宽敞职员的明白得与支持，没有建立在与职员充分沟通基础上的制度最终都可不能专门好地执行。假如部门主管有抵触，职员又跟着起哄，四面楚歌的局面没有几个人能够克服。做好战前预备工作，做好宣传工作，做好企业内部的统战工作，是一炮打响或能有效执行的前奏。"

执行中要注意什么

建立执行团队 单纯由人力资源部经理牵头推行360度治理，在基础比较好、有相应的文化底蕴的企业里不是不能够。然而在一样的企业里，人力资源部经理专门可能会成为两头受气的老鼠，上面有压力，下面不配合。因此，"李名驹"在讨论中说："在项目开始之初就应建立一个团队或者小组负责项目的推行，同时最好有最高层的成员在其中挂职，最高层设立定期问责制，各部门经理或相关的总监也是小组的成员。"

逐步跟进执行步骤 某品质公司的"卷毛（高级顾问师）"在发言中认为，现在的JACK要善用头脑，迎难而上。他提出了以下执行方法。

在跟进过程中，针对大伙儿责任心不够的问题，可采纳报表的方式进行通报。比如，针对每个时期的推行打算，均形成一份计策表。在表中，确定每个项目的每个责任部门、每个责任人、具体的完成时刻，并设立验证人、验证结果与验证时刻栏。将报表作为推行委员会的一份日常的文件。

在执行过程中，JACK必须经常到各部门验证，并在全公司范畴内不断公布验证报告，以此推动各部门的行动。同时要将不同时期的情形不断向自己的负责对象-总经理汇报。在每次计策表验证公布前，同总经理沟通，先征得总经理的同意。明白谁是自己的上司，并经常同上司保持沟通，这是一个差不多的治理技巧。

在跟进时，不要仅做检查了事。而是要针对各部门存在的问题，及时与其探讨解决方法，关心他们完成其职责。如此的工作方法会给JACK赢来良好声誉，并在工作中得到广泛的支持。

先在小范畴实施 南京某运算机工程公司的"silencewp"在讨论中说："先在条件成熟的部门执行。在面上专门难全面推行时，先在一个点试行。取得成效之后，让董事长对那个部门给予充分确信，用正面舆论鼓舞其他部门。""真水无香"也赞同这种做法，在自己可控的范畴内，先对公司的部分职员搞一次360度考核，让大伙儿排除疑虑，了解和明白得这项新举措。同时，有了时期性成果，下一步的工作会更容易。

关于案例中的具体问题 对开会迟到的问题，"真水无香"的观点是，法不责众，这时一定要想方法把某些人和大伙儿分开来。浙江一家企业为杜绝职员上班打牌，规定对四人中年龄最小者惩处，其余不问，专门是有效，不妨借鉴。

关于职务说明书的问题，湖北某房地产开发公司的"张占东"认为，通常权责划分并不由各部门自己提出，而是由他们提建议，最后由公司确定。因此，关于生产部和采购部提交的《职务说明书》就暂告一段落，然后JACK加上自己觉得应该加的内容后，由董事长签发。同时，关于财务总监的《职务说明书》，能够让他指定一个人协助JACK填写，完成后同样由董事长签发。另外，《职务说明书》是随着企业环境的不同在随时变化的，这一点必须先说明，至少先要董事长了解。

总之，关于眼下的困难，JACK应该坚决决心，执行到底，同时又要稳扎稳打，注意技巧。