人才选育用留.pptx

单击鼠标编辑标题文的格式,单击鼠标编辑大纲正文格式,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,人才选育用留,幸之助：,松下是造人才的企业，,同时也生产电器！,柳传志,办企业也是办人才！,GE,杰克韦尔奇：,要问我,GE,成功的法宝，,那就是对人才无比重视。,就算微软有一天被火烧光了，,只要微软的人才还在，,三年之后我照样重建一座微软,.,企业经营,客户,人才,经营人才的金字塔,选人,育人,用人,留人,（一）企业用人之首，贵在选,对,人，,选对人，,用人则成功一半。,那什么是对的人呢？,用一个岗位做标杆，,针对这个岗位讨论一下选人的标准有哪些？（选对人）,（二）什么才是对的人,状态,健康,技能,经验,悟性,潜质,价值观,情商,三个,匹配,1,2,与,岗位,匹配：能干？能否与人、事、信息打交道,与,上级,匹配：能与上级一起干？,能否与上司、团队打交道,3,与,组织,匹配：能组织一起干？,能否融入组织的企业文化、发展战略,应聘者,应聘者,是否,放在事上,（三）选人方法,选人之前要了解我们的岗位需要什么样的人，包括内在与外在，说白点就是标准。,如：销售需要什么样的内在与外在？,财务需要什么样的内在与外在？,常见的选人方法有哪些？,1,面 试,面试,方法,该怎么,问问题,面试,方法,A,行为描述法：问过去,B,情景模拟法：问未来,一名来潮志前做过销售的伙伴，写下你之前在哪家公司？,做什么样的销售？,卖什么样的产品？,现场演练：通过行为描述法（剥洋葱法）来问问题。,该怎么,问问题,对于已经明确知道应聘者回答的答案，就不要问封闭式问题。,面试问题多为开放式问题,对于是否忠诚，是否不会离职，是否想考公务员的想法？,1,2,3,问不出来,问不,出来,如：判断是否会离职,看简历一年内是否频繁跳槽。,如：判断是否想考公务员,问他身边最好的朋友从事什么工作，家里人包括亲戚是否在事业机关单位工作。,或问开放式问题,你家里人对待事业单位、公务员怎么看？,问题要根据我们需要岗位的标准来制定，,不是随便乱问，,制订的问题能让应聘者说真话。,如果能用实战来考核，,就不要用面试方法来选人，这是因为？,2,笔试,面试与笔试的区别？,把你面试要问的问题写在试卷上，,然后通过考试让伙伴来回答，,笔试也可以运用一些实操。,面试与笔试的区别,选人的时间与效率,选人的准确性,给应聘者的感觉,3,测评,找出应聘者的内在想法。,如：性格、在团队中所扮演的角色,4,小组讨论,将几个应聘者组成一个小组，,给出一道题进行讨论，,然后面试官在旁边进行观察，,通过观察发现面试者的,外在与内在是否符合这个岗位。,如：沟通、主动、组织、坚定、分析、判断。,沙漠求生记,现场,演,5,现场演练,试用，如 来一段现场讲课，,或来一段现场销售产品。,6,培训,如：我们的新人培训，通过培训可以发现,伙伴的沟通、主动、能力、兴趣等。,7,赛马不相马,只有竞争，才会珍惜。,如：肯德基、麦当劳招聘的案例,一个岗位同时有,2,个以上的应聘者去竞争，,而且通过赛马来进行挑选，,最终留下来的是人才，,才会珍惜现在来之不易的工作。,（四）选干部,选择对的干部,第一摆在首位要看的是：,这名干部是否是公司的一伙人？,传递,正能量,正思维,交换,自己的价值,交给,将自己,交给组织,一伙人的标准,能力,领导、组织、,激励、教练、,协调、沟通、,演讲,专业,干部的能力与专业,育人篇,（一,),用人之关键在于育人（二)学习的途径,（三）基本的教人步骤,（四）育人的方法,（五）育人五要点,(一)用人之关键在于,育,人,选,育,用,留,要想育好人，就要先育好自己！,思考：,什么样的人该育？,什么样的不该育？,人育人有没有期限？,(,二,),学习的途径,书籍,网络,光碟,参加培训班,到标杆企业参观,与高手一起交流或对接工作,（三）基本的教人步骤,1、说给员工听,2、做给员工看,3、让员工说和做,4、做不好回到第2点，直到做好为止。,因此，针对新伙伴而言，,育人要由浅至深，,由近至远，由易至难，,要给新伙伴建立一种信心、一种能量。,（四）育人的方法,5、互动游戏,6、头脑风暴,7、猴子管理,1、讲授,2、演练,3、案例分析,4、授权与实战,讲 授,1、说听众听得懂的,2、话说话要配上手势,3、培训要有重点,4、开场白说明这堂课的目的和意义，,就是为何要学？,5、结束时要回复课程学习的内容。,6、讲课思路要先大到小，先讲目录，,再讲大标题，然后再讲小标题。,演练,如：人才选育用留，,进行面试演练。,根据课程的主题安排一个实战的案例，,并进行实战演练。,案例,分析,如：人才选育用留，,思考分析一下。,为什么人才总是留不住？,根据课程的主题,安排一个事件进行分析。,授权,与,实战,伙伴,70%,的能力,来自于实战，,课堂授课最多,只有,20%,，,学会授权，学会下放工作，,学会委派工作，这样伙伴才能提升，,一个经常在课堂上讲课的人，,与一个经常在家里讲课的人，,谁的讲课能力会更强？,互动,游戏,课堂要学会互动，,课讲的再好，,如果学员老在听，,也会觉得困，,随之就会听不进去，,消化不了。,思考：互动的方式有哪些？,做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。,头脑,风暴,头脑风暴,要诀,A,挑选主持人，,主持人要有气势、懂得控场、调动气氛。,B,挑选记录人，,如果头脑风暴的成员多的话，,如,10,人以上，,则需要,2,名记录人，,可以一起记录，,也可以单双记录。,C,在规定时间内，,点子要数量不要质量，,越多越好。,D,结束前，,不允许互相评判点子。,E,一开始大家比较冷，,主持人要调动气氛，,让大家脑子活跃起来、热起来。,F,结合后，,要根据所有记录的点子，,再进行生发，,得到我们想要的更好的其他的点子。,猴子,管理,猴子管理,要诀,不要给领导问答题，,只给领导选择题。,猴子管理连选择题都不给，,直接给领导答案。,（五）育人五要点,思考：还有哪些事情是常态的？,1,育人是常态，,只要一停下来，,就不是常态，,需要持续训练。,1,1,不要等员工达到100分时，,才让他去接受新任务，,只要达到60分就可以了。,2,根据这句话可以转换哪几个问题？,如：不要等员工达到,100,分时，,才让他晋升。,1,要不断突破，,让员工经常做能力范围以外的事。,3,哪些事情是我们能力以外的事？,1,只教员工目前缺的，,最需要的，,对员工重要的。,4,思考：目前我们缺什么？,1,教完方法后，,要跟进员工是否落实，,是否执行？,5,用人篇,（一）用人之,智,，在于,容,人,容人,不足,容人,才华,容人,个性,容人并非一味,迁就,人,哪类人迁就不了？,知,人,善,任,是管理者和企业家的成功之道。,管,理,者,企业家,（二）通过小孩教育看,管理,贾长松,如何教育孩子,？,思考：通过这个案例我们悟到管理中的哪些问题？,我们的员工就像,小孩子,一样，,特别是90后，都是个性的员工。,为什么我们会认为有些人,有,个性，有些人,没有,？,个性不是,缺点,。,思考：怎么管理有个性的员工？,毛泽东的军队管理,与西方军队管理思想,对比,思考：是否需要人性化管理？,什么是人性化管理？,我们希望员工追随干部，,还是干部追随员工，哪个,累,？,领导=员工追随干部，,管理=干部追随员工,领导,管理,思考,怎么样 领导力？,升,提,（三）用人基础的三大工作,明确与设立目标,明确目标,授权,激励,明确目标,有了,目标,，,员工有就了,方向,，,有了方向就会有,动力,。,2,对于新员工，,一开始就要与员工,明确岗位的,工作职责,与,目标,3,根据员工的能力,设立有的,挑战性,的目标,4,目标要与员工,一起,讨论,设立,5,定期跟踪目标完成情况，以便及时改进与调整,定期,跟踪目标完成情况，,以便及时改进与调整。,设立员工的目标还包括：,个人年度导航图,个人终身导航图,个人交换协议,2,授权,有哪些工作该授权？,如何有效授权？,必须授权的工作,应该授权的工作,2.3,酌情授权的工作,2.4,不能授权的工作,2.5,授权七大步骤,1,必须授权的工作,应该授权的工作,2,3,酌情授权的工作,不能授权的工作,4,授权七大步骤,5,必须,授权,的工作,下属做得比你好的工作,风险低的工作,重复性按照标准流程操作的工作,应该,授权的工作,有风险可以控制的工作,该工作下属已经具备能力去胜任的工作,有挑战性，风险不大，,最后需要你去决策和把关的工作,酌情,授权的工作,突发事件非常紧急，,企业负责人来不及解决，,或同时有更重要的事要解决。,此类工作，,要根据你现有下属能力来灵活授权，,或者可以尝试授权从事某个项目的一小部分工作。,不能,授权的工作,选人,资金,支配,要显示,身份,重大,决策,检查,评估,审批签,字权,授权,7,大步骤,选对人,了解被授权人的能力与品德,1,成果导向,说清目标与要求，,请被授权人复述任务。,2,责、权、利一致,与被授权人明确,所要承担的责任、,赋予的权力、,成功完成任务后获得的利益。,3,检查评估,授权意味要信任下属，,但不代表放任，,检查重于信任，,相信你才要检查你，,领导要在执行的过程中进行检查与评估,4,评估应以成果为导向,A,B,C,D,授权不等于弃权,过程要检查过问,该撤权时要及时收回权力,解决困难,教他做，,而不代替他做，,提供参考建议，,成功的授权就是支持、理解、启发、鼓励。,5,不重复与倒授权,5,有的人授权后，替下属做。,有的人为了保证授权，,同时授权做任务给多人。,避 免 越级授权,承担责任,5,授权不授责，,上级要承担所授工作的全部责任。,激,励,激励,就是要点燃与引爆员工的,心,，员工的,动力,，员工的,梦想。,激励要解决,3,点,解决,士气,解决,能力,解决,绩效,员工激烈公式,金钱,激励,+,精神,激励,+,负,激励,负面,激励,要实事求是；,要给出路；,要有依据；,要选择适当时机；,惩罚不是目的，要治病救人。,（四）假如你有这样的,下属,，你该怎么用？,A,B,C,E,D,文章写得顶呱呱，,公司的大小文件、,报告都有劳他动笔，,但此君工作责任心不强，,一有时间就干私活，,公司电话、传真、,电脑如同其私人自留地,每月稿费收入远高于其工资，,公家事则是能拖就拖，,能推就推，,除非领导发话，,否则懒得动腿。,大事干不了，,小事又不干，,倚仗后台硬而尾大不掉、,为所欲为，,但社会活动能力强，,公司在批文、报表方面出了问题,只要他到有关部门疏通，,事情就能得到圆满解决。,典型的老黄牛，,技术过硬，,勤勤恳恳，,由于不善钻营，,工作几年了“长”字仍没弄一个，,但闲时爱发点牢骚，,想跳槽到南方某地寻求高薪。,是个楞头青，,常跟领导顶牛，,也常检举揭发同事间的“不法”行为,同事对他既爱又恨，,每年总结会上就他反映问题最多，,令领导头疼。,但其为人热心、真诚，乐于助人，,有正义感，对公司忠诚。,销售天才，,公司缺少他员工收入就会受影响，,但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重,对上级领导不感冒，,另外贪点小财，,人品不佳。,（五）怎么用好以下,各类型,员工,（一）用人之智，在于容人,1,、新员工,2,、,8090,后,3,、资深型,4,、斤斤计较,5,、拉帮结派,新员工,给新员工全面培训，,应知，应会，,人员熟悉，岗职，,业务流程，,带教培训或导师制，,频繁监督，,步步授权，,定期沟通。,与他们做朋友，,颁布制度，,委婉告之，,非正式沟通，,工作中辅导多于领导，,给予多样化培训学习，,权威大于权力，,多夸奖，赞美，,启发多于命令，,柔性化管理。,我很资深,给予挑战性工作安排，,在团队员视他们为标兵，,试着让他带团队，,给予超出预期的奖励，,不开空头支票，,多给外出培训机会。,斤斤计较,计较正确的事，,给予鼓励，,偶尔让他尝试因小失大的后果，,做到自己不跟部属斤斤计较，,私下一对一的沟通。,化解山头主义，,巧妙利用山头主义，,不给予大用，,直接挑明拉帮结派情形的危险。,结派,拉帮,（一）用人之智，在于容人,（六）其他用人案例,富二代,或家庭稍微富裕点的员工，,你怎么用？,这两名基层干部，,你会培养谁为中高层干部？为什么？,A,干部亲和力,好、平易近人、,业务知识熟练,B,干部雷厉风行、,容易与人冲突、,决策力强,分享一下我们自己的,用人心得,留人篇,留人之道在于？,1,为什么,人才,会,流失,？,留不住,人才的,核心问题,在哪？,人才因企业而,来,，,因上级而,走,！,2,留才面面观,遵循20/80法则,留下有用人才；,留才不是一味迁就人才；,1,2,1,留才需关注被留者的需求；,是真人才须挽留，但不能对整体伤害。,1,4,3,留人的,八,大策略,3,理念留人,待遇留人,事业留人,机制留人,环境留人,职业生涯留人,企业文化留人,感情留人,4,留人的,六,大通道,善待,尊重,认可,交心,担当,培养,怎么,善待员工？,从员工第一天进入部门起，我们是怎么对待员工的？,平时我们跟员工一起吃过饭吗,?,我们有记住每位员工的生日吗，生日过节有给予祝贺或庆祝吗,?,员工生病我们有关心或问候，帮买药吗,?,甚至去家里或医院探望过吗,?,天冷或雨天我们有提醒员工注意安全，路上小心吗,?,有问候是否安全抵达吗,?,怎么,尊重员工？,批评员工时，是在什么样的场合?,批评员工时，是用什么样的言语和口气?,机制中是否存在侮辱性的惩罚？,与员工谈话的时候，是否东张西望，抖腿抖脚？,做什么事情，是否先告知员工，或与员工先沟通？,做什么事情，是否先告知员工，或与员工先沟通？,在未经同意下，是否随意查看员工的隐私?,给员工起一些不良的花名,抵损员工?,是否随意打断员工的讲话？,怎么,认可员工？,与员工谈话时的要诀：,三名治,凡事都要说,相信你，,相信你一定能行，,一定能办得到。,三,句经典的认可话术：,你说的很有道理。,这太重要了。,我怎么没想到呢。,遇员工提出的方案与我的有,出入,，,但大家的方案落地的结果不能确定谁的对，,只要这件事情的结果影响不大，,就要尝试给员工,机会,。,交心有,哪些？,交心,举行部门与部门之间的员工交心会,干部自我批评会,1+3+4,会议,每月部门至少组织一次活动,每月部门至少与别的部门进行一次联谊活动,每月至少去别的战区参加一次大早会,员工面谈交流，分为入职，试用期间，转正后，在职期间，晋升后，受到处罚，离职前,怎么做一名有,担当,的干部？,凡事以,身,作则,敢于为员工承担责任,给员工的承诺要及时,兑现,祝愿同学们早日成为一个,有担当、有责任、,有领袖风采的干部！,