医院精细化管理.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,HIS,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医院精细化管理,吴宏彪,博士,北京大学精细化管理研究中心 研究员,北京大学,EMBA,特聘教授,北京博士德管理顾问公司 高级管理顾问,三大注意,手机请开震动有问题请随时举手提问讨论请积极参与,学习过程中休息,1,5-20分钟，请利用此时间处理个人和医院事务,您的朋友,在,WHO,第九版的国际疾病分类中，有,13000,多种疾病、综合征和损失，科学给几乎每种疾病都提供了解决方法，但方法不同而且不简单，在,ICU,每位病人平均,24,小时要接受,178,项护理操作，每项操作都有风险，即使我们掌握了相关的专业技能，但每个人都会犯错误，无论进行多么细致的分工和培训，一些关键步骤还是会被忽略，一些错误无法避免，精细化管理就是尽可能通过管理减少错误、提高工作质量、降低医疗风险。,医院精细化管理是医院为实现“以病人为中心,持续改进医疗质量，提高服务水平，确保医疗安全”的管理目标，通过建立结构化的管理系统和科学规范的管理体系、梳理以临床路径、诊疗和护理规范等工作手册为核心的工作流程和程序，最终实现向信息化管理过渡的管理方式，从而提高医疗服务质量，建立医院比较优势和核心竞争力的管理活动。,医院精细化管理,医院精细化管理四项基本工作 ：,系统保障：建系统,体系支撑：搭体系,手册落地：定标准,工具实施：编工具,研讨以下问题：,1,、,组织,和员工工作质量如何保证并不断提高？,2,、团队管理水平如何提升？如何建立管理的自我改善机制？,3,、如何学习业务骨干？他们的成功经验如何复制？普通员工如何超越工作高手？,4,、管理文件、管理制度的真正落实靠什么？,5,、,医院,精细化管理如何开展？,思考：,1、为什么西方的儿童医院要布置成这个样子？,2、我们的医院可以这样吗？,有必有这样吗？,量血压。在国内医院，只测量上肢一侧。而日本医院测量血压，则需要测量双上肢，双下肢的四个高低压读数，日本医生说上肢的左右血压差，下肢的左右血压差都有一个参数，特别是上下肢的差别更是一个重要的参数。,中日医院服务细节比较,国内医院抽血做血液生化检验，抽完血后护士会给你一个棉签，说自己按压一会儿，就让你走了。而在日本的医院里，护士会在针口上压一个棉球，然后贴上一块宽大的胶布，让你自己按着，但,5,分钟之内不许离开，,5,分钟后护士揭开胶布确认针口没有问题，她会拿出一个,1cm,见方的超小创可贴贴在针口上，第二天还牢牢贴在针口那里,收费。医院绝不会让任何一个患者为做一项检查，去排队划价，排队付款，排队领药。医院的收费和饭馆一样，吃好了喝好了，要走的时候会有一个人恭恭敬敬的把你的账单拿来，跪在你面前请你过目，而且会让你大吃一惊，原来在日本比国内还便宜。,在日本看病，从头到尾都有工作人员跟着做贴身服务，他们甚至提前准备好了中文字板，适时举起以告诉你是该,“,屏住呼吸,”,还是,“,可以呼吸,”,。护理员到病房量血压、测体温、给药，一律是跪式服务。,急救室管理,抢救流程,上墙,区域划分,设备一级维修保养记录,5S整理,病人隐私保护,抢救用物,易得易取,除颤仪分布及管理,急救手册,急救车统一化管理,落实手卫生,垃圾分类,手术室个人管理,操作分级授权,高级生命支持技能培训到位,危急值按标准流程处理,患者身份识别,包括疼痛和营养的特殊人群评估,口头医嘱回读确认后执行,按流程规范约束具使用,与患者签署知情同意,临终关怀体现舒适与尊严,主诊医师审定护理计划,呼吸机相关肺炎及脱管率监测,隔帘就诊保护隐私,个人防护和手卫生避免交叉感染,严格掌握出入,ICU,指证,医学两难时启动伦理机制,手术室个人管理,1,、患者双身份识别,2,、医患有效沟通,3,、高危药品管理,4,、手术安全核对,5,、院内感染控制,6,、院内防跌倒,患者六大安全目标,十大罪状,产科十罪：,1,、患者隐私保护意识全无,2,、入院收款差错,3,、不同护士尿检送检交代不同（服务）,4,、护士医嘱口头交代太复杂,5,、患者权利无交代就签署,6,、手术安排按数量多少而非病情需要安排,7,、新生儿病房锅炉深夜影响病患休息,8,、消防安全门隐患,9,、出生证办理无复印,10,、新生儿护理及哺乳无交代,如果你被组织安排领导一个新的团队，但你面临这样的情况,1、你是外行，无专业经验,2、成员素质低,3、成员低收入,你将怎样从管理上解决问题，打开局面,管理案例：康熙王朝,几个关键背景：,1、领导外行，无专业经验,2、团队成员素质低(乌合之众),3、员工低工资(一两白银),思考：,从管理的角度看周培公统兵取胜的原因？,碎片化,二战结束后不久，盟军司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。副校长安排他听有关部门汇报。在听了十几位先生的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，问他总共要听取多少人的汇报，回答说院长及学科部主任共有,63,位。艾森豪威尔一听大惊：“先生，你知道我从前做盟军司令，那是有史以来最庞大的一支队伍，而我只需要接见三位直接指挥的将军。想不到做校长要接见,63,位首长。他们谈的我大部分都不懂，对学校也没有什么好处。你的那张日程表，是不是可以取消了呢？”,院长的核心职能是什么？需要哪些关键技能？,中国医院管理重临床轻管理，医而优则仕，而很多西方医院院长没当过医生，他们大多数是学医院管理的MBA,。,国外平均住院日,58,天，中国医院则在,13,天,!,这一指标，基本代表了中外医院在运营管理水平上的真实差距。发展迅速、管理粗放，投入不足与浪费严重并存，“三不好一不满”才是目前医院所普遍存在的管理现状。,第一部分,精细化管理的内涵和意义,精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的,管理技术,、也是一种,管理哲学,、一套,管理系统和相应的管理工具，,通过管理,规则的系统化和细化,，使组织管理各单元精确、协同和高效运行,。,案例：中美鱼香肉丝做法,材料：,瘦肉 250克、水发木耳70克、胡萝卜半根、泡椒末30克、葱2棵、姜1小块、蒜5瓣、淀粉适量,食用油、酱油、高汤、香醋、盐、白糖、鸡精,做法：,1、将瘦肉洗净切成粗丝，盛于碗内，加盐和水淀粉调匀；,2、葱姜蒜洗净切丝备用。,3、木耳和胡萝卜切丝备用。,4、把白糖、酱油、香醋、精盐、葱花、姜末、蒜末、高汤、鸡精、水、淀粉调成鱼香汁。,5、锅内放油、烧至五成热油时倒入肉丝，炒散后下入泡椒末，待炒出色时，再将木耳、胡萝卜丝和鱼香汁倒入，急炒几下即可,不要忽视洗锅的,工作流程观察与研究：,厨师一般都有合理比例的洗碗工，观察发现厨师炒菜过程平均耗时,115,秒，其中洗锅,25,秒，占总时长的,21.7%,。,改善措施：,加2个洗锅工，减少2个厨师（每个厨师加2口周转锅），效率提升，成本下降，洗锅工工作时间更均匀。,操作台、劳动组合改善研究,操作台设计：,1,、操作台操作工女工（黑人、华人）比例,60%,，女工平均身高,1.58,米，操作台应在,76:34,的位置（即操作台高,1.20,米）。,2,、人力资源部门的操作女工招聘在,1.55-1.61,米之间。,3,、工作台由桌面高度加厨具与设备的高度组成，厨具与设备,0.30,米，则桌面高度调整到,0.90,米。,（一）精细化管理源于细节,天下大事必作于细,老子,食不厌精脍不厌细,孔子,能够体现事物内在联系和客观规律的细小事物和情节，如洗手,管理水平的差异：,正面好一点，负面差一点,细节的定义,必然到来的,5,大转变,管理升级,随意化,到规范化,经验型,到科学型,外延式,到内涵式,粗放式,到精细化,机会型,到战略型,每一起严重事故的背后,都有29次轻微事故,有300起未遂先兆,有1000起事故隐患,质量、安全事故等的发生原因：不懂管理规律,1000,29,1,300,海恩定律,中国式管理的特点：忽视管理现场，运动式、口号式管理。,看板管理：定单生产，零库存，JIT，需求触发。,工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新布局，,工序间单件传递，上下游快速信息反馈,作业标准化：按车种划分，调整泛用型设备,均衡化生产：集成生产要素，单件小批量加工，,组织结构简单化，扁平化,质量控制：全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵活,现场管理：,5S管理：整理，整顿，清扫，清洁，素养,前瞻性改善：零部件商和工艺设计提前考虑,二战后丰田的精益生产：,低成本、零缺陷和持续改善,向营销、服务、行政等企业管理全领域发展，最后向政府、军队、学校医院等非盈利组织发展，,并在组织内部以系统的结构形式展现出来。,1.管理从依靠艺术和经验向技术和规律转变（经验成规则）,2.成员行为从依靠责任和悟性向习惯和技能转变（规则成技能）,3.组织发展进步由高层推动向制度推动转变（人治向法治）,企业战略规划有效贯彻实施业战略规划有效贯彻实施,黄金地段，房租过高；店前无公交车站，交通不便；门前一条街恰是夜市，每到下午4点开市，交通堵塞，货运车无法进入。过高的经营成本迫使国美提前终止合同，撤出王府井。总结教训，国美制定了经营管理手册，在其中明确选址标准：1、面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。2、楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。3、交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。4、期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。,第二部分 精细化管理,理论与运用,(一)精细化管理的理解,精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的,管理技术,、也是一种,管理哲学,、一种,管理系统和管理工具,，,通过管理,规则的系统化和细化,，使组织管理各单元精确、协同和高效运行，最终实现组织目标,医院精细化管理是医院为实现“以病人为中心,持续改进医疗质量，提高服务水平，确保医疗安全”的管理目标，通过建立结构化的管理系统和科学规范的管理体系、梳理以临床路径、诊疗和护理规范等工作手册为核心的工作流程和程序，最终实现向信息化管理过渡的管理方式，从而提高医疗服务质量，建立医院比较优势和核心竞争力的管理活动。,医院精细化管理,医疗服务质量：,与当前专业知识相一致的医疗服务，满足个人或群体提高健康可能性要求的程度,患者,医生,药师,检验,家属,麻醉,护士,营养师,疼痛治疗师,呼吸治疗师,社会工作者,影像,理疗师,护士,病理分析,医辅师,音乐治疗师,全员参与的质量管理,宗教人士,精细化,管理,是一种管理哲学，是一种思维方式，而不仅仅是一串工作文件。,首先，管理的唯一出发点是客户满意，精细化管理的目标是把客户的利益放在首位，以客户价值为出发点，这是,客户思维,。其次，精细化管理认为管理中的问题并非只是员工个人原因，更多在于管理体系本身，这是,系统思维。,第三，精细化管理是一种管理改善的过程，任何出色的工作都有改进的空间，工作改进的过程就是精细化的过程，这是,过程思维。,（二）精细化管理的ORTCC模型及运用,活动,1,活动,2,活动,3,活动,n,岗位,1,岗位,2,岗位,3,岗位,n,流 程,程 序,（步骤、标准）,规,范,化,目 标,训 练,信,息,化,规则,规则,规则,规则,数,据,化,标,准,化,文 化,检查、考核,组 织,吴宏彪模型,铁钉缺，马蹄裂；,马蹄裂，战马蹶；,战马蹶，将军跌；,将军跌，军团削；,军团削，战事折；,战事折，帝国灭。,证券时报,财经周刊,问题：音响系统的质量由什么决定？,经营讲长版、管理讲短板。,细节决定成败 帝国亡于铁钉,优秀的管理者对管理事故的第一反应是检讨系统责任而不是针对员工本身。,美国管理专家 戴明,标准：安全、干净、礼貌。,管理依赖的对象只能是规则,管理制度是管理的显规则，是行为契约,文化是管理的潜规则，是心理契约,潜规则有积极和消极之分，潜规则一但形成，在许多时候潜规则具有比显规则强大得多的力量和功能，人们总是潜意识地按潜规则办事,公款公车消费、,丰田日美公司差异、,黄继光、,精细化管理的文化内涵,规则,理念,标准,意识,改善,观念,奥巴马对总书记说：,“,我终于明白了中国文化其实就是吃的文化：岗位叫饭碗,谋生叫糊口；受雇叫混饭，混得好叫吃得开，受人欢迎叫吃香；受到照顾叫吃小灶，花积蓄叫吃老本；占女人便宜叫吃豆腐；靠长辈生活叫啃老；男人老是用女人的钱叫吃软饭；干活多了叫吃不消，受人伤害叫吃亏，男女嫉妒叫吃醋；犹豫不决叫吃不准，办事不力叫吃干饭,负不起责任叫吃不了兜着走,”,。总书记听后很生气，说：,“,要你总结中美关系，你却总结中国文化，是不是吃饱了撑的,”,案例：,人人都是活雷锋,个个都是李素丽,用所学知识分析案例,“大家好才是真的好”：某个员工的优秀，某个部门的优秀不是真正的优秀。,如果你的部门有一位技术标兵、服务明星或者业务高手，怎样才能使其他相同岗位的人都成为技术标兵、服务明星，业务高手？有一个先进部门而使所有的部门都成为先进部门？,亮点马甲化,黑人女工为何干得更好,二次大战期间，美国飞机制造公司，雇佣了一批黑人女工，让她们生产飞机引擎零件。,这批黑人女工，毫无技术，近乎文盲，让她们生产如此复杂、精密度又要求极高的零件，能行吗？,出乎所有人意料的是，这批文盲女工。经过程序指导后，居然比以前雇佣的技术高超的技工，生产的效率更高、质量更好。,为什么会有这样意外的结果呢？原来是管理人员对这项工作进行了程序管理的改革。他们把这项工作分解成80个程序，按逻辑顺序安排好作业流程。然后让每个黑人女工都拿到一张详细的操作说明图，指令她们每个程序应该怎么做，之前应做什么动作，操作过程中应注意哪些事项,医院精细化管理的核心是两化：,系统化和细化建体系、定标准,ORTCC系统的要素功能：,目标引导：个人与组织一致,规则落实：点线面文件落地,训练转化：文件转化为行为与技能,考核保障：关键控制点选择,文化支撑：潜规则支持,质量、效率立体控制：,程序质量、效率决定点的质量和效率,流程质量、效率决定线的质量和效率,系统质量、效率决定组织质量和效率,医院,工作效率由流程决定：,流程决定人与人，部门与部门的界面衔接是否清晰和稳定、主要影响的是整体工作的效率。,医院工作质量由程序决定：,程序决定人与事的界面衔接是否清晰稳定；主要影响具体工作的质量,精细化五句话：,精在系统、细在程序、转变要训练，落实靠考核、长期靠文化,系统化,管理结果的稳定以管理系统的建立来保证,细化,管理结果的良好以明确和分解管理程序来支持,企业文化,理念建立,管理规则,行为和技术,职业训练,技能提升,管理的要点:以目标为导向,知不知,效率,愿不愿,人,好不好,效果,考核,西方管理理论的主题与脉络,主题,效率,效果,人,1880s-1910s,1920s-1940s,1950s-1970s,1980s,1990s,2000s,科学管理,理论,管理科学,理论,业务流程,重组,电子化,企业,战略规划,行为科学,理论,竞争战略,理论,资源能力,理论,创新与创业,企业文化,理论,人力资源,管理理论,西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，,也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络,ORTCC模型与执行力,部门、个人任务,目标,我知道如何工作,规则,我掌握工作技能,训练,你要按规定工作,考核,我要实现目标,理念,（文化）,管理的对象有5大要素：人、财、物、时间、信息，而这5大要素都在“事”或“做事（工作）”中结合起来，管人的目的也是为了更好地做事，而做事的最小单元就是程序。程序构成了企业运作的微观基础。,程序是管理细胞师傅带徒弟，就是传授程序,比如社交礼仪，就是人们长期总结出来的有效程序，俗话叫“规矩”。祖上规矩、家规、家法，也是程序，不守规矩、坏了家规，就是不按程序做人做事，就要受到处罚。所以，程序，最简单的理解，就是规矩。,按规定动作工作、剔出自选动作,什么叫错误，违反规定动作就是错误。而不是出了问题才是错误。我们过去长期的思考方式，就是出了问题才叫犯错误，管结果，不管过程。流程已经违反了，这本身就是错误，因为流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。,能做与不能做,不能做,权限设置,病历质控系统,处方权限设置,手术分级授权,能做,规范行为,诊疗常规,临床路径,SOP,医护,行为,只有标准才能完善,如：军人训练,经验总结成知识 知识转化成规则,规则制定成标准 标准训练成技能,技能培养成习惯 习惯沉淀为文化,改变源于细节，是一个渐进的过程,，把规则标准化，把标准训练成习惯,:,简单,坚持,落实,日积月累,形成习惯,以行为改变为例：,练三相:坐行站,振三声:口令声,呼号声,掌声,纠三手:背手,袖手,插手,去三长:长头发,长胡须,长指甲,紧三带:鞋带,腰带,领带,扣三扣:领扣,衣扣,裤扣,行三礼:举手礼,注目礼,举枪礼,标准是应该接受的工作最低水平：,标准指的是组织必须统一工作方法，不能由员工任其所好，以确保客户得到相同的服务，日常事务得到控制，因此要对工作进行设计。,原则：可操作，易执行，能复制,数据是最好的标准,整体推进设计,管控标准制定,标准化标杆的形成,推广复制,标准化科室,价值链+财务、人力资源,其他领域,组织、目标、策略、举措、考评、宣传、推动、手段、方法,是所有标准开展的基础，也是各种管理体系融合的起点,具体内容与落实,实现,总结差异,组织标准建设常见的开展方式,常见疾病诊疗常规管理,同质化,可及性 连续性,常见疾病就诊指引,常见疾病就诊指引,初次就诊入院复查常见问题,常见疾病就诊指引,初次就诊入院复查常见问题,常见疾病就诊指引,内容,举例,小儿腹泻病,举例,小儿肠套叠,入院及分级指引,诊疗常规标准举例,与电子病历结合，规范模板框架,出院计划,随访指导,出院小结,转院小结,手术记录,术前小结,标准化诊疗计划,组织发展壮大的秘密：,谋略不可复制、规律可以克隆,爱因斯坦说：复利的威力比原子弹更大，一个人掌握一项技能，精准的教会两个人，两人再精准的教会两个人，不出20层，就可以教会全世界的人。,企业优秀元素的“利滚利”复制是企业发展壮大的DNA。,我们很多组织失败，其根本原因就在于没有可以在组织内部复制优秀元素的DNA.,问题重复发生，经验无法积累。,理解精细化管理的五组关键词：,一、固化已有成功经验，,优化现有流程程序,二、复制复制优秀成员和团队,控制生产和工作过程质量,三、系统稳定以系统支持,细节良好以细节保障,四、理论运用先进理论,工具创造实用工具,五、发展组织发展,提高个人进步,股东,消费者,经销商,股东,消费者,战略及执行保障管理,品牌管理,技术质量管理,人力资源管理,组织变革与流程优化,创新与知识管理,IT,管理,文化建设,财务管理,资产管理,法律管理,公关管理,内控管理,资本运营,研发管理,采购管理,生产管理,物流配送,销售管理,客服管理,战略牵引，通过各环节的战略配置，保证战略执行一致性,资本运营、产品运营两部分构成企业核心价值创造流程,环环相扣的企业核心价值链，品牌一致性管理贯穿始终，技术质量全程保障,人、财、物方面的资源保障,风险控制、保驾护航,管理体系和平台支撑,文化建设是基石,企业管理体系框架（一级业务架构）示例,程序固化的3个主要方面：,1.将比较固定的或天天要做的工作程序化,首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务工作中，对流程中的每个程序制订程序规定，使操作有标准、有方法、有约束条件,2.例行性工作周期性工作的程序管理,有些工作不是天天有，但有相对固定的时间周期。,例行性工作经常性工作的程序管理,有些工作既不是天天有,但却经常有，比如接待外来参观访问的客人，就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序，到时按程序操作，就能保证接待工作的质量和效率。还有庆祝活动、工作会议等许多经常性活动，都要程序化、规范化起来。,3.非例行性工作的程序管理预案,案例：接任,医院人力资源部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该医院很多工作因此而受和很大影响。,问题：,1、一个小变动为什么影响工作？,2、该单位的管理工作出了什么问题？,3、现在这个事情应该如何处理？,程序固化的方法,1,、按现有工作程序真实记录，明确工作内容、步骤、确定工作标准、工具。,2,、以其他医院的工作程序为参照，结合自己实际制定程序。,包括三个方向,:,降低标准、完全执行、提高标准,程序固化的原则：,1,、客户导向,2,、步骤清晰,3,、切实可用,4,、科学量化,5,、工具支持,精细化管理的两个一般性假设：,1：管理对象是不守规矩的人,2：管理对象是并不聪明的人,目的是：,不守规矩的人守规矩,不聪明的人做聪明事,精细化两个形式：手册化、信息化,经验：个人积累改造为团队积累，,沉淀优秀元素,规则：,手册使经验知识化,习惯：训练使知识转化为技能,文化：全员的职业化,手册：通用部分、岗位部分、制度部分,（文化与规范）（内容、步骤、标准、工具）（评测与奖惩）,傻瓜型作业指导书,办公室工作的革命：老经验需要新思维,日本第一大邮购公司Nissen有4000多员工、每天处理订单4万件以上，这家公司不但生产放在中国，人事业务的50%、会计60%甚至总务也外包给中国，在大连的中国公司info Deliver Group 60名懂日语的中国人管理着1300公里外、素不相识的4000名Nissen公司职员的工资计算和职位升迁记录等人事信息和差旅费的报销。,没有经验的中国人能否胜任这项工作呢？,实施的结果却是中方屡屡指出日方的工作失误，日本职员写的“裁量专门型”，大连员工指出：正确的是否应该是“裁量企划”。中国员工做工作，靠的是手册，把日方负责人装在头脑中的要领予以文字化，咋一看很复杂的工作如同工厂的流水线一样分工细化，还加入了图表，使初学者也能一眼看懂作业程序，进行手册化后，没有经验的中国员工也能完成。,日本软银公司的会计业务外包给,IBM,大连的公司，这家公司在全球,9,个分公司分别配置会计人员处理销量反馈、差旅费报销等业务，会计业务外包给中国人后统一了会计标准，以杜绝例外处理。由于不需要依赖与会计人员的人际关系，公司整体的规则意识也发生了变化，由于发票不全的处理失误也降至千分之一，以前软银的日本会计要靠自己的判断工作，现在手册化、模式化了，成了谁都能上手的工作。,日本红灯区、警察,2005-2010,制定纸质版临床路径并出版成册,2010-2011.03,修订原有纸质临床路径,临床路径,1.0,版本启动,2011.04,医护人员使用培训,2011.06-2011.12,路径模板上线,利用,PDCA,循环改进方法进行使用改进,2012.01-2012.02,系统改进更新,2012.03,临床路径,2.0,版测试、上线,2012.04,临床路径管理系统上线,2012.05,医护人员使用培训,2012.06,改进后模板上线,2012.07,临床路径数据追踪、质量监控、信息反馈等,某医院院临床路径系统信息化过程,操作举例,入径提示,操作举例,入径评估,拟入径：选择入径原因,拟不径：选择不入境原因,拟入径：选择入径原因,拟不入径：选择不入境原因,操作举例,医嘱使用,美国医院的药房取药,流程与程序优化,在传统的经验型管理模式下，许多岗位工作程序隐藏在员工个人的大脑之中，成功经验无法复制、个人垄断关键工作技能，管理水平提高路径缺乏等问题难以避免。整个组织无法从经验型管理中提升管理水平。要解决传统的经验管理模式下产生的问题，必须对日常工作进行规范，对工作流程和程序固化后进行优化，才能在衡量绩效的关键指标（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。,对流程和程序的优化，不论是对全体岗位程序的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。,某煤矿流程优化项目,流程框架体系案例,2012北京大学精细化管理研究中心,医院管理体系框架 构建模板,人力资源,住院,急诊,门诊,科研,XXX,财务,XXX,公共关系,XXX,医疗安全,XXX,战略制定,XXX,职能,支持,业务,核心业务,战略业务,门诊服务流程,务流程,门诊服务,回家随访,确保医院有能力,为其提供服务（诊疗范围如翻译）,进行评估，,确定病人的需求,等级,保证其生理,语言、文化其他,障碍识别并满足,病人和家属得,到足够的信息,连续治疗的病,人，定期有小结,床位合理安置,有资质的人员,陪护,入院之前有,标准的筛查和,诊断性检查,个性化随访指导,离院交通工具评估,制度,流程,标准,手册,急诊科管理规程,急诊科区域划分,急诊预检分诊标准,急诊手册,急诊绿色通道管理规程,常见抢救流程,儿科观察室出入观指征,急诊就诊者分类及处理规程,预检分诊流程,急诊就诊者转运陪护人员标准,急诊儿科观察室工作制度,出入留观室流程,急诊留观病历标准,就诊者院内转运制度,以标准化急诊科管理为例,视频：一切为了患者,体检流程,流程和程序的优化方向包括：,一、改善工作步骤；,二、提高工作标准。,三、大量运用工具；,四、降低资源消耗。,精细化管理的目标：,一、工作质量越来越好二、资源消耗越来越少三、员工感觉越来越乐,高 管 层：制定战略和当好教练（发指令）,中 层：制定和设计系统而细化的规则（定规矩）,基 层：贯彻和掌握基础管理应用工具（照着办）,不同层级管理者的管理重点,管理提升就是不断减少15%的部分,85%的管理是例行管理，靠规则管理,10%的管理是责任管理，靠态度和能力,5%的管理才是例外管理，靠经验、感觉和艺术,“,管理好的企业，总是单调无味的，没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机早已被预见，并将它们转化为例行公事了”。,管理大师 德鲁克,莫把例外管理变为常规管理,（三）精细化管理三大原则,系统性,持续改进,打造职业人,1）对管理重经验轻规则；,2）对业务重结果轻过程；,3）对工作重能人轻体系；,4）对员工重监督轻引导；,5）对文件重文字轻数字；,6）对变化重巨变轻渐变。,几种工作中的管理现象：,1防止人身伤亡事故1.1加强作业现场危险点分析和做好各项安全措施1.1.1工作或作业现场的各项安全措施必须符合国家电网公司电力安全工作规程（国家电网安监200583号）和电力建设安全工作规程（DL5009）的有关要求。1.1.2根据工作内容,认真做好,作业现场危险点分析，并据此做好各项安全措施。要,定期检查危险点分析工作,，确保其针对性和有效性。1.1.3在作业现场内,可能,发生人身伤害事故的地点，设立安全警示牌，并采取,可靠的防护措施,。对交叉作业现场应制订完备的交叉作业安全防护措施。1.2加强作业人员培训1.2.1,定期,对有关作业人员进行安全规程、制度、技术等培训，使其熟练掌握有关安全措施和要求，明确各自安全职责，提高安全防护的能力和水平。对于临时和新参加工作人员，必须,强化安全技术培训,，必须在证明其具备必要的安全技能、并在,有工作经验,的人员带领下方可作业。禁止在没有监护的情况下指派临时或新参加工作人员单独从事危险性工作。1.2.2应结合生产实际，,经常性开展多种形式的安全思想教育，,提高员工安全防护意识，掌握安全防护知识和伤害事故发生时的自救、互救方法。,认真落实，高度负责，切实抓好，及时落实，结合现状，高度重视，深刻领会，迅速，加快，提高，加强，重视，努力，做好，务必，强化，定期，-,基层与高层的理解差异要求：,建立可操作、易执行的作业,程序,和科学量化的,标准,，以及基于作业程序的管理,工具,。,“差不多”,“大概”,“提高服务意识”,“加强培训”,“增强责任心”,“加大管理力度”,“提高管理水平”,提高到了,85%,。,单笔收费时间,2,分钟以内。,患者离院送出大门。,所有人员掌握灭火器使用,抗生素使用下降到,15%,全员手卫生。,粗放型语言,精细化语言,视频：人大代表议国事,中国小学生守则,1、热爱祖国，热爱人民，热爱中国共产党。,2、遵守法律法规，增强法律意识。遵守校规校纪，遵守社会公德。,3、热爱科学，努力学习，勤思好问，乐于探究，积极参加社会实践和有益的活动。,4、珍爱生命，注意安全，锻炼身体，讲究卫生。,5、自尊自爱，自信自强，生活习惯文明健康。,6、积极参加劳动，勤俭朴素，自己能做的事自己做。,7、孝敬父母，尊敬师长，礼貌待人。,8、热爱集体，团结同学，互相帮助，关心他人。,9、诚实守信，言行一致，知错就改，有责任心。,10、热爱大自然，爱护生活环境。,美国小学生守则,1.总是称呼老师职位或尊姓。,2.按时或稍提前到课堂。,3.提问时举手。,4.可以在你的座位上与老师讲话。,5.缺席时必须补上所缺的课业。向老师或同学请教。,6.如果因紧急事情离开学校，事先告诉你的老师并索取耽误的功课。,7.所有作业必须是你自己完成的。,8.考试不许作弊。,9.如果你听课有困难，可以约见老师寻求帮助，老师会高兴地帮你。,10.可以允许的缺勤理由是个人生病、家人亡故或宗教节日。其他原因呆在家里不上课都是违规。,11.当老师提问且没有指定某一学生回答时，知道答案的都应该举手。,精细化管理重在,“,理,”,管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标,“,管,”,是,“,监督、控制,”,“,理,”,是,“,指导、服务,”,“,管,”,多,“,理,”,少成通病,中国管理者的主要任务在,“,理,”,，而并非,“,管,”,即提供工具，消灭,“,我认为,”,“,我以为,”,执行力游戏,工作内容,责任人,质量要求,数量进度,重点难点,流程方法,检查时限,考核奖惩,重要的临时性工作布置八个要点：,管理者要上三级台阶：,指挥、指导、发动,三大指挥手段：,会议、文件、口头,口头指挥：,文字记录口头承诺口头复述,定期检查,美国1905年出版,罗伯特议事规则,二十章61节,议事与开会,美国多数企业文件,都有参照,罗伯特议事规则之说,开会怎么开,本资料在bsd咨询的文档控制范围之内，在得到许可后方可使用,会议管理案例交流,bsd,咨询,会议五阶段,会议准备：目标、材料、议程、人员、,保障,会议开始：宣布目标主题、营造气氛,会议进行：启发、引导、处理冷场、,冲突,会议总结：总结、行动计划,决议追踪：执行、控制、追踪,会议四原则,无目标不开会,无议程模板不开会,无会前准备不开会,无会中决策流程不开会,问题原因,行动计划,责任人,完成时间,决议贯彻表,会议按时开,主持他人来,议程要明确,发言要准备,过程要控制,议题一一来,问题原因建议,三步曲,发言要靠后,才能听真话,一定有结论,进度表贯彻,开会也是,管理学问,1至4级目录,分析对象,（四）精细化管理常用的工具：图、表、卡,医疗差错关键是多问几个“,why,”，从近端原因找到系统的问题，即根本原因,。,难点在于医院管理层是否勇于自我批评！,工具、根本原因分析（,RCA,）,checkcard 文化工业化的生产工具,动漫公司剧本编写工程师的checkcard：,一定要有好人与坏人、而坏人要带点幽默感；,好人一定要经历磨难，而且是三四回，才能取得成功,在故事进行中，要有丑角搭配；,爱情故事不可少；,音乐模式男女独唱各两位、男女主角加男女配角加完美的和声及管弦乐团的恢弘演奏；,故事精神要强调人性的光辉与积极；,在挫折中要奋勇；在患难中要忍耐；,要强调友谊；最终得到广大群体的认可,20世纪60年代，对四项重要体征：体温、血压、心率、呼吸频率进行例行记录才在医院成为规范操作，是护士是为了解决为病员准确提供服务而编制表格确保对病员健康进行评估，他们还编制了给药时间表、简要护理计划表。,手术清单实验,2001,年，美国约翰 霍普金斯医院重症监护专家实验为医生准备工作清单，以防止中心静脉置管感染，检验工作清单效果，防止引发感染的清单步骤是：,1,、用消毒皂洗手消毒,2,、用消毒液对病人的皮肤消毒,3,、给病人整个身体盖上无菌手术单,4,、穿戴上医用帽、口罩、无菌手套和手术服,5,、待导管插入后在插入点贴上消毒纱布,由护士先观察并记录医生一个月的操作，结果显示三分之一的医生至少跳过一一个步骤。,医院管理层授权护士在医生跳过清单步骤时叫停操作，此外护士还要询问医生是否有置留管需要移除以减少导管接入时间。,WHO,手术安全清单在美国,8,家医院使用后的统计结果：,术后严重并发症的发病率下降,36,个百分点，术后死亡率下降,47,个百分点，感染发生率下降一半，因大出血或技术问题而需要再次接受手术的病人数量减少四分之一，在统计研究的,4000,例病例中原本应该有,435,例严重并发症，但实际发病人数只有,277,例，使,150,多人免受伤害，死亡人数减少,27,人。,项目控制表,序号,项目,责任人,（唯一）,完成时间,（截止）,验收标准,（具体）,备注,1,2,3,4,5,N,台塑：管理制度化、制度表格化、表格电子化,第三部分,精细化管理工作的开展与实施,精细化管理理念对员工产生作用的过程,：,反感,被动,习惯,自觉,觉他,排他,最后形成共同,文化的,认知,、,认同,、,共享,、,创造,的全过程。,（一）医院开展精细化管理的两种方式：,1,、借助外脑，聘请咨询公司开展,案例：西安移动精细化化管理咨询,2,、医院自行开展：,企业文化建设,绩效考核,现场管理,培训体系建设,程序固化,与优化,流程设计,组织设计,战略与,目标制定,精细化管理,精细化管理化咨询图,作业模块,作业规范,作业工具,内容操作化,操作工具化,（二）精细化管理的路线图：,一、系统诊断,二、整体规划,三、方案设计,四、文件梳理,五、文件输出,六、使用训练,七、考评约束,八、氛围形成,(三)精细化管理的两个核心,1管理系统模块建立、2管理文件输出,管理文件四层次：,组织文件：齐各类制度,高管文件：精职责表、权限表、,检查表,中层文件:细流程文件,基层文件：实程序文件,A,、管理地图,流程总图及三级流程图。,工作路线指引,B,、各类手册,程序性的操作指南。,工作内容落地,C,、各类表单,支持工具。,工作成效保障,精细化管理的三类基本文件：,目标引导,规则落实,训练转化,考核保障,文化支撑,（四）推进的模块,黎巴嫩诗人纪伯伦的诗,生活的确是黑暗的，除非有了渴望；,所有渴望都是盲目的，除非有了知识；,一切知识都是徒然的，除非有了工作；,所有工作都是空虚的，除非有了爱；,当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体。,希望交流 欢迎指正,提倡互动 寻求合作,邮箱：,workwin,电话：,13910124249,010-68479033,