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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学,主讲：徐洪灿,Tel,：,13451811195,E-mail,：,教材及参考书目,1,、教材,周三多主编,.,管理学,.,北京,:,高等教育出版社，,2000,2,、参考文献,1,芮明杰,.,管理学,.,上海：上海人民出版社，,1999,2,王利平,.,管理学原理,.,北京,:,中国人民大学出版社，,1999,3Stephan P,、,Robbins Management.,北京,:,清华大学出版社，,1996,4,哈罗德,孔,/,海因,韦里克,.,管理学,.,北京,:,经济科学出版社，,1993,5,邓荣霜、杨文士,.,管理学手册,.,北京,:,企业管理出版社，,1996,6,斯蒂芬,P,罗宾斯 管理学,.,北京,:,中国人民大学出版社,1996,教学方法及考核,教学方法,课堂学习；,案例研究：意在加强原理、方法的理解，感受管理者面临的环境及问题；,专题讨论：意在通过实际问题的的论证、辨析，锻炼思考能力。,成绩考核,课程成绩将根据课堂参与讨论、平时作业、期中、末考试成绩综合评定。,讨 论,这儿有八种人，你准备怎么安排他们？,（,）勇敢但不计后果；,（）点子多但不听话；,（）有本事但过于谦虚；,（）听话但没有原则；,（,）踏实但没有创意；,（）能力强但不善合作；,（）机灵但不踏实；,（）是将才但有野心,第一章 管理活动与管理理论,1.1,管理的概述,1.2,管理理论的形成与发展,1,.1,管理的概述,一、管理的定义,管理：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新等职能的发挥来分配、协调包括人力、物力、财力资源在内的一切可以调用的资源，以期更好达到,个人无法,实现的组织目标的过程。,1.1,管理的概述,二、管理的职能,信息,决策,计划,组织,领导,控制,创新,1.1,管理的概述,信息获取,创 新,决 策与计划,组织、领导、控制,和尚分粥,有七个和尚住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。,于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。,然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,结论,管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。,1.1,管理的概述,三、管理者,1,、,管理者的分类,从管理层次、上下组织关系来分类,从专业领域来分类,高层管理者,：,对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。,中层管理者,：,承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。,基层管理者,：,主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。,营销,财务,行政,技术,研发,人力资源,在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位,错位的常见表现,高层：事必恭亲,中层：上传下达,基层：做到哪算哪,【,思考题,】,若您是班长，正逢迎考期间，团委书记要求贵班派出至少,10,名同学听某知名学者的报告，您该怎么办？,【,思考题,】,当王薇院长看到两位教师在校园里争吵打架时，校长该怎么办？,管理入门第一招,对于一个管理实际问题，应如何回答？,业余：,肯定的回答,入门：,很难说,职业：,根据不同的情况，确定应该怎么说,理由,管理的对象是个性化的，管理的环境是复杂多变的，需要具体问题具体分析。,管理学提供的就是进行具体问题具体分析的思路与方法。,问题分析,头头该不该出去吃喝玩乐,？,答案：很难说,用公款请自己，是以权谋私。,为了,吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。,为了工作上的事，不想吃也得吃，不愿喝也得喝。,困惑,为什么为了工作上的事就要去吃喝？,为什么是头头们去吃而不是我去吃？,应该这样说：理论依据,任何一个组织都是一个社会存在体，为了取得各方面的理解与支持（这是一个组织开展工作的前提），需要加强与各方面的沟通。吃喝玩乐是一种较好的沟通手段。,在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一组织，因此，与外部的重要沟通工作由高层管理者承担。,结论,为组织创造一个良好的环境条件是一个组织高层管理者的基本职责，为此而在外面吃喝玩乐就和我们一个工人在机器边辛勤劳动一样，是高层管理者的日常工作之一。,在一个组织中，各人的职责不同，工作形式也不同，要发挥群体的力量，就必须对相互的工作有正确的理解。,1.1,管理的概述,2,、,管理者的角色,(Managerial roles),代表人,人际角色,领导者,联络者,1.1,管理的概述,监督者,信息角色,传播者,发言者,企业家,决策角色,冲突处理者,资源分配者,谈判者,管理的四种基本活动,传统管理,：计划、决策和控制。,沟通,：交流例行信息和处理文件工作。,人力资源管理,：招聘与培训、激励与奖惩、冲突调节等。,网络联系,：社交活动、政治活动与外界交往。,平均的、成功的和有效管理者的时间分配,传统管理,沟通,决策,控制,平均管理者,32%,29%,20%,19%,成功管理者,13%,28%,11%,48%,有效管理者,19%,44%,26%,11%,1.1,管理的概述,3,、管理者的技能,（,1,）,技术技能,（,2,）,人际技能,（,3,）概念技能,如何做一名好的管理者？,原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求,赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现等需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。,批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。,通过提问等方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。,对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使自己的支配权比用命令或强制的方式更有效。,1.2,管理理论的形成和发展,一、中国古代管理思想,二、外国主要管理思想及其演变,一、中国古代管理思想,血缘宗法组织：,简称宗族，是由男系血缘关系的各个家庭在宗法观念的规范下组成的社会群体。,二、外国主要管理思想及其发展,1,、古典管理思想,2,、行为管理思想,一、古典管理思想,1,、科学管理理论,2,、一般管理理论,3,、行为组织理论,一、科学管理理论,“科学管理之父”泰罗,古典管理理论最杰出的代表人物就是个美国管理学家弗雷德里克温斯洛泰罗。提出了一整套的科学管理方法和管理制度。,其中主要包括：定额管理制差别计件工资制工人培训制职能工长制以及操作标准化工具标准化等。,泰罗,1911,年出版了,科学管理原理,一书，也由此被誉为“科学管理之父”。,科学管理理论内容（一）,1,、,科学管理的中心问题是提高效率,2,、,为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。,3,、,要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所为标准化原理。,科学管理理论内容（二）,4,、实行刺激性的计件工资报酬制度。,5,、工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。,科学管理理论内容（三）,6,、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。,7,、实行“职能工长制”。,8,、在组织机构打得管理控制上实行例外原则。,二、一般管理理论,“一般管理之父”法约尔,古典管理理论的另一位代表人物是法国管理学家亨利法约尔。,法约尔最主要的代表作是年出版的,工业管理和一般管理,一书，也由此被誉为“一般管理之父”。,区分经营和管理的概念系统的提出并阐述了管理的计划组织指挥协调控制等五种职能。,一般管理理论的内容（一）,1,、,企业的基本活动与管理的五项职能,企业的基本活动,(1),技术活动,生产、制造、加工；,(2),商业活动,购买、销售、交换；,(3),财务活动,资金筹集和运用；,(4),安全活动,设备和人员的保护；,(5),会计活动,存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；,(6),管理活动,计划、组织、指挥、协调、控制。,一般管理理论的内容（二）,2,、管理的十四条原则,劳动分工,责权对等,纪律严明,统一指挥,个别利益服从整体利益,合理的报酬,一般管理理论的内容（三,）,适当的集权与分权,等级链,秩序,公平,人员稳定,首创性,团结精神,三、行为组织理论,“组织理论之父”韦伯,资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克斯韦伯提出的行政组织理论。,为后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此他被西方誉为“组织理论之父,”,行为组织理论的内容,机械组织,以合理合法的权利作为组织的基础，设计出了具有明确分工、清晰的等级关系，详尽的规章制度，和非人格化的相互关系的组织系统，具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性，被称为“机械式组织”。,三种理论的共同特征,1,、都把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和及人的需要、行为，被称为“无人的组织”；,2,、没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一个“封闭系统”的管理。,二、行为管理思想,1,、霍桑试验与人际关系学说,2,、,行为管理思想的深化,3,、个体行为理论,一、霍桑试验与人际关系学说（一）,该试验始于,1924,年，哈佛教授梅粤（梅奥，,Mayo,）于,1933,年出版,工业文明中人的问题,，对霍桑试验的结果进行了系统总结,一、霍桑试验与人际关系学说（二）,1,、员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求物质金钱收益；,2,、正式组织中存在非正式组织,3,、企业领导者应注重通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率的目的。,自此以后，致力于人的因素研究的行为科学家不断出现，人际关系的研究开展起来。,二、行为管理思想的深化,1949,年，将早期的人际关系学说正式命名为“行为科学”，,60,年代以后，将行为科学在企业中的应用称为“组织行为学”。,组织行为学研究的三个层面：,A,、,员工个体行为研究（人性假设）；,B,、,员工群体行为研究（如群体压力、沟通等）；,C,、,组织行为的研究（以人为中心的领导理论等）。,三、个体行为理论（一）,1,、马斯洛等人提出的人类需要层次理论,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要,三、个体行为理论（二）,2,、麦格雷戈（麦克雷戈）等人提出的关于人性的,X,理论和,Y,理论,1957,年,企业的人性方面,提出：管理者因为对员工持有两种不同的看法，响应地采取了两种不同的管理方式。,三、个体行为理论（三）,X,理论,一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作,人生来就以自我为中心，漠视组织的要求,一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性,人们通常容易受骗，易受人煽动。,持,X,理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。,三、个体行为理论（四）,Y,理论,一般人天生并不是好逸恶劳。,外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法。,在适当条件下，一般人士能够主动承担责任，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。,大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。,在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥,三、个体行为理论（五,）,基于此观点，要求管理工作中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，将个人目标与组织目标结合起来，发挥个人的积极性、创造性。,第二章 道德与社会责任,2.1,道德的概述,2.1.1,道德,2.1.2,影响管理道德的因素,2.1.3,改善道德行为的途径,2.2,社会责任概述,2.2.1,社会责任,2.2.2,社会责任的具体体现,道德的必要性,道德案例,道德与社会的和谐发展,道德与个人的自我完善,道德案例（一,）,诺尔曼,白求恩是加拿大安大略州人，,1953,年加入加拿大共产党。他是蜚声北美的四大名医之一，是加拿大医学界少数薪金最高的医生。,道德案例（二）,1937,年,8,月日本侵略者占领了北平,白求恩下了决心：,“,真正的战斗是在中国，那里斗争决定着我们这个世界的命运。我要和他们一起战斗！,”,到延安不久，他就表示：军医的岗位是在前线；医疗队必须到战壕附近去；对抢救伤员来说，时间就是生命；哪里有伤员，就到哪里去。,道德案例（三）,在晋察冀军区，白求恩,4,次带医疗队直插到火线工作。第二次手术台设在离火线,12,里的地方。,1939,年,11,月,1,日白求恩在手术时感染了致命病菌，他深知问题严重，却不肯休息，拼命抢时间。当天急行军,70,里赶往史家庄。,道德案例（四）,2,日检查了,200,多个伤员。,3,日作手术,13,个。,4,日在被强制休息中起草了巡视团工作报告、关于疟疾的讲课提纲。,5,日不顾体温已升到,39.6,度，还步履蹒跚地冲往前线。,6,日行军,70,里赶往离火线,10,里的卫生队。,道德案例（五）,7,日体温,40,度去主持了医疗队的初步疗伤工作，昏倒后还命令：凡有头、腹、胸受伤的一定要叫醒他。,8,日后病情进一步恶化。,11,日他给聂荣臻写信，提出一系列建议，尽了一个卫生顾问的最后职责。,12,日这颗时刻惦记着中国抗日伤病员的心脏停止了跳动。,道德案例（六）,1939,年,12,月,21,日，毛泽东特别写了,纪念白求恩,的文章，号召大家都来学习白求恩的优秀品质和崇高精神。,道德与社会的和谐发展（一）,1,、道德为社会的和谐发展提供了必要担保,道德通过法律和习俗无法代替的特殊机制对人的行为进行调节,道德总是把既有利于个人也有利于他人和社会作为衡量行为价值的尺度,道德与社会的和谐发展（二）,2,、,道德不仅表现为文化现象，而且成为社会控制和社会管理的一个重要手段,3,、中国古代思想家对道德的看法,“德治”,、,“德刑相辅”,、,“足食、足兵、足信”,道德与个人的自我完善（一）,特定情况下不道德的行为对个人明显有好处而道德的行为有损自身利益，为什么我们仍倾向于把道德看作是必要的和必需的？,道德与个人的自我完善（二）,第一，这是人作为类存在的共同要求,第二，从长远看，行善更符合一个人的自身利益,第三，这是文化传统的需要,道德与个人的自我完善（三）,亚里士多德,：,道德是关乎人的行为实践价值（好与坏、善与恶、美德与邪恶、正当与不当等等）的，道德生活即是一种“善生活”（,good life,）,或曰“好生活”。,道德与个人的自我完善（四）,中庸,：,“天命之谓性，率性之谓道”,荀子：“水火有气而无生，草木有生而无知，禽兽有知而无义，人有气、有生、有知亦且有义,故最为天下贵也。”,孟子：天下有道，以道殉身；天下无道，以身殉道。”,结论,道德是人之为人的本质特征之一,当人们确认人应当道德地生活时，人们就根据一定的道德原则，把行为分为善的和恶的、正义的和非正义的，通过善恶评价，调节自己的行为，推动自己的行为从现有向应有转化，在改造客观世界的同时改造主观世界，实现自己对客观世界的精神占有,人为什么需要道德,？,能找到理由说明人应该善良，做正确的事而不做坏事吗？,2.1.1,道德,一、道德,二、四种道德观,1,、,功利观,2,、,权利观,3,、,公平理论,4,、,综合社会契约论,2.1.2,影响管理道德的因素,一、道德发展阶段,（一）,前惯例层,（二）,惯例层,（三）,原则层次,二、个人特征,三、结构变量,四、组织文化,五、问题强度,2.1.3,改善道德行为的途径,一、挑选高道德标准的员工,二、建立道德准则和决策规则,1,、,道德准则,2,、决策规则,三、在道德方面领导员工,四、设定工作目标,五、进行道德教育培训,六、绩效的综合评价,七、独立的社会审计,八、提供正式的保护机制,2.2.1,社会责任,一、社会责任的定义,社会责任,社会响应,主要考虑,道德的,实际的,焦 点,结 果,手 段,强 调,义 务,响 应,决策框架,长 期,中、短期,2.2.1,社会责任,二、两种社会责任观,（一）,古典观,（二）,社会经济观,三、关于社会责任争论的理由,（一）,赞成的论据,（二）,反对的论据,四、社会责任与经营业绩,2.2.2,社会责任的具体体现,一、企业对环境的责任,二、企业对员工的责任,三、企业对顾客的责任,四、企业对竞争对手的责任,五、企业对投资者的责任,第五章 决策与决策方法,5.1,决策与决策理论,5.2,决策过程,5.3,决策方法,几个经典的决策小故事,1.,沃尔特,迪斯尼（,Walt Disney,）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为,Mickey,而不是,Mortimer,。,1928,年，,Mickey,和,Minnie,在影片“,Steamboat Willie”,中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。,2.,弗兰克,麦克纳玛拉（,Frank McNamara,）,1950,年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。,3.,小托马斯,华生（,Thomas Watson,Jr.,）服务于,IBM,公司，并于,1962,年花费了,50,亿美元开发了,360,系统计算机。虽然,IBM,公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去,2,台，但结果它却成为首台主机。,4.,罗伯特,伍德卢弗（,Robert Woodruff,）在二战期间是可口可乐公司的总裁。,1941,年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。,5.,吉恩,尼德（,Jean,Nidetch,）,1961,年在纽约肥胖治疗中心减肥。她每周邀请,6,个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。,6.,惠普公司（,Hewlett-Packard,）的一个工程师在,1979,年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了惠普公司,60,多亿美元收益的基础。,管理决策的特点,选择性,可行性,目标性,满意性,过程性,动态性,5.1,决策与决策理论,5.1.1,决策的定义,5.1.2,决策的原则,5.1.3,决策的依据,5.1.4,决策理论,5.1.1,决策的定义,决策的定义：,决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,也就是说，决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。,没有目标就无从决策，没有问题则无需决策,关于决策：,1,）决策主体：,可以是组织，也可以是组织中的个人；,2,）决策对象：,要解决问题，活动的选择，活动的调整；,3,）决策工具：,方式、方法、手段；,4,）决策时限：,可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。,5.1.2,决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,原因：,组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息,只能收集到有限信息,制订的方案数是有限的,对有限方案的认识是有局限性的,5.1.3,决策的依据,决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益,有明确的决策目标。,若干可行的备选方案,方案可进行评价和比较,决策结果合理或满意,决策的主体是管理者,决策是一个分析判断过程,5.1.4,决策理论,1,、古典决策理论,理论前提：,古典决策理论基于“,完全理性人或经济人,”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于,20,世纪,50,年代前）,主要内容,a.,决策者掌握完全信息,b.,决策者了解所有备选方案,c.,决策者建立一整套规范的组织体系,d.,决策的目的在于追求最大经济利益,2,、行为决策理论,理论前提：,影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等,遵循,“,有限理性,”标准和“,满意度,”原则,主要内容,a.,人是有限理性的,b.,决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的,c.,决策者只能了解有限多的备选方案,d.,决策者对风险的态度是第一位的,e.,决策的原则是满意或合理而不是最佳,f.,决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,3,、当代决策理论,核心内容：,决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程,决策过程：,研究组织的内外环境,确定组织目标,设计可达到该目标的各种可行方案,比较和评估这些方案,进行方案选择,实施决策方案,进行追踪检查和控制,这种决策理论倡导决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（,DSS,），,其中专家决策系统应用最为普遍,5.2,决策过程,明确目标,拟定方案,筛选方案,监督和评估,实施决策,作出决定,识别机会和问题,5.2.1,诊断问题或识别机会,从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题,忌：,信息不足、质量低下,信息扭曲,态度、情感、经验和动机等的局限,5.2.2,明确目标,目标体现的是组织所想要的结果,企业常见的目标：,利润与社会责任,企业发展、员工福利提高、员工成长发展,产品研发、市场拓展、,资金筹集、投资,企业走向世界的战略目标,长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、,日、班、个人,5.2.3,拟定备选方案,管理者提出达到目标和解决问题的,各种,方案,管理者的个人知识、经验、经历、能力,内部员工的沟通、社会有关部门的沟通,征询专家、学者的意见，形成可量化或用其它方法可评价的方案体系,5.2.4,筛选方案,评估备选方案,综合评估：优选出最佳方案,单项或有限项评估（敏感项）,5.2.5,做出决定,根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,5.2.6,选择实施战略,（,1,）选择相应的具体措施,（,2,）确保有关指令为有关人员所接受,（,3,）将目标分解到每个单位和个人,（,4,）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制,5.2.7,监督和评估,内外环境变化,多阶段时间节点的目标控制,寻求新机遇、新目标、新方案,对决策实施结果进行评估,对员工的绩效进行评估,5.2.8,决策的影响因素,决策受多方面因素的影响，归纳来说有如下几个方面：,环境因素,组织自身因素,决策问题性质,决策主体因素,环境因素,1.,环境稳定性：,稳定的环境,剧烈变化的环境,2.,市场结构,垄断程度高市场,竞争程度高市场,3.,买卖双方在市场地位,卖方市场,买方市场,组织自身因素,1.,组织文化,保守型组织文化,进取型组织文化,信息化程度,组织对环境的应变模式,决策问题性质,1.,问题紧迫性,时间敏感型决策,知识敏感型决策,2.,问题的重要性,决策主体因素,1.,个人对待风险的态度,风险厌恶性,风险中立型,风险爱好型,2.,个人能力,3.,个人价值观,4.,决策群体的关系融洽程度,5.3,决策方法,5.3.1,集体决策方法,5.3.2,有关活动方向的决策方法,5.3.3,有关活动方案选择的决策方法,5.3.1,集体决策方法,1.,头脑风暴法,方法的提出,特点,具体做法,实施原则,时间安排,参与人数,这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思，转用为无拘无束地畅谈各自的看法。它的核心是开动脑筋，互相启发，集思广义，寻找新观念，提出新建议。,确定要决策的问题,选择专家,选择决策场所,准备必要的工具,每一位专家对别人的意见不作任何评价,建议不必深思熟虑，越多越好,鼓励独立思考、奇思妙想,2.,德尔菲法（专家决策法）,方法的提出,决策程序,确定要决策的问题,决策人员数量,决策人员来源,拟定征询意见表,实施方法,优缺点,特点：,专家参与、匿名进行、多次反馈、统计方法。适合中、长期预测（整体,HR,需求量预测、部门,HR,需求预测）。,步骤：,第一轮：,提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。,第二轮：,提出预测问题，一般以,25,个为宜，所提出问题。简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后又预测组织统计整理。,第三轮：,修改预测结果，充分考虑有关专家意见,第四轮：,进行最后预测，在上一轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。,5.3.2,有关活动方向的决策方法,1.,经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）,a.,一个基本思路：,企业应该根据每个经营单位,(Business,Unit,）,的市场情况确定其活动方向及其组合。,b.,两种标准：,市场增长率和相对市场占有率,市场增长率,是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况,相对市场占有率,指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值,c.,四种划分,金牛,明星,问题,（幼童）,瘦狗,高,市,场,增,长,率,低,金牛,瘦狗,明星,问题,大,小,相对市场份额,金牛：,特点是,企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。,明星：,市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。,问题：,市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“问题”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。,瘦狗：,市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。,d.,分析步骤,划分经营单位；,计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；,计算各经营单位的相对规模；,绘制组合图；,确定各经营单位的活动方向及组合。,2.,政策指导矩阵（九象限法）,a.,基本思路,用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。,b.,两种标准,市场前景,：总体市场大小、市场增长率、,行业规范度、产品赢利能力、技术要求、,政策法规、环境影响、通货膨胀、居民,收入等因素,相对竞争地位,：市场占有率、份额成长、,产品质量、品牌、分销网络、生产能力、,单位成本、供应商关系、研发能力等因素,c.,九种划分,这两种标准分别分成三个等级，可把企业的经营单位分成九种不同类型,弱,中,强,经营单位的竞争能力,强,中,弱,市场前景（吸引力）,投资或成长,收获或放弃,选择或赢利,处于,区域,1,和,4,的经营单位,竞争能力较强，也有足够理想的市场前景,，都应优先发展，保证这些经营单位所需的一切资源，以维持他们有利的市场地位。,区域,2,的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未能充分利用；竞争实力已有一定基础，但还不够充分。因此,应不断强化，努力通过分配更多的资源以加强其竞争能力。,处于,区域,3,的经营单位,可以采取两种不同的决策,。由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。,位于,区域,5,的经营单位,一般在市场上有,2,至,4,个强有力的竞争对手，,因此没有一个公司处于领先地位，可行决策是分配足够的资源，是只能随着市场的发展而发展。,区域,6,和,8,的经营单位，由于,市场吸引力不大，而且竞争能力较弱,，或虽有一定的竞争实力，但市场吸引力很小，因此应缓慢地从这些经营领域退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营部门，,区域,7,的经营单位可利用自己较强的竞争实力，去,充分开发有限的市场,，为其他快速发展的部门提供资金来源，但该部门本身不能继续发展。,区域,9,的经营单位因,市场前景黯淡,，企业本身实力又很小，所以,应尽快放弃,，抽出资金转移到更有利的经营部门。,3.SWOT,分析法,方法介绍,基本程序,举例,（,1,）方法介绍,SWOT,是英文,Strengths,、,Weaknesses,、,Opportunities,和,Threats,的缩写。,SWOT,分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。,当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方法之一便是,SWOT,分析。,（,2,）基本程序,建立表格,具体分析,具体分析,优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些,劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。,机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。,挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。,（,3,）举例,比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：,5.3.3,有关活动方案选择的决策方法,1.,确定型方案的选择方法,1.,量本利分析法,又称为,盈亏平衡分析法,，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,2.,线性规划法,线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。,确定影响目标大小的变量；,列出目标函数方程；,找出实现目标的约束条件；,找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规,划的最优解。,实例,某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？,桌子,椅子,工序可利用时间,(,小时,),在制造工序上的时间（小时）,在装配工作上的时间（小时）,单位产品利润（元）,2,4,8,4,2,6,48,60,线性规划法的图解法,（,12,6,）,桌子产量,椅子产量,10,20,30,10,20,30,0,2,、风险型决策方法,风险型决策也称随机决策，,决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。,通常采用决策树法进行决策,决策树法,是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌并反映决策过程的方法。它既可以解决相对简单的单阶段决策问题，而且还可以解决决策表无法表达的多阶段或多序列决策问题。,基本,步骤,：,自左向右,绘,决策树，标上已知数据,自右向左逐步,计算,出同一方案在各不同自然状态下的损益之和，并计算出期望利润值，,标,在状态结点,一对一,比较,不同状态结点期望值大小，凡数值小的方案一律,剪掉,，称为,修枝,修枝后只留一条方案枝，将这方案结点上的数值,标,在决策点上，为,选出,的方案。,决策点,决策分枝,状态点,状态分枝,50,-10,-1,0.5,开工,不开工,2,1,天气好,0.2,天气好,0.2,天气不好,0.8,天气不好,0.8,A,例,1,：,例,2,：某企业为了扩大某种产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销售好的概率为,0.7,，销售差的概率为,0.3,。有三种方案可供企业选择：,方案,1,，新建大厂，投资,300,万元。据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万元；销路差时，每年亏损,20,万元。服务期为,10,年。,方案,2,，新建小厂，需投资,140,万元。销路好时，每年可获利,40,万元；销路差时，每年仍可获利,30,万元。服务期限为,10,年。,方案,3,，先建小厂，,3,年后销路好时再扩建，需追加投资,200,万元，服务期限为,7,年，估计每年获利,95,万元。,该企业应该选哪一方案？,求解步骤：,分析决策问题，并绘出决策树型图；,计算各方案的期望值；,做出决策。,画决策树如下：,3,4,5,2,销路好,0.7,销路差,0.3,销路好,0.7,销路差,0.3,100,万,20,万,40,万,30,万,95,万,40,万,30,万,前,3,年,后,7,年,销路差,0.3,销路好,0.7,扩建,不扩建,建大厂,建小厂,先小后大,计算各方案的期望收益如下：,方案,1,的期望收益：,0.7100+0.3,（,20,）,10,300=340,（万元）,方案,2,的期望受益：,（,0.7 40+0.3 30,）,10,140=230,（万元）,方案,3,的期望受益：,（,0.7 40 3+0.7 465+0.3 30 10,）,140 =359.5,（万元）计算结果表明，该企业应选方案,3,作为行动方案。,3.,不确定型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,1.,悲观原则,-,小中取大法,2.,乐观原则,-,大中取大法,3.,后悔值法,-,最小最大后悔值法,例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：,a.,改进生产线；,b.,新建生产线；,c.,与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案？,各方案在各种状态下的损益值,销路好,销路一般,销路差,a.,改进生产线,b.,新建生产线,c.,与其他企业协作,180,240,100,120,100,70,-40,-80,16,（,1,）小中取大法,采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。,决策结果为：,C,方案。,（,2,）大中取大法,采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。,决策结果为：,b,方案。,（,3,）最小最大后悔值法,管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值,=,该自然状态下的最大收益,-,该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。,第一步：计算各自然状态下的后悔值,销路好,销路一般,销路差,a.,改进生产线,b.,新建生产线,c.,与其他企业协作,60,（,180,）,0,（,240,）,140,（,100,）,0,（,120,）,20,（,100,）,50,（,70,）,56,（,-40,）,96,（,-80,）,0,（,16,）,第二步：找出各方案的最大后悔值,销路好,销路一般,销路差,a.,改进生产线,b.,新建生产线,c.,与其他企业协作,60,（,180,）,0,（,240,）,140,（,100,）,0,（,120,）,20,