公司治理201610综述.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,公司治理培训,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,公司治理培训,公 司,治,理,王晓耕 博士,2016.10.,1,秦时明月汉时关，,万里长征人未还。,但使龙城,飞将,在，,不教胡马度阴山。,王昌龄，,出塞二首,（其一）,2,李广（？,前,119,），西汉名将，陇西成纪人。李广少年从军，抗击匈奴，作战英勇，杀敌颇众，一生从军近半个世纪，历任,骑郎将,、,骁骑都尉官,、,太守,等职位。,李广一生未被封“,侯,”。,为什么呢？皇帝不想封他。,3,李广的才干,神射手,射虎入石,为民除害，射杀真虎（一箭没有毙命，老虎跳起，抓伤李广，再补一箭，终将老虎射死）,李广在上郡太守任上，汉武帝派一个宦官到李广驻地监军，一天这个宦官带了十几个随从外出，与,3,个匈奴人狭路相逢，结果除宦官本人受伤逃回，其余皆被射杀。李广立即断定这,3,个匈奴人是蒙古的射雕手，立即率,100,人出营追击，结果亲自射杀,2,人，活捉,1,人。在回营的途中，数千敌兵将其追上，下人想跑，李广说：此地距我大营几十里，如果跑，肯定会被追上，并杀光，如果继续向前走一段再停下来，敌人以为我们附近有伏兵，反而不敢妄动。果然，天黑之后，匈奴兵恐惧莫名，连夜撤兵。第二天天亮，李广率众安然返营。,奇特的带兵方略：行军不按建制，不成行列；驻扎不按建制，各随其便，夜间不打更巡逻；大帐很少使用文书。,4,公元前,110,年，汉武帝为了歼灭匈奴主力，集中,10,万精锐，派,卫青,、,霍去病,统领，,李广,做前将军。当卫青从匈奴俘虏口中得知匈奴主力位置后，卫青突然下令前将军李广率部走东路，合围敌军。东路水草稀少，不利大部队前行。卫青成功歼敌,1,万多人，大败匈奴。当胜利凯旋时，李广因迷路率军晚归。卫青将李广叫到大帐中，询问李广迷路情况，并准备上报汉武帝，李广悲愤的回答：“,广结发与匈奴大小七十余战，今幸从大将军出接单于兵，而大将军又徙广部，行回远而又迷失道，岂非天哉！且广年六十余矣，终不能复对刀笔之吏,”。于是，李广抽刀自杀。,这次对匈奴作战前，李广以,60,余岁的高龄，力争出战，随被汉武帝任命为前将军，但李广并不知道在其被任命之前，汉武帝已吩咐卫青适时调离李广。那么汉武帝为什么这么做呢？,5,汉武帝眼中的李广,恃才而傲，不讲谋略，这对于军事统帅来说，是致命伤。,铤而走险：追杀,3,名匈奴射雕手，并非良将所为,不和军中商议，大军不知主帅去哪，无法组织接应,不该亲自追杀，如果当时匈奴派小部队实施攻击呢,李广惯用近距离射击，因此多次在战斗中受困，射猎时为猛兽所伤。,李广为“将”不懂得,控制风险,，何谈封侯？。,暮年的李广锐气不足，无法适应长途奔袭、运动歼敌的战法。,而从上述,3,点我们可以看出，身为,董事长（董事局主席）,的汉武帝却对风险控制的很好。,王立群，,王立群读,史记,之汉武帝,，,长江文艺出版社，,2007,年,4,月第一版,P103-P109,6,在讨论“公司治理”之前，我们先看看下面的两个问题：,经济学研究的主要问题是什么？,。,2.,过去的火车是烧柴和煤的，在行进的过程中常常溅出火星，引燃它经过的农田。如果我们不考虑技术进步的因素，如何解决它呢？,7,答案,关键在于明确产权。,1.,如果这块土地是属于拥有树木、庄稼的农场主的，农场主就有权禁止火车排放烟火，火车要排烟，火车的所有者就必须向土地的主人赔偿一定的费用；,2.,反之，如果赋予火车的主人具有自由排放烟火而又不负任何责任的权利，那么农场主要想避免由于火车释放烟火所导致的火灾所造成的损害，进而要求火车不排放烟火，就必须向火车主人支付一笔费用，以使火车主人愿意并能够不排放烟火，甚至停止运营。,产权：以出资者所有权为基础的各种权利的总和，它包括专有权、支配权、收益权、处分权、转让权等。,8,科斯定理,科斯定理：法定权利的最初分配从效率角度上看是无关紧要的，只要这些权利能,自由交换,（我们把这种法定权利定义为,产权,）。,罗纳尔德,科斯（,，年生于英国，毕业于伦敦经济学院。在英、美两国几个大学担任教学工作之后，他最终成为美国芝加哥大学教授和,法学与经济学杂志,主编。科斯是现代产权理论的奠基者和主要代表。,这个,自由交换,就引出了,“,交换的成本问题,”,！,而市场之所以存在的基础就是其能有效地配置资源：,狭义上看，交易成本指的是一项交易所需花费的时间和精力。有时这种成本会很高，比如当一项交易涉及处于不同地点的几个交易参与者时。高交易成本会妨碍市场的运行，否则市场是会有效运行的。,广义上看，交易成本指的是协商谈判和履行协议所需的各种资源的使用，包括制定谈判策略所需信息的成本，谈判所花的时间，以及防止谈判各方欺骗行为的成本。,9,一个现代公司的正常运行必需协调好股东、董事会、监事会、经营层、以及所有利益相关者的利益，而这些人中间有的拥有的公司财产的,产权,、有的拥有的是个人劳动力的,产权,，有的是实际出资人，有的没有出资却拥有着公司财产的,处分权,，那么如何平衡这些复杂的关系、使公司能够有效率的运行、使各种权利都能够顺畅、自由的交换呢？,我们引出,“,公司治理,”,！,10,【,案例,1】,：,美国,IBM,公司的兴衰：公司治理的影响,11,第一篇,公司治理概念的产生,12,企业制度演进,古典企业制度,合伙制,公司制,业主制,现代企业制度,企业归业主所有,业主对企业负债,承担,无限,责任,企业归业主所有,业主对企业负债,承担,无限,责任,永续的生命体,股份可以自由地转让,出资人,承担,有限,责任,股权结构的分散化,是现代公司的第一特征,所有权与控制权（经营权）分离,是现代公司的第二特征,公司股权结构的演进过程,少数人持股,社会公众持股,机构投资者持股,法律意义上的合伙制,中国人民共和国合伙企业法规定，在合伙企业中，,普通合伙人,对合伙企业债务承担无限连带责任，,有限合伙人,仅承担有限责任。,相比公司制企业，合伙企业在管理上各有利弊。,优势,主要体现在代理成本低，合伙企业的日常经营者是合伙人，他们本身是企业的所有人，并负有无限责任，比受雇佣的职业经理人有更强的责任感,；,不足,主要体现在合伙企业要求合伙人对企业债务承担无限责任，使得合伙企业不利于企业融资，不利于把握风险高的商业机会，股东不便于套现等,。,目前各大公司的合伙人制实践，可大致归为两类：,股权型合伙人制,和,平台型合伙人制,。,13,股权型合伙人制,从股权类型上分，又可以细分为,分享公司股权,和,分享项目股权,两种。,分享公司股权,：,麦肯锡,、,阿里巴巴,、,万科,等是向合伙人分享公司股权。,麦肯锡,的高管成为合伙人的同时便持有相应股份，如果不再担任合伙人则必须将所持股份售还公司；,阿里巴巴,的合伙人拥有比例非常少的股份，但通过制度设计让合伙人会议取得较大的管理权限，形成了合伙人会议和股东大会共治的局面；,万科,高管集体增持公司股票，代表合伙人的盈安合伙企业已经是万科第二大股东,（,2015,年以前）,。,分享项目股权,：,万科,规定项目所属的分公司和项目管理人员必须跟投，,爱尔眼科,让核心技术人才入股要建立的地方医院，并在医院实现一定盈利水平后赎回股份。,14,平台型合伙人制,平台型合伙人制的特点是打破企业内部纵向决策，横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建业务团队。,实施这类合伙人制的代表有,海尔集团,、,韩都衣舍,、,和君咨询,等。,15,实施公司合伙人制的三大关键,明确合伙人资格,股权型合伙人制,的本质是通过向核心人才分享股权实现长期激励，大家从雇佣关系彻底转变为事业合作关系，,所以对合伙人除了工作年限、职级、业务和管理能力外，还必须高度认同公司的文化，,否则就相当于引狼入室，带来无尽的麻烦。,平台型合伙人制,的本质是下放经营决策的权力给合伙人，以合伙人团队灵活、高效的业务能力提升公司的效率和业务水平。,这一类型的合伙人需要符合一定的工作年限和职级，且具有较高的业务水平和人员管理能力。,明确合伙人与投资人,之间的,治理关系,：,借鉴,阿里巴巴,的模式，,实施股权型合伙人制的公司可考虑成立,合伙人会议,，,合伙人会议,代表公司内部管理经营者，股东大会代表外部投资方，通过界定和平衡两个利益群体的权力，从而形成良性互动,。,设计合伙人利益分配机制,在,股权型合伙人制,下，合伙人既是股东又是经营者，大家获得经营成果的剩余价值，分配机制相对比较简单,。,在,平台型合伙人制,下，由于合伙人团队自负盈亏，团队内部的利益分配一般由合伙人自主决定,。,17,公司治理结构是企业不断发展的必然产物,现代企业,监督制衡,公司治理,委托代理,企业所有权与经营权分离,制度安排管理制度,监督管理,决策激励,约束监督,企业所有权与经营权分离后，便产生了委托代理问题，这是公司制企业始终面对的问题，也是公司治理研究的核心。,这是我们研究的核心,委托代理安排的实施，要求代理人在行使权限、履行职责时要将其行为的,结果向委托人报告，以示其行为的正当性。由于代理人利用了委托人的资源并,以此获得收益，因此代理人有将自己行为的结果向委托人进行说明报告的义务。,从委托人角度来看，他有权要求代理人向其报告行为结果，并追究代理人不负,责任的行为。,18,什么是“治理”？,治理是协同人们彼此之间的利益关系及其行为方式的种种制度安排的集合。,这些制度安排可以是正式的，也可以是非正式的，它们的功能在于,通过对人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的利益关系的协调,，以达到规范、约束和引导人的行为的目的。,19,公司治理概念,公司治理是以股东为核心的各利益相关者之间相互制衡关系的总称，它既包括公司治理结构，也包括公司治理机制，其,实质,是各利益相关者之间的权利安排和利益分配问题,。,这一定义强调三个方面：,各利益相关者是法律上平等的权利人,；,股东大会、董事会和执行层等治理机构之间的彼此制衡,；,对经理人员的内外部激励和约束机制,。,公司治理还可以从狭义和广义两个角度来理解。,从狭义上说,，,公司治理是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督和制衡机制。即通过一种制度安排，来,合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系,。,从广义上说,，,公司治理是指包含法律、文化等在内的有关企业控制权和剩余索取权分配的一整套制度安排，核心问题是,剩余索取权和经营决策权的分配,，其基本目标是最大限度地保护以股东为核心的利益相关者的权益,。,上海家庭的治理结构是：丈母娘领导下的太太负责制。,复旦大学管理学院教授,李若山,20,公司治理主要是指公司股东大会、董事会、监事会的结构与功能、董事长与经理的权利与义务、以及相应的聘任、激励与监督方面的制度安排等内容。,梅慎实,公司治理主要涉及,3,方面的内容：一是公司控制权的配置和行使；二是对董事会、经理人和职工的监控以及对他们工作绩效的评价；三是如何设计和实施激励机制。,钱颖一,21,要理解公司治理，首先转变两个观念：,从相互制衡转向科学决策,。,公司治理的目的不是相互制衡，至少，最终目的不是相互制衡，而是保证公司决策的科学化。,从“,结构,治理”转向“,机制,治理”,。（这里的“,机制,”中就蕴含了,对“风险”的控制,）,公司的有效运行和决策科学不仅需要通过股东大会、董事会和监事会发挥作用的,内部监控机制,，还需要一系列通过证券市场、产品市场和经理市场来发挥作用的,外部治理机制,，如公司法、证券法、信息披露、会计准则、社会审计和社会舆论等。,食堂采购风险防范,机制,设计,“,我、我老婆或者我的亲信亲自去买。,”,可是这样一来你不就成个体户了吗,?,你的食堂公司还能做大吗,?,如果再有第二个、第三个食堂你怎么管,?,再说了，别以为亲信就不会骗你,?,一个深圳制衣厂老板自嘲地跟我说：,“,自从我丈母娘管了食堂后，我小姨子和小舅子家里就从来不买菜了。,”,“,那我就派两个人去买，一个买，一个监督。,”,在现金交易,、,无发票,、,并且质量和价钱每天变化的菜市场中，采购者抵御诱惑的能力很差，靠人盯人不可靠的，因为两个人可以很快达成攻守同盟。,一个人能干的活，,两个,人干，你的饭菜成本怎么能下来,?,“,那我就采取轮班制，每次去买的两个人都不同。,”,一个不懂菜市行情的人往往会让小贩骗秤和欺价。如果你为了防止贪污，买的东西质次价高，你的食堂生意还有竞争力吗,?,“,那就采购的人固定，监督的人轮换。,”,可是一个不懂行的人怎么可以有效监督一个天天采购的人,?,不仅如此，犯罪心理学证明：,监督越严厉，人的犯罪心理越强,，监狱就是最好的证明。采购者每天被不同的人盯着，这对采购者实际上是双重人格侮辱，因为它的假设是：一你不仅会贪污,;,二你还会拉别人下水一起贪污。如果你被这样假设了，不贪污都对不起自己了,!,“,那我就公开招标选总供应商。,”,青菜,、,土豆,、,鸡,、,鸭,、,鱼肉是非标准产品，质量和价钱每天都可能变，你怎么制订标书,?,即使你有总供应,商，还是要有人知道行情，因为这些青菜副食,的价格每天、每时都在变，并且,是你食堂成本的大头。,风险防范,机制,设计,“,食堂采购由谁负责,?”,需要每天买的青菜副食由大师傅负责，不需要天天买的粮油酱味招标采购，清洁用品等杂项由食堂经理买，炉灶器具锅碗瓢盆等固定资产由,餐厅老板,亲自负责。,“,大师傅去买菜有人监督吗,?”,没有，我们只监督买回来的东西是不是短斤少两，因为很多东西是大师傅去市场订，供应商给送；送来的东西由厨房小工复秤记录。,让洗菜的小工监督过秤，不给他们钱都高兴干。为什么,?,不仅能到厨房外面凉快凉快，喘口气抽口烟，掌握秤杆子还能受到别人尊敬。,“,不怕大师傅吃回扣吗,?”,不怕。这个食堂是物业公司的，每人每天只是,7,元钱的伙食定额，扣掉主食和其他费用，每人每天副食只有,4,元钱。大师傅要用,4,元钱，买回能做四菜一汤的材料已很不容易了，哪里还有吃回扣的缝儿,?,我自己偶尔也逛菜市场，市价比较清楚。,他能不能吃回扣，根本不是我管理的重点。,“,为什么,?”,做生意先讲开源，后讲节流。因为一个生意得先有营业额，后才能有利润。,我的重点是如何让吃饭的人满意，他们满意了，他们公司才能给我续约。,“,怎么才能让,吃饭的人,满意,?”,这,个食堂吃饭的,都是从农村来的小伙子，肚量大得很，要让他们满意首先得保证他们能吃饱。,可是每人每天就这么点伙食费，怎么才能让他们吃饱,?,必须精打细算。比如，不要买刚下来的新鲜菜、不要买质量好的菜，尽量买过季菜、处理菜,;,不要买活鱼，要买死鱼,;,不要买里脊肉，要买肥肉,买这些东西可不是一般人能买的，必须是做菜的大师傅。大师傅在菜摊看到便宜菜和肉时，脑袋里马上就能想像做什么菜，因此在讨价还价时，他可以立即作决定。,可是,对,大师傅,也得有激励措施才行,。怎么,激励,?,就餐者每个月对饭菜质量有评分，评分越高，大师傅奖金就越高。,“再好吃的菜,，吃着吃着就烦了，评分也就低了。,吃饭的小伙子们对饭菜不满意，主要是分量上。,合餐,节省，,分餐,卫生,、,方便和时髦。,用哪种形式，主要,看食客,！,白领当然要,分餐,。,但这个食堂不是，所以采用,合餐,制。八人一桌、四菜一汤、公筷分菜、凑齐再吃。结果满意度一下子上升,10,个百分点。,要求公司同意食堂每星期关一天，因为我的员工也要休息。真正的原因是,：,要让那些整天在食堂吃饭的员工自己做一做，或者到外面饭馆换换口味，对比一下价钱，这样他们就知道我的饭菜物有所值。,营销的第一准则是管理客户期望，而不是仅仅满足客户。,“,合餐制,怎么才能节省成本？”,让他们,多吃饭少吃菜。,大师傅在制定菜式时就想方设法，让中午和晚间每顿饭都必须有一个口味重，能下饭的菜。,做这些菜必须多放油、盐、酱油、味精、调料，所以原材料也就不用很新鲜的，要知道死鱼比活鱼价钱差一半。,“,招标方法,是怎样的？”,至少有四家无关联的供应商投标,必须有一家新的供应商,中标者是最接近四家平均价钱的投标者。,老子曰：“治大国，若烹小鲜。”,管理者如果能顺应人性和自然规律，治大国就如炒一碟小菜那样容易了。,28,要理解公司治理，还要明确主体和客体：,主体：,不仅局限于股东，而是包括股东、债权人、雇员、顾客、供应商、政府、社区等在内的广大公司,利益相关者,。,客体：,包括经营者和董事会。,对经营者的治理来自董事会,，目标在于公司经营管理是否恰当，,判断标准,是公司的,经营业绩,；,对董事会的治理来自股东和其他利益相关者,，目标在于公司的重大战略决策是否恰当，,判断标准,是股东及其他利益相关者投资的,回报率,。,29,企业的发展对公司治理结构的要求越来越高,非上市公司,上市公司,合伙制企业,低,高,公司治理结构的要求,企业实体形式的不断发展,所有者即经营者,所有者拥有一切的经营信息,无董事会等机构,无公司治理结构,企业所有者是数目有限的股东,只需向股东定期披露经营信息,可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会,对公司治理结构的要求高,企业所有者是广大的社会公众,公司的所有权,/,股权高度分散,社会公众对公司的各类信息披露要求很高,必须依法设置股东大会、董事会及监事会,对公司治理结构的要求最高,30,公司,为,何要治理,?,减少,对组织名誉有影响的,负效应,管理,战略与操作中的,风险,监,控,组织,不出,现灾难,监控员工,(,包括董事会,),在创造利润的同时能为组织和社会负责,保障,股东与债权人的,利益,、,吸引投资者,、,增加投资者的信心,是企业持续发展的,重要前提,能有效的,协助管理者做出决策、降低运营成本,有助于企业走向世界、提升国际竞争力,促进国家的经济增长和吸引国际投资,（社会意义）,31,公司为何要治理,国外关注的主题,如何控制公司经理人员行为以保护股东利益,人们普遍对经理人员与日俱增的高报酬感到不满（约为一般职工平均工资的,150,倍以上）（,见,WORD,文档：,【,案例,2】,美国,CEO,薪酬失控,）（,2015,年最高薪酬：中国平安首席投资执行官陈德贤年薪,1286,万，董事长、首席执行官马明哲,998.95,万）,股东诉讼事件大量增加,2006,年,1,月，有媒体援引消息人士的说法称，惠普董事会曾秘密召开一次涉及公司长期发展战略的会议。惠普随即外聘了调查公司就此展开调查，希望找出泄密之人。在调查过程中，这家调查公司的工作人员采用了存在争议的”,pretexting”,技术，通过电话公司获得了多位惠普董事和九名新闻记者的家庭电话记录。,2006,年,9,月，惠普股东朱丽叶,沃沙姆,(Juliet Worsham),代表惠普所有股东向圣克拉拉高等法院提起诉讼，称”电话门”事件给惠普带来了巨大的支出和损失，指控邓恩、巴斯金斯、赫德、德里亚和几位惠普董事没能履行诚信业务，并且滥用权力。沃沙姆要求被告偿还”电话门”事件给惠普带来的损失，并改善企业管理和内部控制规程。,（资料来源：,Bostock),分别作出回应，发表正式声明。以下为,波斯托克,就微软撤回收购要约所发表的声明全文：,我们将继续致力于实现雅虎股东价值最大化，并寻求各种使雅虎取得成功市场的战略机会，并保持雅虎在所处业务领域的领先地位。自微软向雅虎提出收购请求以来，我们的独立董事会和管理层就一直坚信，微软出价低估了雅虎实际价值；很多雅虎股东也认同我们这个观点，我们对此深感欣慰。基于我们的战略计划，雅虎是一家能够盈利的、成长中的、执行力良好的公司，能够在相对年轻的互联网广告市场把握较大的机会。,2008,年第一季度，我们的市场业绩实现了稳步增长。我们同时还调高了,2008,年全年运营现金流预期，以更真实反映出雅虎正取得的各项进展。目前，雅虎已经：,拥有更到位的市场战略目标，以实现雅虎用户量和收入的双增长；,业务重组措施，从而能够推出最有吸引力的产品和服务；,进行创新投资，推出网络广告技术开发战略，旨在对显示广告领域进行技术变革，并缩小在搜索领域的竞争差距；,更高效率的管理计划，增强费用和资源管理，以实现雅虎利润率的增长。,此外，雅虎首席执行官杨致远同时表示：“过去,3,个月中，我们的团队能够齐心协力，我对此感到十分骄傲。在这一过程中，微软低估了雅虎的独特价值和所拥有的市场优势，他们的收购请求对我们的日常运营造成了干扰，但这一问题目前已不复存在。今后我们将可全身心专注于如何执行我们的既定战略，以适应互联网产业正发生着的最重要变革，为股东、员工、合作伙伴和用户实现利益最大化。”,（资料来源：,（,见,WORD,文档：,【,案例,10】,忍无可忍，上海机场中小股东诉大股东,）（,2013,年,7,月，华润电力,6,名小股东诉大股东巨资收购山西煤矿，宋林,）,抵制兼并重组。,国有企业建立现代企业制度，进行公司化改造。,政策层面：,1993,年,11,月，中共,14,届,3,中全会,关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定,提出：,建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度,34,案例,:,用友软件巧用分红侵权益,用友软件总股本,1,亿股，流通股,2500,万股，,2001,年,5,月,18,日在上交所上市发行，股票代码,600588,，发行价,36.68,元,/,股，市盈率,64.35,倍。当天开盘价为,76.00,元,/,股，最高冲到,100,元,/,股，首日换手率,85%,。大股东比例结构为：,王文京直接、间接持有上市公司股份,55.2%,。公司,2001,年报分红,10,派,6,，并派发红利,6000,万元，按照上述比例王文京将分得现金红利,3321,万元。这时候问题就出来了，公司的法人股是按照,1,元,/,股计算的，也就是说,7500,股法人股合计出资,7500,万元，按照上述分红的现金量来计算，不到,2,年的时间，所有的法人股股东（大股东）将收回所有投资，并白白落得上市公司,75%,的股权，而流通股股东呢，网下中签的要花,36.68,元,/,股的价格共出资约,9,个亿，他们需要,60,多年才能收回投资；若在二级市场上购买，大多数投资者出资还要再高一倍，想收回投资恐怕在“百年”之后了。,资料来源：王洪波 宋国良，资本的陷阱，经济管理出版社，北京，,2003,年,6,月第,1,版，,P217-218,（回上页）,公司名称,所占上市公司股份比例（,75%,）,王文京持有该公司股份比例,北京用友科技有限公司,41.25%,73.6%,北京用友企业管理研究所有限公司,11.25%,73.6%,上海用友科技投资管理公司,11.25%,90%,南京益倍管理咨询有限公司,7.5%,42.8%,山东优富信息咨询有限公司,3.75%,86%,35,良好的公司治理的特征,衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：,能否使公司最有效地运行,能否使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展,能否保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足,一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：,董事会能有效的发现公司问题并上报股东会,监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督,股东通过总公司董事会、监事会对总公司高管层有足够的监控能力,股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定,符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构,能够对所制定的各项规章制度进行相应管理,能够及时、充分地进行重要信息的报告,36,公司治理问题的源头,科克,伦,(Phlip L.Cochran),和沃特克,(Steven L.,Wartick),曾,指出,，构,成公司治理,问题,的核心是：,谁从,公司,决,策,/,高,级,管理,阶层,的行,动,中受益,？,实证研究,谁应该从,公司,决,策,/,高,级,管理,阶层,的行,动,中受益？,规范研究,当,在,“,是什么,”,和,“,应该是什么,”,之,间,存在不一致,时,，一,个,公司的治理,问题,就,会,出,现,。,37,公司治理内涵的四种理解,控制所有者、董事和经理论,（普罗兹,1998,）,利益相关者控制经营管理者论,（约翰和塞比特,1998,）,管理人员对利益相关者责任论,（布莱尔,1999,）,利益相关者相互制衡论,（钱颖一,1999,，科克兰和沃特克,1998,）,38,公司治理与管理行为之比较,指导、重大决策与说明义务、监督,亲自过问与控制、公司运行管理,公司战略,治理,管理,资料来源：梅慎实，现代公司治理结构规范运作论，中国法制出版社，,2002.3.,，,P237,39,公司治理的,机制,激励机制,（绩效评价与适度奖惩，以达致战略发展的目的）,使经营者致力于追求股东利益之极大化，多以透过经营者报酬结构来达,至目的,。,监控机制,（控制损失）,內部,监控机制：,透过公司內部体系设立权力分立、相互制衡制度。平衡权力机制，防止经营者滥用职权。,外部,监控机制,：,主管机关的行政监控,司法机关的司法监控,资本市场本身及其他参与者的市场监控,40,公司治理的形式,公司治理可以分为,外部治理,和,内部治理,两种形式。,外部治理是指,外部市场和公司外利益相关者对公司经营者（董事和经理人员）的激励和约束,；,内部治理则是指,通过公司内部的治理制度安排而形成的公司经营者之间的相互激励和约束。,外部治理中最主要的形式包括,：,1.,公司接管市场,是英美等国公司治理中早期的主要形式。作为对代理人的一个最终的市场约束机制，公司接管市场通过接管公司收购被接管公司的股权或投票代理权而控制被接管公司，并进而改组管理层的方式来提高企业经营绩效。它使得代理人时时处于外部的竞争压力之下，这能有效地促使现有管理层努力改善企业绩效，防止被外部接管。其本质是使经营者忠于职责，因为如果没有公司接管市场，经营者就会玩忽职守，侵蚀股东权益。而且，在其他对公司治理可能产生影响的因素（如董事会、经理市场、产品市场、资本市场、债权人约束等）不起作用的环境下，接管仍能发挥作用。外部接管市场是解决公司委托,代理问题的最后手段，它的存在大大削弱了现代股份制公司所有者和经营者分离的问题，小股东的“搭便车”问题也通过这一市场得到了相当程度的缓解。,（大连万达收购中超公司，黄俊杰）,41,2.,机构投资者,也被视为改善公司治理的重要外部力量，尤其是在股权分散的情况下，机构投资者成为广大中小投资者约束经营者的最重要机构。随着机构投资者本身实力的壮大和资本市场效率性的增强，越来越多的机构投资者主动采取措施影响公司董事会和管理层，提高公司质量，实现超额收益。这些措施有：推动监管部门和证券交易所加大公司治理方面的要求，特别是增加信息披露；将公司治理评级融入投资流程，作为购买、持有和出售股票的依据，对上市公司形成压力；独立进行上市公司治理研究，对被投资公司的公司治理提出意见；与公司治理机构合作积极行使代理投票权；推行股东积极主义，机构投资者逐步参与公司董事和,CEO,的选拔，向管理层提出兼并、重组等建议；通过信用评级机构的信用报告了解公司治理的情况；成立公司治理基金或社会责任基金。,3.,市场竞争机制,也是一种重要的外部治理机制。由于充分竞争的市场环境最能有效地检验公司经营者的经营才能和工作努力状况，因而培育或建立充分竞争的市场机制也是公司治理中一种有效的外部治理形式。这种充分竞争机制主要体现在三个市场的充分竞争上：,充分的经理人市场竞争,在很大程度上可动态地显示经理人的能力和努力程度，使经理人自觉地提高自己的能力和努力程度，约束自己的机会主义行为；,资本市场,治理主要体现在兼并、收购和接管等资本市场运作对企业控制权的竞争；在,产品市场,上，产品的市场销售将直接影响企业所有者的利润和相关利益，来自产品市场的利润、市场占有率等指标，在一定程度上显示了企业的经营业绩，产品市场的激烈竞争所带来的利润下降、亏损、破产等威胁会激励股东、经营者和员工努力工作。,公司治理的形式,42,公司治理的形式,内部治理中的形式,很多，主要包括股东大会、董事会、监事会、经理层选聘、经理层薪酬、员工参与等，其中核心的治理形式是董事会。,由于决策失误和成本高昂，近年来公司接管市场的影响有所下降，,董事会成为公司治理的核心,，因为它是监督经营者、协调股东与经营者关系的最有效工具。董事会是股东大会的代理机构，董事会应是股东利益的代表以及维护者。董事会向高级管理层提供有效的战略指导，对管理层的业绩进行有效监督，拥有奖励业绩优秀管理人员的有效流程，并就这些行动向股东负责。可以说，董事会是在公司规模扩大，财产所有权与经营管理权分离的条件下，保证公司法人财产权的延续和公司的可持续发展，同时又保证公司利益相关者的利益，减少治理成本的一个重要的治理机制。,43,公司治理的构成要素,要使公司治理有效进行，必须具备相应的治理要素，这些要素由内部和外部两方面构成。,公司治理的内部要素主要有,：,第一，公司治理机构。,一般有股东大会、董事会、监事会等机构。,第二，公司内部制定的对经营者进行约束和激励的各种规章制度。,如股东大会制度、董事会制度、公司战略决策制度、人事任免制度、绩效评价制度、薪酬制度、财务和审计制度等。,第三，公司治理理念。,如投资者保护理念、共同治理理念、相机治理理念、权力相互制衡理念、内部约束与外部约束理念、股权激励与声誉激励理念、股权分散化理念、信息透明与法律治理理念、利益相关者参与公司治理理念等。,公司治理的外部要素主要有,：,竞争性的外部市场环境,，如有效的产品竞争市场、资本市场、劳动力市场尤其是经理市场；,公司治理的法规体系,，如公司法、会计法、证券法等；,公司治理原则,，如著名的,OECD,公司治理原则；,舆论媒介和各种信息披露渠道,；,公司治理评估指标体系,；,政府和中介等外部约束机构,。,44,公司治理的目标,公司治理的基本目标是：,-,股东利益最大化,-,公司决策科学化,-,利益相关者利益的最大化,价值创造,是企业管理的核心目标！,公司治理的核心和目的是保证公司决策科学化，,即风险的可控化,，,而利益相关者和相互制衡只是保证公司科学决策的方式和途径。,什么叫“决策科学化”？,45,企业财务资源能够负担的销售,增长率,=,股东收益率,*,股利,留存率,=,销售利润率,*,资产周转率,*,财务杠杆,*,股利,留存,率,例：,某企业销售利润率为,10%,，资产周转次数为,3,次。负债比率为,50%,，利润分配率为,50%,。,均衡增长率,=10%*3*2*,（,1-50%,）,=30%,因此，该企业能够承受,30%,的销售增长,例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。,加权平均增长率,1,%,*40%+5%*30%+20,*0,10%*10%,+6.5%,本年预测销售额,5000,（,1,6.5,）,5325,万元,46,公司治理,结构,公司治理,结构,，是指所有者、董事,会、监事会、,高,级管理,人员,组成的一种组织结构,。,在这种结构中，上述几者之间形成一定的制衡关系,。,通过这一结构，所有者将自己的资产交由董事会托管。公司董事会是公,司,的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权。,47,设计公司治理结构遵循的一般原则,保护性：,公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，使股东,有能力,通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。,公平性：,保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东，所有股东都,有机会,纠正其不当行为。,责任性：,承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。,透明性：,确保公司,信息,得到及时准确地,披露,，包括公司的财务状况、经营绩效、所有权信息以及监管信息等。,职责性：,明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东负责，确保董事会对公司的,战略性指导,及对经营层的,有效监督,。,48,公司治理结构的内涵,企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式，在这种结构中，上述三者之间形成一定的分工和制衡关系。,权力机构,经营管理机构,监督机构,经济合作发展组织对于公司治理的定义（,OECD）:,公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司订立目标，也提供各项达至目标和监察表现的方法。,49,公司治理结构中的制衡关系,所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，这为提高信息透明度和决策质量提供了路径。,对股东会负责,作为公司的,常设,经营管理机构,委托经理层进行公司经营,股东会,董事会,监事会,经理层,决定董事会和监事会人选,对董事会、监事会工作进行授权,不随便干预董事会工作,对股东会负责,代表股东会监督公司经营,对董事会负责,进行公司经营的执行工作,股东大会通常是一个基本上默默无闻的团体。在上述治理结构中，权利,越大的机关，权利越虚、越抽象；权利越小的机关，权利越实、越具体。,股东大会,年度股东大会,：每年召开一次，提前,20,天通知（不含开会当天）,临时股东大会,：发生特定情况时，提前,15,天通知,临时股东大会,召开情形：,董事会人数不足法定最低人数（,519,人），或少于公司章程规定人数的,2/3,时,公司未弥补亏损达实收股本总额的,1/3,时,单独或合并持有公司表决权总数,10%,以上的股东书面请求时,董事会认为必要时,监事会提议召开时,公司章程规定的其他情形,50,股东大会权利,（一）决定公司的经营方针和投资计划；,（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项,（三）审议批准董事会的报告；,（四）审议批准监事会或者监事的报告；,（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；,（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；,（八）对发行公司债券作出决议；,（九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；,（十）修改公司章程；,（十一）聘用解聘会计师事务所,（十二）审议须由股东大会审议的担保、对外投资、资产购买、关联交易等事项,（十三）公司章程规定的其他职权。,51,股东大会决议,普通决议：,出席股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的,1/2,以上通过,董事会、监事会工作报告,利润分配方案和弥补亏损方案,董事监事的任免及其报酬,公司年度预算方案、决算方案,公司年度报告,其他,特别决议：,出席股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的,2/3,以上通过,公司增加或者减少注册资本,公司分立、合并、解散和清算,公司章程,的修改,股权激励计划,公司章程规定需要以特别决议通过的事项,董事会的权利,（一）召集股东会会议，并向股东会报告工作；,（二）执行股东会的决议；,（三）决定公司的经营计划和投资方案；,（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；,（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,（六）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；,（七）制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；,（八）决定公司内部管理机构的设置；,（九）制定公司的基本管理制度,（十）制定公司章程的修改方案,（十一）管理公司信息披露制度,（十二）向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所,（十三）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；,（十四）法律、行政法规、部门规章或章程授予的其他职权,53,54,公司治理内部结构的权利定位、功效和特征,权利定位与功效,基本特征,股东大会：,全面行使法人财产权与战略决策权,修改公司章程,规划公司总体目标,决定公司的合并、分立与解散,任免董事会成员和股东监事,批准年度财务报告和鼓励分配计划,长期眼光,主要目标,超然、抓总体、远距离监督公司业绩,董事会：,经营决策权,为股东大会制定各种方案,控制公司总体运行,任免、指导和奖惩公司高级职员,负责召集股东大会,制定公司规章制度,中期眼光,拟