向现代企业营销急需是什么.doc

向现代企业营销急需是什么我们在不断汲取新的营销理论和知识的时候，我们发现这是一个困惑的时代。无论是整合营销、定位营销、市场细分、品牌营销还是4p、4c和4r，都无法给我们最为准确的答案，在这个我们膜拜的科特勒都无新意的年代，我们所得到的不光是困惑还有质疑，德鲁克式的提问不能为我们解决任何问题，充其量只能让我们去思考！一：向盲目的市场细分说：no！ 关于市场细分从来和定位都是分不开的，把消费者群体无限的细分，把市场无限的细分，然后按照一对一的营销理论驱使，生产针对目标市场的产品。最后的结果是我们确实看到了一些小企业活的有滋有味，但市场份额总是不温不火，企业也是处于不萎缩不壮大的求生状态。但我们更是看得了一些企业含恨而终，对市场细分恨之入骨。诸如芦荟饮料、补汤罐头、姜汁可乐等等都黯然退场。也许经历了太多市场细分的败局，很多人会有我这种感慨，不要轻易相信那一套理论，走自己的路，明确自己是谁，往哪里去，相信自己不盲从！二：向市场调研的膜拜者说：no. 企业的智囊团在市场营销活动中,为了获得充足论据和发言权,最先想到的就是去市场做消费者调研.随着调研如火如荼的发展,我们却发现了一个伤心的事实:消费者总是“言非所意, 意非所言,辞不达意,言不由衷”,这背后所隐藏的思想与行为的自相矛盾到底玄机何在?我们如何才能透过消费者的潜意识洞察到消费行为背后的真实想法和需求,并把握住消费者的心智资源。在全球化浪潮冲击下,新经济使一切惯性思维和习惯行为都变的险象环生，产品和卖方也不再那么风光,不管消费者是薄情寡义也好还是缺少诚信也罢,总之它毫无争议的成为时代了主角, 消费者成了营销活动的核心和市场中真正的上帝，然而上帝们的内心却难以揣度。不管是企业研究消费需求、满足需求的成本还是企业的传播沟通策略，都是以难以琢磨的消费者为核心展开的。为此我们只能以新视角和新法则去面对竞争和挑战。企业很多决策工作的开展主要以市场调查报告为凭据，通过收集整理消费者在调研问卷中给出的答案，形成企业的方案并展开营销活动。可是在市场营销活动的实际执行过程中，我们却常常发现市场真实现状与调研结果判若云泥。消费者表述的消费理念与实际消费行为背离，使得企业精心炮制营销决策方案剑走偏锋，执行效果一塌糊涂。企业本想与消费者进行良好沟通的美好远景，实际上却被错误信息误导而造成在市场竞争中的尴尬处境。消费者为什么会言行不一？消费者内心的真实需求深深隐藏在市场调查结果的背后，甚至消费者本身也是身在此山当局者迷。 如何洞察消费者内心的真实需求，成为企业制定行之有效的营销策略，进行品牌建设的基础。 消费者对于品牌的认知经过印痕符号、品牌联想和潜意识三个层次：品牌个性和特点等品牌外在VI形象；品牌内涵和它所带给消费者的情感认同和偏好；消费者内心对品牌深层次的真实想法。由此我们发现，使消费者在享受商品、满足人本马斯洛需求的同时还能感受到品牌所赋予的情感价值的体验，是体验到一种愉悦、欣慰还是完全负面的感受是消费者最真切的需求，我们做调研的目的就是为了更好的发掘消费者的这些感受和需求。洞察了这些需求，我们才能做到“察其言，观其行”，真正的把握住消费者的心智资源，使一切的销售活动有章可循，步入正轨。摆正消费者的位置，不搞对抗。l洞悉消费者内心对产品的期望、购物规律、接触媒体的习惯等等，会使我们明晰隐藏在心中潜意识的真正想法。通过对这些资源的有效把握和提炼，我们能使品牌在消费者心中形成牢固的品牌忠诚度和情感依赖度。全球知名的“可口可乐”品牌经过大规模的高昂的市调之后，推出一种的全新的可口可乐惨遭失败的下场让我们深知：不要盲目相信市场调研给出的结论，消费者的内心真实想法的差异与语言表述有着很大的不确定性和复杂性。同时我们通过这个案例得知，销售一定要顺应消费者的情感依赖和品牌认可，否则就会消费者无情的抛弃。扑朔迷离的消费者行为l90年代中期，很多中国的教授和协会的专家预测：中国的奶制品尽管市场潜力巨大，但市场容量10年内不会有大的攀升，但结果是超越预测的几十倍的速度在发展，连中国土生土长的专家都预测不准，那很多企业花费巨资买外资智业机构的数据和结论，其结果真是让人担忧。市场调查人员在研究中国消费者饮食结构和规律的调查中，麦当劳觉得中国人饮食习惯相当固定保守，不容易接受新鲜事务。但肯德基却总结出了相反的结论：中国是个广阔的快餐消费市场，这和去非洲调研不穿鞋的部落是否有鞋类产品市场的案例可能原理是一样的。 1987年，肯德基最大的快餐店在北京前门正式开业。时至今日，市场结果证明肯德基的市场预测是对的，在全球市场不敌于麦当劳的的肯德基，在中国大陆已遥遥领先。 面对这些变幻莫测、难以琢磨的消费者行为，我们该如何出招呢，我们调研该如何去做呢？由此可见，为了更好的做好本来就难以开展的手段乏善可陈的营销工作，市场调研工作要以参透“消费行为”背后的真实需求为核心，找到解码消费者内心世界的钥匙，我们通过挖掘会逐渐找到一些可以行之奏效的办法和工具。洞察消费者内心需求的方法l 被誉为“冰淇淋中的劳斯莱斯”的哈根达斯自1921年在美国诞生，1996年登陆中国，以普通冰淇淋5-10倍的价格，通过精制典雅休闲小店的形式销售，稳扎稳打，步步为营，成了国际知名的顶级冰淇淋品牌。通过高价质优和纯天然空运来料加工，以及一些独特的小资情调的沙龙和煽情故事，以在中国的市场上每年增长40%的幅度，大赚特赚，钵满盆溢。哈根达斯的冰淇淋比中国冰淇淋多加些奶油和黄油，价格就可以暴涨，产品也就成了奢侈品，不管它是代表高贵的小资生活还是时尚的爱情甜蜜，消费者品尝的还是真真切切的冰淇淋，这就是品牌的价值吧！消费者的心态真是难以把握，不然哈根达斯一定会遇到很多挑战者的，可以现在还没有。1.深入研究消费者的购买心理、行为、规律，与特定的市场环境结合起来研究。很多企业做市场调研，往往为了简洁和经济，把共性很少、个性很多的市场放在一起调研，在市场经济供过于求的细分化市场阶段，粗糙的调研只能是把本来难以的把握的市场脉搏，变得更加难以揣度，增大企业的决策风险。在中国这个民族众多、气候迥异、地域广泛的国家里，自然特征和社会风俗都差异较大的社会里，搞一刀切的时代已经伴随短缺经济时代而结束了。所以我们提倡针对一个区域或省或市，做专业的市场调查，然后可根据选题的宽度进行累加分析。特别使企业新品开发这一点犹为重要，我们已经看到像伊利、蒙牛这类企业的研发队伍已经南北各自成溪了，这是个好现象，未来竞争更加激烈的时候会分得更加精细。同时我们建议把市调的选题分得微化精细一些，这样调研出来的结果才更有价值。比如我们针对消费者的研究可以从这些方面进行：消费者的意识、感觉、知觉，消费者的记忆、想像、思维，消费者的个性、自我概念和生活方式，消费者的学习、知识和参与，消费者的态度和行为，消费者的需要和购买动机，购买行为分析，购买决策，购买过程和情景，营销组合对消费者行为的影响，社会因素、文化因素和经济因素对购买行为的影响等等一系列的方面展开精细专业的调查，这样得出的数据才有定量分析的必要，才有参照价值。2.定量研究要强化数据的判断力。 调研获得的数据是重要的，但对数据的判断更重要，很多时候我们既然花费很大代价去做调研，那调研的结果就应该充分重视了。但我们时刻要知道这些数据都是有极大误差的，随机性很强，只能作为参照，对同样一组数据可能专家的分析都是截然相反的，这更需引起我们的注意了。分析整理和研究期间，我们提倡高层脑力激荡，提倡宗庆后式的企业家直觉，但反对武断和草率。如果你不是宗庆后，那就请你谨慎，因为宗庆后上马童装所烧的钱也够他请上上千次智业机构做咨询和调研了，但所幸他没有跨掉。 中国市场很多行业存在裂变式、爆发式、跳跃式发展的机遇， 市场的发展呈现不规律性，随时都会有暴增的机会点，这也是中国市场最迷人的地方。在欧美成熟的市场上，这种机遇凤毛麟角，而在中国则屡见不鲜。当1990年，第一部手机在我国投入使用时，政府有关部门曾放胆预测：到 2000 年，中国手机的用户将达到 80 万户，事实上，到了 2000 年，中国手机用户已达到 8700 万，是预计数字的 100 多倍，而到了 2002 年，中国手机用户迅猛增长到 2.06 亿。当时，市场调查公司在调查国产手机的市场前景时，常会直接问消费者“您会买国产手机吗？”得到的答复往往是“不会”。甚至还会遇到被调查者强烈的抵确，“你才会买国产手机呢”。然而时至今日，国产手机凭借设计创新与渠道创新，已抢占了手机市场的半壁江山。从手机的发展历程我们可以领略中国市场的壮阔场景。 3.对定型研究要讲究技巧和方法，大力提倡直接的焦点小组深度访谈法。 焦点小组访谈法是由训练有素的主持人以非结构化的自然方式对一群调查对象进行的访谈，主要目的是从适当的目标市场中抽取一群人，通过听取他们谈论研究人员所感兴趣的话题来了解和理解人们心中的想法和产生的原因。意义在于了解他们对一直产品、观念、想法和组织的看法，了解所研究的事务与他们需求的契合程度。这种方法是市场调研中非常实用和有效的定性方法，也是一般的问卷调查所无法达到的效果。焦点小组座谈会的精髓在于透过倾听来了解消费者内心的真实想法，并不仅仅是听到一些表面似乎是真实的东西 焦点小组访谈最好采取直接深入的方法进行，把每一个细节做好，这样效果最佳。主持人能力的高标准要求、对现场的精确把握、轻松愉悦的座谈环境、现场如实的记录、仔细筛选目标人群等等都是座谈小组能否真实反应消费者需求的关键因素。通过面对面深度沟通来进行交流的谈话方式，通过直觉来判断不同态度背后的想法，揣摩这些代表性样本所代表的巨大消费者的内心世界和消费需求。 以哈根达斯为例，座谈会中主消费人群样本中所阐述的无非就是哈根达斯给了爱慕虚荣的小资一个自我奋斗价值的极大满足，给了生活巨大压力的高级白领以释放的空间。4.谨慎使用二手数据，建议探索性的研究充分使用。对于一些探索性的研究我们可以使用一些二手数据，对行业数据等等自然统计的也可充分借鉴。但行业市场调研数据的分析结果、历史资料等等要抱着中立的眼光去看待，因为调研都是有误差的。就象美国和中国驳弈的朝鲜战争，美国庞大的官方机构竟然没有民间的兰德公司调研和预测的准确，战败后化几百万美元买回过时的报告也无法换回巨大损失和创伤。尽信书不如无书，对数据也是一样，对二手数据尤其如此。5.对调查问卷的叮咛和补充。问卷是为了达到调研目的和收集必要数据而设计好的一系列问题，它是收集来自于被访者信息的正式表格。问卷提供了标准化和统一化的数据收集程序，是一种数据收集工具，它使问题的用语和提问的程序标准化。但现实是很多企业以及一些咨询公司做的调查问卷极不科学，比如：1)所有调查群体均使用一种问卷，不管性别年龄、消费能力、社会地位等等一概都用一个问卷系统。2)开放性问题过多，很多受访者不愿意回答甚至敷衍，调研者不愿记录。3)语言措辞与被访者理解和智力水准不符，有的言辞过于晦涩让文化水平有限的调查对象难以理解，有的由于生硬容易引起调查对象反感，这些都会影响问卷的质量和效果。4)问卷不能完全论证所要调研问题，即非充分必要条件。5)问卷诱导暗示、模糊、反问假设的错误屡见不鲜，直接降低了问卷的质量，效果更是无从谈起。 比如在日本人中做关于参拜靖国神社的街头随机调研，你要是问“你赞同参拜靖国神社的行为吗？”大多日本人会回答赞同；但你要问“你赞同供有甲级战犯的靖国神社吗？”大多日本人就回答不赞同。 比如问一名男士：“你不认为该在你太太过生日时送给她一个钻戒吗？”很多男士这时往往都回答是，不管他是真心违心，有无经济承受能力。由此可见问卷语言的设计的重要性，可惜的是很多企业和专业公司为了达到一个他们梦寐以求的结果，在问卷设计上有强烈的诱导倾向，其结果是为了论证一个事务的真实结果的调研变成了形式。6)对数据收集方法管理宽泛。一般专业性的调研公司都对调研方法有严格要求，并有监控核查措施，是街头拜访、邮寄调查、电话调查还是入户调查等等严格区分，过程管理十分精细到位。7)调研执行人员专业素质过低，缺少必要的培训和训练，疏于监控和管理，临时性阶段性较强。很多调研公司喜欢雇用大学生进行调研，甚至有的雇用初中乃至无业人员，同时没有进行必要的培训和训练，导致很多问卷质量低劣并有作假嫌疑。 6.描述性研究的观察法和因果性研究的试验法的充分应用。像山姆沃尔顿数街头人流和汽车数量的做法一样，观察法有时就是无可变驳的事实见证人。如果你有足够的时间和精力，这无疑是一种很简单实用的调研方式。对于论证一个事务的结果和来龙去脉，我们可以采用因果试验法和推理法结合使用，只要因果适当互为论证，那么误差会相对较小。 洞悉消费者微妙难测的消费心理，识别消费者无意的“欺骗”，拨开云雾见天日，那么我们的一切决策工作将变得顺风顺水般的豁然开朗。三：向渠道扁平化说no.时下，关于深度营销，掌控终端，渠道扁平化的话题似乎有降温的趋势，原因是大多数精耕细作的企业面对高昂的市场费用逐渐产生了困惑：深度营销到底该有多深，渠道扁平化是否就等于利润最小化？要想把市场做到精细化和精益化的完美结合并不是很容易的事情，是谁都可以尝试，但不是谁都可以成功的事情。于是关于经销商的话题又多了起来。如今的消费品市场的竞争，真的不能用惨烈了得去形容。为了争得市场的主动权，精耕细作战略市场，厂家不惜巨资人力，大刀阔斧整改市场，或组建分公司将经销商沦为配送商直面终端，甚至直接砍掉经销商自行运作市场，完全按照自己的渠道策略去运作市场。不管是哪种方式运作，宏观市场的压力依旧，市场改观换貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。但时光推移之后，大多数厂家还是认识到了一个事实：经销商或者说分销商还是有其存在的道理和现实土壤，厂家的监控指导和经销商的分销一个都不能少。即使是很多外企如宝洁、可乐、杜邦对经销商的作用也是认可的，很多区域对他们还是十分依赖的。不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队也好，还是见招拆招，见式拆式，充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品，让厂家气愤之余有隔山打牛的感觉也好，最终的结局可能都是感情破裂不欢而散。都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家和经销商的初衷和本能。二者的最佳的结合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下，构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线，在基本利益一致的前提和平台基础上，找到对双方都有利的前途和归宿。所以说构建好你的渠道，做自己量力而行的事情，不要盲目的相信决胜在终端的思想，有时它会害了你！四：向模式营销说： 时下各种琳琅满目的营销模式看得企业高层目不暇接，面对理论派的高屋建瓴，专家组智业机构的神灵的宣传，让我们真的无法不信这些没有办过企业的人的“灵丹妙方”，比如整合营销模式、定位营销、spin营销、新赢营模式、顾问式营销、复式营销，甚至还有的咨询公司专门给企业定制实效营销模式，比如：分割联合模式、经营链运作模式、渠道细分运作模式、产品线运作模式等等。这些模式到底效果如何我们不得而知，但我们只是知道很多咨询公司每年都倒闭一大批，连自己生存的模式都弄不明白。 企业成功有时不需要模式，甚至有的成功的企业在不同的市场不同产品线，销售模式和管理模式都不一样，我们只能根据市场和消费者的需求，建立起灵活实用的匹配组织和执行行为，称之模式也好，称是经验也行，总是不能生搬硬套，不然企业的内力就磨来磨区就被擦拭掉了，这样的“磨拭”你要吗？