供应链管理复习题.doc

供应链复习题一、名词解释1 、供应链 ：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。2 、供应链管理 ：是用系统的观点，通过对供应链中的物流信息流和资金流进行设计规划控制和优化，即行使通常管理的职能，进行计划组织协调和控制，以寻求建立供产销企业以及客户间的战略合作关系，最大限度减少内耗和浪费，实现供应链的整体效率的最优化，并保证供应链各成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个过程。3 、供应链战略匹配：是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。 4 、供应链合作伙伴关系 ：在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。 5 、 BPR ：业务流程重组（ BPR ）是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。 6 、需求变异加速放大 ：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 7 、 VMI ：供应商管理用户库存（ VMI ）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。8 、 JMI ：联合管理库存（ JMI ）是一种风险分担的库存管理模式，由供应商和用户联合管理库存。 9 、 IOIS ：企业间信息系统（ IOIS ）是两个或多个企业间形成一个整合的数据处理和数据通信系统，是跨企业的信息系统。 10 、 QR ：快速反应（ QR ）是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用 EDI 等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。 11 、 ECR ：有效客户反应（ ECR ）是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。 12 、 CPFR ：协同规划、预测和连续补货（ CPFR ）是在 CFAR 共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。 13、 “牛鞭效应”：供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差，并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”。14、CRM：客户关系管理（CRM）从广泛的意义上讲是指：在企业的运营过程中不断累积客户信息，并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户个性化需求。CRM意味着观念的转变，开始以客户为中心。15、吸脂性定价：是建立高价位并吸收所有市场需求曲线上端顾客的策略。16、独立需求:是来自于外部客户或市场的需求，不能直接从其他产品需求中派生出来。17、安全库存（safe stock，SS）：是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求。二、简答题1、简述供应链的特征 网链结构，需求拉动；高度一体的提供产品和服务的增值过程；每个节点代表一个经济实体及供需两方面；复杂性；动态性；面向用户需求；交叉性。2、简述SCM的作用 其作用：有效消除重复浪费和不确定性；优化成员组合，快速客户反应，创造竞争的时间和空间优势；通过建立成员企业之间的战略合作关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。3、CI和CS的含义各是什么 CI是企业形象，是指企业有意识，有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动战时和传播，使公众在市场环境中对某一特定的企业有一个标准化差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好印象。目的是通过企业行为识别和企业视觉传达企业理念树立企业形象。CS是顾客满意，是企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客角度用顾客观点而非企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客利益，其核心目的是让顾客满意。4、SCP的含义 一般是指，在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息，共担风险、共同获利的协议关系。5、业务流程重组的含义 业务流程重组就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。 业务流程重组的内涵（1）BPR 的核心是面向顾客满意度的业务流程，BPR 是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。（2）BPR 面向顾客和信息技术的实质 ，BPR 是围绕顾客的意愿开展的；在 BPR 由思想到现实的转变中， IT 起了一种良好的催化剂的作用。 6、供应链环境下的采购特点 （1）从为库存采购到为订单而采购转变； （2）从采购管理向外部资源管理转变； （3）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。7、VMI 的基本原则VMI 的基本原则：（1） 合作精神（合作性原则） 在实施 VMI 时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2） 使双方成本最小（互惠原则） VMI 不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3） 框架协议（目标一致性原则） 双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费。8、运输成本结构包括哪些？ （1）变动成本。（2）固定成本。（3）联合成本。（4）公共成本。9、什么是客户关系管理，如何理解客户关系管理与企业竞争优势的关系 CRM是指，在企业的运营过程中不断累积客户信息，并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户个性化的需求，它意味着观念的转变，开始以顾客为中心。 所谓企业竞争优势是企业在市场中，面对类似的客户群，能够赢得更高利润率或潜在的利润率等市场目标。 CRM可以帮助企业更快更好地获取竞争优势： （1）实施CRM可以提高效率改善服务； （2）可以拓展市场降低成本； （3）有助于发掘潜在客户留住老客户。10、什么是客户满意度，如何提高客户满意度 客户将其对一个产品或服务的可感知的效果与他的期望值进行比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态就是客户满意，而客户满意度就可以看作是可感知效果与期望值之间的函数。 提高客户满意度，首先需要我们去了解客户的需求，也就是对客户的满意度进行一定的分析和归纳，以方便企业针对这些作出相应的战略改变。 另外，企业对顾客提供的服务也是顾客满意度中的重要内容，对于企业而言，应努力做到： （1）进一步重视客户资源的价值； （2）划分客户类型为不同类型客户制定针对性营销策略； （3）不断收集和研究客户需求； （4）为客户提供高质量服务。11、供应链时间压缩策略的含义 含义是寻求各种手段压缩减少供应链业务过程中非增值时间来实现供应链增值。12、供应链成本管理的意义 （1）通过对供应链成本的计算，可以了解供应链成本高低，发现供应链活动中存在问题； （2）通过对同类企业或竞争对手的供应链成本的对比，可以找出差距； （3）为企业制定供应链计划调整供应链活动和评价供应链活动的效果提供科学依据。13、试述供应链绩效评价的原则 （1）供应链绩效优先，兼顾企业绩效的原则； （2）多层次多渠道全方位评价原则； （3）短期和长期、近期和远期相结合的原则； （4）静态和动态评价相结合； （5）宏观和微观相结合； （6）责权利相结合原则。14、供应链管理与传统管理模式的区别 （1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程 （2）供应链管理强调和依赖战略管理。 （3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 （4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系额去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。15、试述传统管理如何向SCM转变 （1）从功能管理向过程管理转变； （2）从利润管理向赢利性管理转变； （3）从产品管理向顾客管理转变； （4）从交易管理向关系管理转变； （5）从库存管理向信息管理转变。16、合作伙伴综合评价、选择的步骤步骤1：分析市场竞争环境(需求、必要性)；步骤2：确立合作伙伴选择目标；步骤3：制定合作伙伴评价标准；步骤4：成立评价小组；步骤5：合作伙伴参与；步骤6：评价合作伙伴； 步骤7：实施供应链合作关系。17、供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。第一、建立顾客情报信息系统；第二、建立销售网络管理系统。第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；第四、组织机构的变革。19、准时化采购的特点 （1.采用较少的供应商，甚至单源供应； （2.对供应商的选择标准不同； （3.对交货准时性的要求不同； （4.对信息交流的需求不同； （5.制定采购批量的策略不同20、 运输服务商的选择中的服务质量比较法 客户在付出同等运费的情况下，总是希望得到最好的服务，因此运输服务质量是客户选择不同运输服务商的首要标准。服务质量比较法主要比较两个因素：（1） 运输质量，运输所体现的价值是把货物从一个地方运送到另一个地方，完成地理上的位移，而无须对货物本身进行任何加工。但如果运输保管不当，就会对货物的质量产生影响。因此，客户在选择运输服务商时会将其运输质量作为一个重要的因素来考虑。（2）服务理念随着各服务商运输质量的提高，客户对服务的要求也越来越高，于是客户在选择不同的运输服务商时还会考虑服务商其他的服务理念。21、时间管理在供应链中的意义1时间意味着利润。在一体化供应链中，如果时间得到高效管理，时滞减少，供应链中的库存在各成员间的流转加快，从而能降低整个供应链的库存量。2时效性的提高既可带来内部效益，也可带来外部效益。内部效益指供应链节点企业内部各职能部门内部或之间的利益，诸如更精简的企业组织；更短的计划周期；更快的反应速度；各职能部门间更好的交流、协调和合作。3高时效性对企业国际化更具有重要性。现代企业为了生存和发展，在国内市场发展的同时，必须在全球经济的迅速扩张中占有一席之地，开拓国际市场。4响应时间是供应链管理绩效评价的主要指标。网络的出现使企业面临的竞争以全球企业为平台，且在信息传递的无障碍和无时滞条件下发生。这时，响应时间就成为供应链最核心和第一位的竞争要素，企业必须综合配置各种资源，以缩短企业对于市场需求进行有效反应的时间间隔。 22、影响供应链成本的因素 根据供应链管理的整体性原则，影响成本的因素还可能包括以下7个方面： 产品的过程成本或买入价； 准备或转换成本； 原材料处理成本； 运输或内部运输成本； 包装成本； 缺货成本或未及时运到货物的成本； 关税等。23、客户维系策略的作用 客户资源已经成为企业利润的源泉。（1） 从现有客户中获取更多客户份额，由于企业着眼于和客户发展长期的互惠互利的合作关系，从而提高了相当一部分现有客户对企业的忠诚度。 （2）减少销售成本。企业吸引新客户需要大量的费用，如各种广告投入、促销费用以及了解客户的时间成本等。但维持与现有客户长期关系的成本却逐年递减。（3）赢得口碑宣传。对于企业提供的某些较为复杂的产品或服务，新客户在做购买决策时会感觉有较大的风险，这时他们往往会咨询企业的现有客户。而具有较高满意度和忠诚度的老客户的建议往往具有决定作用，他们的有力推荐往往比各种形式的广告更为奏效。（4）员工忠诚度的提高。这是客户维系策略的间接效果。如果一个企业拥有相当数量的稳定客户群，也会使企业与员工形成长期和谐的关系。在为那些满意和忠诚的客户提供服务的过程中，员工体会到自身价值的实现，而员工满意度的提高导致客户服务质量的提高，使客户满意度进一步提升，形成一个良性循环。24、建立供应链合作伙伴关系的意义 （ 1 ）减小供应链上的不确定因素，降低库存。 供应链所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。 （ 2 ）快速响应市场 建立供应链合作伙伴关系，能使企业集中力量于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。 （ 3 ）加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。 （ 4 ）用户满意度增加 制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。 25、供应链伙伴关系的建立步骤 （1）建立供应链战略伙伴关系的需求分析-企业评估潜在的利益和风险。 （2）确定标准； （3）选择供应商； （4）选择合作伙伴； （5）正式建立伙伴关系必须让每一个合作伙伴都认识到参与、合作的重要性； （6）实施的加强战略伙伴关系26、产品生命周期的四个阶段： （1）导入期。（2）成长期。（3）成熟期。（4）衰退期。27、产生“牛鞭效应”的原因 主要有3个方面：（1）需求预测修正原因。（2）缺少协作原因。（3）提前期原因28、阐述企业管理观念发展的几个重要阶段。 （1）产值中心论。（2）销售中心论。（3）利润中心论。 （4）客户中心论。（5）客户满意度中心论。三、论述题：1、试述业务外包的含义和优劣势 企业把主要精力放在关键业务上，充分发挥其优势，根据自身特点，专门从事某一领域某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，同时与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业完成，这就是所谓的业务外包（OUTSOURCING）。 业务外包的优势在于：（ 1 ）分担风险 （ 2 ）获得加速重构优势 （ 3 ）剥离企业难以管理或失控的辅助业务 （ 4 ）使用企业不拥有的资源（ 5 ）降低和控制成本，节约资本资金 （6）培育核心竞争力（7）克服传统纵向一体化模式的弊端。业务外包存在的风险： （1）业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。（2）另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。另一个关于员工的问题是企业可能希望获得较低的劳动力成本。（3）正确地将合适业务进行外向资源配置。（4）再一个原因就是没有选择好合作伙伴。 2、论述供应链管理的实施原则和步骤 供应链管理的目标是通过调和总成本最低化、客户服务最优化、总库存成本最小化、总周期时间最短化及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效的最大化。具体原则有：1、根据客户所需的服务特性来划分客户群。2、根据客户需求设计企业的物流网络。3、及时掌握市场需求信息。4、控制时间延迟。5、与供应商建立双赢合作策略。6、在整个供应链领域建立信息系统。7、建立整个供应链的绩效考核评价。 供应链管理实施的基本步骤1、制定战略实施计划2、构建供应链3、改造供应链流程4、评估供应链管理绩效。3、论述供应链中的协作障碍及成功协作的管理办法 供应链中协作的障碍 （一）激励障碍 为供应链中不同企业或参与方提供的一些“激励”会增加不确定性和减少整条供应链利润的行为，这种激励形成“激励障碍”。 （二） 信息处理障碍 根据订单而不是根据顾客需求做预测；信息共享的缺乏 （三） 操作障碍 操作障碍指在下达和履行订单的过程中采取的导致不确定性增加的行为。 （四）定价障碍 定价障碍指一种产品定价策略导致发送的订单不确定性增加的情况。（五） 行为障碍 供应链中成功协作的管理方法： （一）激励措施与目标相一致 职能部门目标的一致；协作定价；销售人员绩效从根据零售商买入量评估改变为根据零售商卖出量评估减少促使销售人员将产品推销给零售商的激励将会降低牛鞭效应的影响。 （二）提高信息准确性 管理者可以通过供应链中不同企业可得信息的准确性来成功协作。 （三）提高操作绩效 管理者可以通过提高操作绩效和设计缺货情况下合理的产品配给计划来抑制牛鞭效应的影响。 （四）设计定价策略来稳定订货量； （五）建立战略伙伴关系和信任关系。4、试述“当今的企业是凭借整条供应链在竞争”论述要点：（1）产品：当前大多数企业产品的同质化严重，细微的差异消费者往往难以区分，很难形成竞争优势。（2）价格：供大于求的需方市场上，成本定价是广泛采纳的方式，产品或服务的最终价格优势只有通过原材料、生产加工、组装、分销、物流等一系列供应链环节中的成本优化和控制才能形成可持续的竞争优势；（3）服务：没有供应商、生产商、经销商和物流服务之间的合作，或则服务承诺无法得到保障，或则高于其它竞争对手的服务成本将损坏企业的盈利能力；（4）质量：只有原材料、生产加工、组装、分销、物流等每个环节的质量得到保障，成品的质量才能得到保障；（5）品牌：品牌的优势是需要产品、价格、服务、质量等一系列因素的保障才能逐步建立起来的。（6）（自由发挥）5、电子商务对节约供应链成本方面的作用 （1）降低产品的管理成本可以通过缩短供应链的环节使其变短。 （2）将产品的差异化延迟至订单发出之后发生。 （3）通过可下载产品节省输送成本和时间。 （4）降低设施和加工成本。 （5）通过集中化降低库存成本。 （6）通过信息共享提高供应链的协调性。