工程项目成功的标准.doc

1工程项目成功的标准 (1)、提交的最终可交付成果应能够满足预定的使用要求，能经济、安全、高效率地运行，并提供完备的运行条件。(2、在预算费用范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求。(3)、在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成项目的建设，没有发生事故或其他损失，达到预定的项目总目标。(4)、项目相关者都感到满意。(5)、与环境协调，即项目能为它的上层系统所接受。(6)、工程项目具有可持续发展的能力和前景。
2、项目经理地位及作用 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人人感觉高度满意。最终给企业创造效益。
作用：1）作为业主的代理人提供专业化的服务。2）在合同双方之间其协调平衡作用。
素质：1）具有使命感和很高的社会责任感。2）具有职业精神。3）创新精神，用于决策。4）为人诚信可靠，讲究信用。5）能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守。6)具有团队精神，7）洁身自好，不与他人产生利益关系。
能力：1、成熟的判断能力，思维能力和逻辑判断能力。2、具有很强的沟通能力，激励能力。3、较强的组织管理能力与冲突管理能力。4、一定的工程技术技能。5、较强的语言表达能力。6、综合能力。
3、 进度拖延的赶工措施------主要可分为1、工期及相关计划的失误。2、环境条件的变化。3、实施管理过程中的失误。4、其他原因 措施： 1.增加资源投入。2.重新分配资源，重新进行劳动组合。3.减少工作量。4.提高劳动效率。5.将任务转移（分包，委托）。6.改变任务间的逻辑关系。7.修改实施方案。
4、 沟通方式：正式沟通：通过正式的组织过程来实现，有固定的方式方法和过程，大家一致认可的规则，具有法律效力。方式：项目手册、各种书面文件、协调会议、工作检查、其他沟通方法（指挥系统、建议制度）
非正式沟通：没有自觉的共同目标的一些共同活动。非正式沟通的主要方式------1.通过聊天喝茶等传播小道消息，了解信息，沟通感情。 2.在正式沟通的向前后和过程中，在重大问题的处理和解决过程中进行非正式磋商。 3.到现场进行非正式的巡查和观察，与各种人接触、座谈、旁听会议，直接了解情况，直接获取项目中大的软信息，谅解项目团队成员的工作情况和状态。 4.通过大量的非正式横向交叉沟通，加速信息的流通，促进成员间相互了解
5、 范围管理：为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果所必须完成的工作的组合，及项目的行为系统范围。项目范围管理：现代项目管理的基础工作，项目管理知识体系中九大知识体系之一。目的：确定项目范围，定义计划这些活动、确保在项目范围内进行实施和管理工作，完成所有工作。、确保项目的各项活动满足项目范围定义的要求。过程：1、项目总目标，环境和制约条件分析决定项目的总体范围。2、工程系统范围和结构的确定，3、项目范围的确定和结构分解工作。
6、 成本超支的原因及应对措施------原因 1.原计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当的采取低价策略，承包商报价超出预期的最高价，原工作范围定义不正确。 2.外部原因，上级业主干扰，天气，物价上涨等。 3.实施管理中的问题，不适当的控制程序，成本责任不明确等。 4.工程范围的增加，设计修改，功能和建设目标提高，工作量大幅增加。 措施 1.寻找更经济效率更高的技术方案，符合规范而成本较低的原材料。 2.购买部分产品，不采用完全自己生产。 3.重新选择供应商，以降低采购成本。
7、 风险管理的基本环节------1.风险识别2.风险分析（定性、定量）3.自己顶风险管理计划4.实施中的风险检测与控制
风险管理的主要措施------1.回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目2.技术措施，选择有弹性、抗风险能力强的技术方案，准备多套备选方案等3.管理和组织措施，选择得力人员进行风险计划和控制等4.保险5.要求对方提供担保6.风险准备金7.采取合作方式共同承担风险8.其他方式 （规避 减缓 转移 滞留）
8、 唯一性／独特性（项目对象）；有预定的目标（项目对象的要求、时间、费用）； 由多个活动构成； 具有特定的约束条件（时间、资源、环境等）；一次性（过程）；其他 ：不确定性；风险性；相互依赖性
9、 工程项目的系统模型及相关子系统内涵。------1.环境系统，围绕工程项目或影响项目成败的所有外部因素的总和。 2.目标系统，是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。 3.对象系统，是项目的可交付成果，是项目的对象。 4.行为系统，是由实现项目目标，完成工程项目建设任务所需要的工程活动构成的。 5.组织系统，是由项目的行为主体构成的系统。
10、 主要承发包模式区分------平行承保 ， “设计—采购—施工”总承包 ， 介于前两者直接 非代理型的CM承保模式
11、 BOT融资模式-------- 建设—运营—移交
12、 主要组织结构类型特点------项目：直线型 矩阵型 职能型 企业—项目：寄生型 项目型 矩阵型
13、 网络图的基本要素------双代号网络图基本要素：工作 节点 线路 单代号网络图基本要素：方框
14、从管理职能角度理解项目管理的工作范围------1.工期管理2.成本管理3.资源管理4.质量、健康、安全和环境管理。5.组织和信息管理6.合同管理7.风险管理。8.其他，如项目的范围管理 从过程角度理解项目管理的工作范围------项目的总目标、环境条件和制约条件分析以决定项目的总体范围。项目的最终可交付成果（工程系统）范围和结构的确定。项目范围的确定和结构分解工作
15、竣工验收的过程------1.检查阶段，包括对工程实体的检查和各种质量文件的检查，对工程项目的完整性进行检查，保证工程系统功能齐全，对工程的质量检查，检查其是否达到设计和规范的要求。 2.试验阶段，通过各种手段对已完成的工程系统进行测量和试验，判断是否符合质量要求 3.移交阶段，业主对整个工程实体和全部的施工记录材料进行交接检查，移交竣工图纸和文件，最终项目经理签发证书，工程正式移交。
16成本计划过程------自上而下的分解，再自下而上的反馈。【1在项目的目标设计时就提出总投资目标，经过可行性研究对总投资目标进行经一部分析论证。2总投资的分解。3在设计完成后，进行投资预算，得到各个成本对象。】（自上而下）【4按项目结构图自下而上的进行汇总，并与原计划对比，衡量每一层但愿计划的符合程度，分析偏差产生的原因。】（自下而上）5这种分解作为新的成本计划的版本，必须与相关的设计和计划一起经过规定的批准程序。
17工程项目管理的核心------（控制成本，提高质量） 业主方的项目管理