危机管理与政府公关.pptx

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2000,安达信公司版权所有,#,目录,一、什么是危机与危机管理,二、怎样进行危机管理,三、政府危机公关能力的培养,五级国家威胁预警系统,2001,：,绿,蓝,黄,橙,红,南方雪灾,百年不遇,汶川巨震举国哀恸,经济危机席卷全球,危机即系统的失控和变态。,突发性反应时间有限,复杂性信息不可靠或不完备,严重性威胁人员与资源,国家突发公共事件总体应急预案,：一案三制,国务院关于全面加强应急管理工作的意见,“,十一五”期间国家突发公共事件应急体系建设规划,乱世出英雄？,锦囊有妙计！,一、什么是危机与危机管理,危害性,不确定性,突发事件,紧急事件,危机,危机频率,1979,三里岛泄核事件,1980,1981,1982,泰诺胶囊事件,1983,1984,联合碳化物公司泄毒,1985,1986,挑战者号切诺堡疯牛,1987,1988,泛美航空空难,1989,Exxon,阿拉斯泄油,1990,1991,1992,中国南航空难,1993,世贸大厦爆炸百事可乐针头,1994,美国橙县破产中国千岛湖,1995,东京地铁毒气巴林银行奥克爆炸,1996,ValueJet,空难,TWA800,空难,1997,东南亚金融危机,1998,华航空难克林顿绯闻,1999,2000,协和飞机空难火石轮胎洛阳火灾,2001,911,美碳疽菌安然破产世通破产,2002,武汉奔驰南京鼠毒北航国航空难,2003,非典哥伦比亚号爆炸,系统波动,缺乏回旋,冲突灵敏,管理不周,天灾,/,人祸,(,技术,/,人为,),风潮型,/,攀高型,/,循环型,全局,/,局部,当代公共危机的特点,A.,公共危机具有普遍存在性和高频发性,从,1980,年到,1996,年，共有,133,各国家发生过银行部门的严重危机或问题（,IMF,World Economic Outlook,May,1998,）。而近,20,年来，各种国际间、地区间的危机从来没有间断过，,1974,年和,1979,年两次石油危机、,1990,年波斯湾危机、,1991,年美元危机、,1992,年欧洲货币危机、,1994,年墨西哥货币危机、,1997,年东南亚金融危机、,2000,年底的土耳其财政金融危机、,2001,年的阿根廷经济危机、震惊世界的美国“,9.11,事件”，还有各种地区间的冲突和恐怖活动，伊拉克战争引发的石油危机以及,2003,年爆发的非典危机、去年以来全球范围的禽流感危机等。,B.,公共危机具有较强的突发性和不确定性,C.,公共危机具有较强的扩散性和渗透性,D.,公共危机影响力大，破坏性强,(,包括心理的冲击力）,E.,公共危机具有一定的可预见性和可控制性,双塔恐怖分子：冲突（时间、地点、对象）,全球媒体同步关注：挑战（国力、尊严）,黑箱困境：谁是敌人？多边博弈（模仿,/,千岛湖）,涟漪效应：下一危机更严重！,(,媒体,/,非典,/,天花,),什么是危机管理,(,换个心眼看,),危机有周期,结果非必然,损失可降低,找出最利于危机处理的行为模式,效率优先：危机仅是一种成本？,安全至上：必须预见危机,危机管理：危机绝不允许发生,/,重复！,200,万千瓦电站：,1,个,Vs.10,个？,安全,Vs.,效率危机管理,阴阳协调的管理,药监局官员坦承：,齐二药和欣弗事件暴露出监管漏洞,在现代社会，各种公共危机互为因果、相互叠加、传染和扩展，单一性公共危机常常演变成复合性危机。,人生何处不尴尬？,(,克林顿,/,璩美凤,),无解的困境？,(,三峡移民离婚率畸升,),官员会犯什么错？,(,祸从口出,),身边的危机与危机管理,危机的培训与训练系统。危机管理知识在西方发达国家是公务员和公民的必修课程，在日本，孩子们刚上幼儿园，就会被带到地震模拟车上进行模拟训练，家家户户的门窗附近，都备有矿泉水、压缩饼干、手电筒以及急救包；在澳大利亚，政府设立了全国灾害管理学院，培养危机管理的专业人才；在韩国，规定每年的月日为“全国防灾日”，在这一天举行全国性的“综合防灾训练”，通过防灾演习让政府官员和普通群众熟悉防灾业务，提高应对灾害的能力。但在我国，这些应对各种危机的培训和训练相对薄弱，人们熟知的可能除了一个消防演习外，其它的一些危急情况下如何进行逃生，开展自救互救等方面的急救知识可以说相当匮乏。据湖北省民政厅统计由于平时疏于训练，在江西九江的地震中，全省,81,名伤者中,78,名是学生，主要是在避震逃离时拥挤、踩踏造成的。可以说这次地震又给我们扎扎实实上了一课：理性的国民危机意识是一种宝贵的精神财富，加强应对各种危机的培训和训练十分必要。,缩减力,预备力,反应力,恢复力,危机管理的评价指标,反应,恢复,复原,积极反思,公众认知,利益攸关者,事件,全面影响,公众认知,媒体,胡锦涛：要居安思危，增强忧患意识，永不自满，永不懈怠。,世界多极化和经济全球化的趋势继续深入发展，但我国经济发展中长期积累的矛盾和问题还很多，同时又出现一些新情况新问题，我们一定要增强忧患意识和责任感，居安思危，未雨绸缪，采取更有力措施加以解决。,2005,年,11,月,29,日至,12,月,1,日中央经济工作会议,“我们这个民族在历史上灾难太深重了，这就培育了我们的忧患意识、生存意志和追求和平与发展的愿望。我们这个国家太大，问题太多、太复杂，这就要求我们这个民族不畏艰险、百折不挠、坚定信心、永远奋斗。”,2005,年两会上会见中外记者时，温家宝讲话,我国公共危机管理中存在的问题,法律框架脆弱,综合协调机构缺乏,危机应对网络松散,社会应对能力薄弱,社会预警体系不完善,专家咨询队伍不强大,二、怎样进行危机管理（体制,/,机制,/,法制）,激发出危机管理的最大绩效,Perception,端正态度,Prevention,防范发生,Preparation,时刻准备,Participation,积极参与,Progression,危中找机,伦敦,(1987),，皇家十字勋章地铁站火灾：事故危机,背景：客流,250000,人,/,天，,1985,牛津地铁环线火灾死,1,人，年初刚刚裁员。,事故危机：晚,7,时，,1,乘客闻到焦味，报告售票员，未受重视；,7,时半，火势由电梯蔓延，,1,经理察看火源，未能启动灭火系统；,7,时,40,分，尝试疏散乘客，却无法动用列车；,7,时,45,分，灭火队到，出现死亡，救护车到；,8,时，消防中心支援，附近医院爆满；,8,时半，第一个到场的消防员科林,汤利殉职；,11,时半，官方公布死亡,32,人；凌晨,1,时,42,分，宣布火灭。,(,午夜，首相慰问,/,左右为难,),评价：员工太新,/,太旧，消防员不熟悉火场,/,不专业,/,轻重缓急，地铁设备更新,(,电、通信、员工应急培训,),Perception,端正态度,(,组织惰性,),领导者不端态度,态度的主要表征,(Benz Vs.Kodak),无能为力,危机发生几率很小，很难采取措施,侥幸心理,虽然有危机征兆，但也许不会发生,自以为是,已有防范，即便危机发生，影响不会大,自我清白,危机是由于有些人出错，自己不错即可,Prevention,防范发生,(,认知局限,),最成功的管理是不让危机发生,(,排除,/,转移,/,缩减,),明确的规章制度,(,分饼、橙,/,运囚,),畅通的沟通渠道,重视先兆预警,(Nokia),洞察细节,(,电信重建,/,幼儿园,),Preparation,时刻准备,(,常规模式,),危机处理小组,(,预警、演练,),危机备选方案,(,美、日、欧,),危机行动计划,(1993,pepsi),危机沟通计划,利益相关团体,枕戈待旦,Participation,积极参与,(,被动反应,),辨别危机类型,(,肯德基禽流感,),速度决定一切,(,宜家,),确保信息一致,(,新闻发言、媒体协作制度：为何扭曲失真？,),宽容失误,(,授权留责,),善用一切资源,(,求助艺术、公众社区参与机制、防灾公园,),系统连锁思维,Progression,危中找机,(,得过且过,),弥补损失,(Nokia),修补程序,(,华航,),化被动为主动,(,阿扁,),创造更好的发展机会,(Nokia),祸福相依,中国浙江,(1994),，千岛湖游轮劫案：危机反思,背景：旅游胜地，豪华游轮，,32,客，,24,台湾。,危机：,1994-4-1,，劫犯将所有乘客赶到底舱，锁死舱门泼洒汽油焚烧，,32,位乘客全部死亡。,6,日，遇难者火化；,12,日，台湾“陆委会”宣布停止两岸文教活动；,12,日开审，凶手判死；,19,日，三位凶手被枪决。其后，大陆指控台湾当局和台独分子将事件泛政治化，散布谣言，别有用心。坚持认为事件处理妥当，完全按照大陆法律和程序，对大陆、台胞一视同仁。台湾媒体认为大陆隐瞒事实，初定性火灾，后改为抢劫行凶，指事件另有隐情。,反思：,刑事案件政治危机、信任危机。,当地政府：强调依法忽视敏感性、缺乏沟通。照会海基会,/,阻挠受害者家属参加审判；,媒体：信息发布不迅速，不透明，给谣言、传言、谎言提供了机会。,事前沟通,=,尊重,事后沟通,=,辩解,三、政府危机公关能力的培养,（一）核心能力：沟通、控制和恢复,（二）执行状况：危机管理团队,（三）效果保障：危机管理问责,公共危机管理的基本原则,完善体制：分级响应、重心下移,健全法治：完善制度、加强立法,明确责任：分类管理、职责分明,整合资源：预防为主、平战结合,公私合作：政府主导、社会参与,理解媒体。,舆论引导的“四度”,态度,公众利益至上，正视问题,速度,第一时间说,梯度,滚动、动态、深入,尺度,说是都是真话；真话未必全说,缺乏危机意识和处理能力官员的特征,1,、等到自己的名字见报，才发觉危机；,2,、没有能力控制下属或者幕僚的发言；,3,、努力解释事实却引来更多的指责；,4,、危机扩大成为灾难；,5,、什么都没有做，却成为众矢之的，黯然下台,（邱强,2001,）,（一）核心能力：沟通、控制和恢复,预案先行,组建专门的危机管理小组,强化危机意识与法律意识,选择危机应变计划,定期进行模拟训练,有效建立与政府、媒体、纳税人以及普通公众的关系,案例应对：,如何面对愤怒的群众,/,专业的媒体,？,政府危机公关,SARS,危机的化解,据报导，,SARS,最早于,2002,年,11,月在广东佛山发生，然后在广东全省蔓延，,2003,年春节前夕广州出现非典型肺炎病例。在,2003,年,2,月的第一个星期里，,SARS,在广东的发病率从每天不到,10,例，迅速上升至每天,4050,例。,2,月,6,日（,2,月,1,日为春节初一）非典型肺炎进入发病高峰，全省共发现病例,218,例，当天增加,45,例，大大超过此前单日新增病例。,2,月,8,日至,10,日，无数关于非典的传言通过手机短信、互联网、电话铺天盖地般流传。广东一些城市部分群众出现了恐慌情绪。一些市民争购药品、白醋，甚至抢购食盐，一些不法商人趁机哄抬药品、白醋等食品价格。,2,月,10,日上午，省政府新闻办首次发出新闻通稿，正式向社会公布我省发生非典型肺炎。,羊城晚报,率先刊登这一通稿。,2,月,11,日上午，广州市人民政府召开新闻发布会通报广州非典型肺炎情况，下午省卫生厅召开记者见面会，宣布排除炭疽、鼠疫、禽流感的可能。恐慌很快消除。,反思非典,:,安全安全感,问题界定：,“非典”蔓延。随着事态的发展，决策当局逐步认识到“非典”不单是地区性问题，而是全局问题；也不只是卫生医疗问题，而是一个直接关系民众身心健康，直接关系改革发展稳定大局，国家利益和国际形象。,目标选择：,有效防治、控制蔓延、彻底消除疫病，切实维护人民群众的身体健康和生命安全；最大限度地减少“非典”在国内外造成的负面影响，保持社会稳定；同时，要协调好“非典”防治与经济发展的关系。,方案措施：,为战胜疫病，防止事态恶化，党中央、国务院迅速作出一系列重大决策。各地区、各部门和各有关单位也按照中央的统一部署，协同配合，各司其职，采取切实有效的具体措施。如设立领导、指挥、协调机构；完善应急反应机制；制定非常法案，赋予特定部门处理特殊问题的法律依据；建立充分的信息来源渠道和完善信息披露机制；处置责任人，给予物质与财政支持；积极谋求外交与国际力量的合作等,。,结论：,危机决策与常规决策间虽有重大差异，但我们必须强调的是它们并非是截然不同的两类决策。危机决策与常规决策间又有着紧密的内在关联度，主要表现为以下互动的两个方面：第一，危机决策的前提是常规决策的失效；第二，危机决策可以促进常规决策的完善。,媒体应对“三不”策略,正视问题，不学“非洲鸵鸟”,开诚布公，不可去“挤牙膏”,一个声音，不能“七嘴八舌”,不是,个人,不是,演员,不是,领导,不是,学者,不能跳出制度框架，,去随便发表个人意见,不要表演，不能做秀，过于展示个人魅力,不能对记者指手划脚，居高临下横加斥责,不能大鸣大放做学术,探讨，注意口径统一,你,记者,不是你的学生,不是你的部下,不是你的朋友,不是你的敌人,不要轻易被他激怒，乱了方寸和阵脚,不要指望他能与你肝胆相照守口如瓶,不要用命令、指示式的口吻训诫,不要对记者象讲课一样循循善诱开导教诲,政府与媒体“三期”协作策略：,危机潜伏期：危机信息源；危机意识宣传员；良好的媒体关系建构；准备新闻稿；培训危机应对人员,(,新闻发言人、接线员、危机部门人员,),危机爆发期：第一，时间第一，“说真话，立刻说”，掌握对外发布信息的主动权；第二，言行一致，确立信息沟通的可信度和权威性；第三，明确危机事务发言人及规范的信息发布渠道，危机发言人必须与最高决策层有直接沟通，本人有权参与决策；第四，处理和“敌对”媒体的关系，避免与媒体对峙，少用“无可奉告”之类的外交辞令。第五，与媒体合作，及时动态沟通，将组织应对危机的积极主动行为及出台的有关政策告知公众，获取公众支持。,危机恢复重建期：邀请专家进行理性分析，多侧面多层次分析，引导教育社会公众；发动组织内部员工和外部利益公众发表正面言论，引导社会舆论的方向，重塑政府良好形象,成立危机管理小组,制定危机管理计划,做好危机传播方案,建立处理危机的联络网,内部危机沟通机制,日常运营,Vs.,危机管理,(,程序,/,实质、民主,/,专制,),首席危机官（,Chief Crisis Official,）,紧急应对小组救济最紧迫事件,危机处理小组最大可能消除危机,营运督导小组保证正常组织行为持续,（二）执行状况：危机管理团队,首席危机官（,Chief Crisis Official,）职责,调动内外部资源，制定各种危机决策,代表组织形象，及时缓解危机,实施危机沟通，确实化解危机,铁将军把门？,保安出镜？,“负不了责”、“无可奉告”？,危机级别决定,CCO,的配置！（稳定局面、统一口径）,CCO,缺位组织不设防！,首席危机官（,Chief Crisis Official,）职责,调动内外部资源，制定各种危机决策,代表组织形象，及时缓解危机,实施危机沟通，确实化解危机,首席危机官（,Chief Crisis Official,）职责,调动内外部资源，制定各种危机决策,代表组织形象，及时缓解危机,实施危机沟通，确实化解危机,案例回放：“长沙水”的四面楚歌，,1998,1998,夏，湖南省水利厅购买,13,万瓶“长沙水”（湖南中康长沙水有限公司生产），送往抗洪一线；,抗洪战士饮用后觉得不适，并发现,22,箱中近,500,瓶内有悬浮物，投诉；,水利厅与中康公司协商，公司方盛气凌人，打开一瓶喝光，坚称无事，不欢而散；,10,月,28,日，湖南省产品质量监督检验所宣布：“长沙水”为不合格产品。媒体披露。,案例回放：“碧绿液”绝地反弹,1988,年,2,月，美国仪器与医药管理局突然宣布，一些抽样“碧绿液”含有超过标准,2,3,倍的苯，长期饮用可致癌；,媒体报道第二天，公司总裁宣布：“收回,2,月,9,日以后出厂销往世界各地的全部产品，就地予以销毁。”直接经济损失,2,亿法郎；,紧接着，公司公布原因：这是一项人为的技术事故净水处理过程中由于滤水装置没有定期更换，使滤水能力下降而造成苯含量高，排除了水源被污染的因素，并采取了新的技术措施；,宣传：重新上市。商标印上显眼的“新产品”标志，并配文字说明：纯洁度。,美国市场：宣传广告、公益事业。重得阵地。,案例回放：宏丰厂“代人受过”,1998.5,，上海,新民晚报,刊发了一则,宏丰厂，你在哪里？,的批评报道。一老人花一万多元买了一套宏丰家具厂的产品，出现质量问题，商场推脱，给出厂家电话和地址，老人却遍寻不见，媒体鸣不平；,报道影响：引发龙吴路上宏丰家具有限公司危机；,公司紧急会议：众人主张登,声明,/,顾问提出反弹方案；,次日，公司邀请媒体、工商局、消协、街道相关人员、老人参观，澄清“此宏丰非彼宏丰”，并宣布，愿意“代人受理”；,媒体再宣传。,危机发生之责：轰轰烈烈,Vs.,默默无闻（事前）,危机过程之责,：事中,危机善后之责：事后,绩效管理,/,结果导向,（三）效果保障：危机管理问责,危机发生之责：轰轰烈烈,Vs.,默默无闻（事前）,危机过程之责,：事中,危机善后之责：事后,绩效管理,/,结果导向,问题讨论,