人力资源开发与管理上课课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源开发与管理,1,7/23/2025,题型分析,题型,分值,范例,单选,15,1,=15,在对员工进行激励时，要一视同仁，客观公正地对员工进行奖励或惩罚，这体现了员工激励的（,）,A,、差异性原则,B,、公正性原则,C,、方向性原则,D,、适度性原则,多选,10,2,=20,为保证面试的效果，需要注意一些面试的方法和技巧，一般包括（,）,A,、提问技巧,B,、倾听技巧,C,、观察技巧,D,、评价技巧,名词解释,5,3,=15,劳动争议,人员招聘,简答,4,5,=20,简述人力资源开发的特点。,论述,1,15=15,试论述以人为本的人力资源管理方法的具体内容与特征，以及它所依据的人性假设观点,案例,1,15=15,结合培训与开发工作有效性的衡量的有关知识作答，重点考察培训与开发的效果评估与反馈。,2,7/23/2025,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。,（美）汤姆,彼得斯,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建,IBM,公司。,（美）,IBM,公司创建人沃森,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。,（美）钢铁大王卡内基,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在,GE,如鱼得水。,（美）通用电气,CEO,杰克,韦尔奇,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。,（美）德鲁克,为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。,李世民,间于天地之间，莫贵于人。,孙膑,真知灼见,3,7/23/2025,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60,年代,70,年代,80,年代,90,年代以及未来很长一段时间,杰出企业,4,7/23/2025,（,1,）萌芽阶段,人的动作效率,（,2,）人事管理,成立独立部门,招工、支付、,解聘、档案,（,3,）人力资源管理,人的主观能动性对,于劳动效率的贡献，,监督失去了效能，,更注重潜能的开发,与人性的研究,泰勒的动作研究,人与事的协调,人性与发展,5,7/23/2025,人力资源管理发展的演进,6,7/23/2025,人事管理（人事档案管理）,“,对人的单向管理,”,人力资源（人成为资源）,“,对人进行开发,”,人力资本（人成为资本）,“,对人进行运作,”,7,7/23/2025,人事管理,人力资源管理,经营者理念,物质资源第一位,人力资源第一位,指导思想,人是成本,管理、控制,人是资源,管理、投入、开发,部门地位,执行层（辅助）,非效益的,决策层（参与公司决策）,有效益的、支持战略,工作性质,被动应付,制度性、惩罚,主动的开发,事前的预测,管理的方法,定制度、办手续,“,人员出纳部”,绩效管理,业务战略伙伴,8,7/23/2025,人力资源开发与管理,第一章 人力资源管理及其价值,第二章 人力资源管理开发及其战略,第三章 工作分析,第四章 人员招聘与配置,第五章 员工的培训与开发方法,第六章 绩效考评与管理,第七章 薪酬管理,第八章 员工福利和社会保障,第九章 员工激励与员工关系协调,第十章 人力资源开发与管理的新趋势,9,7/23/2025,第一章 人力资源管理及其价值,第一节 人力资源及其特征,第二节 人力资源在不同经济形态中 的地位与作用,第三节 人力资源管理,第四节 战略人力资源管理,10,7/23/2025,一、人力资源管理,（一）人力资源及其特征,1,、概念的形成,“,土地是财富之母，劳动是财富之父,”,威廉培迪,政治算术,11,7/23/2025,首先,二战后的苏联,其次,马歇尔计划,再次,“,经济之谜,”,科蒙斯第一个使用,“,人力资源,”,的概念,12,7/23/2025,2,、概念在中国,（,1,）,1987,1991,年：传播阶段,（,2,）,1992,1995,年：专业化阶段,（,3,）,1996,1999,年：扩展阶段,（,4,）,2000,现在：全员化或公共化阶段,13,7/23/2025,3,、三大观点,（,1,）成年人口观,（,2,）在岗人口观,（,3,）人口素质观,14,7/23/2025,习题演练,“,土地是财富之母，劳动是财富之父,”,，从而肯定了人的劳动及其能力经济作用，是出自（,）,A,、,赋税论,B,、,政治算数,C,、,国富论,D,、,资本论,答案：,B,15,7/23/2025,习题演练,把人力资源看做劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口，这种观点属于人力资源的（,）,A,、人员素质观,B,、成年人口观,C,、在岗人员观,D,、人力资本观,答案：,B,16,7/23/2025,习题演练,人力资源的三大观点不包括（,）,A,、成年人口观,B,、在岗人口观,C,、人员素质观,D,、在岗素质观,答案：,D,17,7/23/2025,习题演练,世界上第一个使用,“,人力资源,”,概念的人是（）,A,、威廉,培迪,B,、约翰,科蒙斯,C,、彼得,德鲁克,D,、西奥多,W,舒尔茨,答案：,B,18,7/23/2025,五、人力资源的特点,（,1,）生活性,（,2,）可控性,（,3,）个体的独立性,（,4,）群体组织性,（,5,）社会性,（,6,）内在性,（,7,）无形性,（,8,）变化性与不稳定性,（,9,）能动性,19,7/23/2025,（,10,）作用的不确定性,（,11,）系统协调性,（,12,）主导性,（,13,）资本性,（,14,）时效性,（,15,）再生性与开发的持续性,（,16,）价值性,（,17,）稀缺性,（,18,）难以模仿性,20,7/23/2025,以下哪一项不属于人力资源的特点（,）,2012.10,A.,规律性,B.,能动性,C.,时效性,D.,生活性,A,21,7/23/2025,（二）人力资源地位与作用,特点,作用,农业经济时代,土地资源主导,自然经济为主,土地决定经济发展、财富分配,仅限于体力的补充,工业经济时代,资本资源主导,制造业为主,资本为核心生产要素,人身自由的实现,人的因素日益重要,知识经济时代,人力资源主导,信息和知识为主,体力转变为脑力,信息产业为主导产业,关键、统领作用,22,7/23/2025,知识经济时代是由,2013.2 P12,A.,资本资源主导,B.,人力资源主导,C.,物力资源主导,D.,土地资源主导,B,23,7/23/2025,（三）人力资源管理,1,、不同观点与比较,（,1,）过程揭示论,（,2,）目的揭示论,（,3,）现象揭示论,（,4,）综合揭示论,24,7/23/2025,2,、价值,（,1,）政治功能,（,2,）经济功能,（,3,）社会稳定功能,（,4,）资源配置功能,（,5,）效能促进功能,25,7/23/2025,3,、人性假设,（,1,）经济人假设（泰勒）,（,2,）社会人假设（梅奥）,（,3,）自我实现人假设,（,4,）复杂人假设（薛恩）,26,7/23/2025,“,经济人,”,假设起源于享乐主义和,亚当斯密,关于劳动交换的,经济理论,，并由其,首先,提出。,亚当斯密认为人无论处于何种地位，人的本质都是以,追求个人利益,、满足个人利益最大化为基本动机，因此，,“,经济人,”,也称为,“,实利人,”,。,“,经济人,”,假设,27,7/23/2025,“,经济人,”,假设的基本观点,多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。,多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。,多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能近使他们为达到组织的目标而工作。,多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。,人大致可分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。,28,7/23/2025,对,”,经济人,“,假设的评价,这种理论改变了当时放任自流的管理状态；加强了社会上对,消除浪费和提高效率,的关心，促进了,科学管理体制的建立,。这对我国目前的管理实践，有一定借鉴作用。,29,7/23/2025,“,经济人,”,假设是以享乐主义哲学为基础的，它把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的,“,自然人,”,，将人看成机器，这,与人的本质是不一致的。,“,经济人,”,假设认为由于人是天性懒惰的，因此必须用强迫、控制、奖励与惩罚等措施，来促使他们达到组织目标，其是以金钱为主的机械的管理模式，否认了人的主人翁精神，,否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。,“,经济,”,假设认为大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者严格区分，,反对工人参与管理，过于狭隘。,30,7/23/2025,基本观点,人们认为经济因素只是第二位的因素，并认识认为，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等,社会心理因素,才是决定人工作积极性的第一位的因素。,在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员，是有所归属的,“,社会人,”,，是,社会存在,。,人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的,归属感,比经济报酬更能激励人的行为。,社会人,”,不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到,友谊、安全、尊重和归属,等。,31,7/23/2025,对,“,社会人,”,假设的评价,在资本主义国家，从,“,经济人,”,到,“,社会人,”,只是管理方法的一个进步，,并没有改变资本家地工人的剥削关系。,过于否定了,“,经济人,”,假设的作用，完全,忽视了工人的经济需要,，这无疑会影响工人的劳动积极性。,过于偏重非正式组织的作用，,忽视了正式组织,的作用。,但其主张对企业的管理具有很,重要的参考价值,，比如对员工的人性化的关怀等。,32,7/23/2025,“,自我实现人,”,假设,“,自我实现人,”,是美国管理学家、心理家马斯洛提出的，他认为人的最高层次在于自我实现。所谓自我实现指的是，人都需要挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，人才会感到最大的满足。,33,7/23/2025,“,自我实现人,”,假设的基本观点,要求工作是人的本能，多数人天生勤奋，会,快乐自然地工作；,多数人具有,自我管理、自我控制,的能力，人们对组织目标的参与程度，同获得的报酬直接相关；,多数人会,主动承担、寻求责任；,多数人都是,富有想象力、智慧和创造力,的，相当多的潜能没有发挥出来；,人有追求满足欲望的需要，员工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有矛盾，只要管理适当，人们会把,个人目标与组织目标结合起来；,人们,并非必然对组织目标产生抵触和采取消极的态度,，造成这种情况主要是因为不适当的组织压力。,34,7/23/2025,对,“,自我实现人,”,假设的评价,“,自我实现人,”,假设比,“,社会人,”,假设又更进一步，更加关注员工的高层次需要和个人发展。在此基础上的,Y,理论，第一次提出要把组织目标和员工个人目标结合起来，使,管理活动从,“,用人,”,提高到了,“,发展人,”,。,从理论上来看，,自我实现人,的,理论基础是错误的。,人既不是天生懒惰的，也不是天生勤奋的，此外，人的 发展也不是自然成熟的过程。,自我实现人,的假设认为人的自我实现是一个自然发展过程，人之所以不能充分 地自我实现（马斯洛自己也承认，现实社会中真正达到自我实现的人是极少数），是由于受到环境的束缚和限 制。实际上，人的发展主要是社会影响，特别是社会关系影响的结果。,35,7/23/2025,“,复杂人,”,假设,其一，就,个体人,而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而,各不相同。,其二，就,群体的人,而言，人与人是,有差异的。,因此，无论是,“,经济人,”,、,“,社会人,”,，还是,“,自我实现人,”,的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。,36,7/23/2025,基 本 观 点,人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要都各不相同，,需要的层次也因人而异,。,人在同一时间内有,各种需要和动机,，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式,人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会,不断产生新的需要和动机,。这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。,37,7/23/2025,一个人在,不同,单位或同一单位的,不同,部门工作，会产生,不同,的需要。,由于人的需要,不同,，能力各异，对于,不同,的管理方式会有,不同,的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。,38,7/23/2025,评 价,“,复杂人,”,假设区别于前三者，认为人是运动变化着的人，用动态的观点去看待人，而不是把人看成是统一类型的，用某种单一的模式去看待人，要求管理者根据具体情况,采取灵活、弹性的管理措施，具体问题具体分析,，对我们很有借鉴意义。,39,7/23/2025,局限性：,第一、只,强调人们之问的差异性,的一面，而在某种程度上忽视了人们共同性，忽视集体主义精神、团体意识和良好团体风气以及组织气氛在管理中的作用；,第二、往往,过分强调管理措施的应变性、灵活性,，不利于管理组织和指导的相对稳定，不利于正常规章制度的建立和稳定。,40,7/23/2025,管理界对人性的最早认识是,2013.1 P20,A.,社会人假设,B.,复杂人假设,C.,经济人假设,D,自我实现人假设,A,41,7/23/2025,提出“社会人”假设的代表人物是（,）,2012.9,A.,麦格雷戈,B.,泰勒,C.,梅奥,D.,霍桑,C,42,7/23/2025,4,、方法,（,1,）以任务为中心的管理方法,（,2,）以人为中心的管理方法,（,3,）以开发为中心的管理方法,（,4,）以优化为中心的管理方法,43,7/23/2025,5,、目标与任务,（,1,）对于所有管理部门来说,（,2,）对于人力资源管理部门来说,44,7/23/2025,1,、概念,战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。,（人力资源的战略性、人力资源管理的系统性、人力资源管理的战略性、人力资源管理的目标导向性）,45,7/23/2025,2,、产生的历史背景,（,1,）知识经济时代,（,2,）全球竞争时代,（,3,）需求与价值观多元化,46,7/23/2025,3,、特点,（,1,）职能人力资源管理,（,2,）职能人力资源管理与战略人力管理的联系,（,3,）职能人力资源管理与战略人力管理的区别,47,7/23/2025,联系,区别,职能人力资源管理,与战略人力资源管理,两者管理理念一致,两者管理方式一致,两者所追求的最终目标一致,两者理论背景不一致,两者支持组织总体战略的程度不一致,两者人力资源管理部门的角色不一致,两者结果不一致,两者管理主体和工作范围不一致,48,7/23/2025,4,、目标,（,1,）获取组织竞争优势,（,2,）提升组织绩效,（,3,）服务组织战略,49,7/23/2025,习题演练,目前经济管理学界中出现的人性假设学说主要有（）,A,、经济人,B,、社会人,C,、自我实现人,D,、复杂人,答案：,ABCD,50,7/23/2025,习题演练,持,“,经济人,”,观点的典型代表人物是（）,A,、泰勒,B,、麦格雷戈,C,、梅奥,D,、霍桑,答案：,A,51,7/23/2025,习题演练,20,世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿,梅奥提出了（）假说。,A,、社会人,B,、经济人,C,、管理人,D,、复杂人,答案：,A,52,7/23/2025,习题演练,人性的最早认识是（）,A,、社会人假设,B,、自我实现人假设,C,、复杂人假设,D,、经济人假设,答案：,D,53,7/23/2025,习题演练,人力资源理论在中国形成大约经历的阶段包括（）,A,、传播阶段,B,、专业化阶段,C,、扩展阶段,D,、公共化阶段,答案：,ABCD,54,7/23/2025,第二章 人力资源开发,第一节 人力资源开发概述,第二节 人力资源开发战略及其价值,第三节 人力资源开发原理,第四节 人力资源开发方法,55,7/23/2025,第二章 人力资源开发,第一节 人力资源开发的概述,1,、概念,开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。,56,7/23/2025,2,、形式,从空间形式上看,行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、国家开发、国际开发等。,从时间形式上看,前期开发、使用期开发与后期开发。,从对象上划分,品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。,57,7/23/2025,第二节 人力资源开发战略及其价值,1,、概念界定,（,1,）概念,（,2,）特点,2,、作用,3,、内容与实施,58,7/23/2025,第三节 人力资源与开发原理,发展动力原理,生存动力原理、需求动力原理、自主动力原理、目标动力原理、压力原理、群体动力原理。,素质开发原理,用进废退原理、延长避短原理、用人适中原理、生态限制因子改变原理、综合环境的整体性原理、富集原理、结构优化原理、层序等级对应原理、互补增值原理、持续开发原理、文化凝聚原理。,行为开发原理,需求导向原理、利益对称原理、信息催化原理、竞争开发原理。,59,7/23/2025,人力资源开发原来中的素质开发原理包括（,）,2012.21,A.,用进废退原理,B.,扬长避短原理,C.,用人适中原理,D.,生态限制因子改变原理,ABCD,60,7/23/2025,二流岗位配备一流人才，或把二流人才配备到一流岗位上，这违反了人力资源开发原理中的,2013.3 P60,A.,扬长避短原理,B.,富集原理,C.,结构优化原理,D.,用人适中原理,D,61,7/23/2025,第四节 人力资源开发方法,自我开发,自我学习和自我申报,职业开发,工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、实践锻炼法。,管理开发,组织开发,62,7/23/2025,习题演练,人力资源开发原理中的发展动力原理包括（）,A,、生存动力原理,B,、需要动力原理,C,、自主动力原理,D,、目标动力原理,答案：,ABCD,63,7/23/2025,习题演练,针对人力资源群体开发，可以达到,“,1+12,”,的整体优势功效的人力资源开发原理是（）,A,、持续开发原理,B,、文化凝聚原理,C,、需求导向原理,D,、互补增值原理,答案：,D,64,7/23/2025,习题演练,德国心理学家提出了（）,A,、群体动力理论,B,、用进废退原理,C,、富集原理,D,、层序能级对应原理,答案：,D,65,7/23/2025,一个原先只负责打字的员工，后来既要求她打字又要求她校对与排版，这个例子属于（,）,2012.1,A.,工作丰富化,B.,工作轮换,C.,工作专业化,D.,工作扩大化,D,66,7/23/2025,习题演练,让原有岗位的职责范围与任务向横向扩展，向量方面增加，这种人力资源开发方法是（）,A,、工作轮换,B,、工作再设计,C,、工作丰富化,D,、工作扩大化,答案：,D,67,7/23/2025,人力资源开发从空间形式划分不正确的是（）,行为开发,能力开发,个体开发,国际开发,B,68,7/23/2025,你有一个思想，我有一个思想，我们一交换得到了,5,个新思想满足（）原理,压力原理,自主动力原理,目标动力原理,群体动力原理,D,69,7/23/2025,权，小数也，能衡千斤重物，所局势也。体现（）原理。,A.,文化凝聚原理,B.,层序能级对应原理,C.,富集原理,D.,生态限制因子改变原理,B,70,7/23/2025,对人力资源开发原理及其方法进行论述及比较,71,7/23/2025,第三章 工作分析,第一节 工作分析的基本概念,第二节 工作分析的方法与程序,第三节 工作分析的结果及编写,第四节 工作分析的应用,72,7/23/2025,第三章 工作分析,（一）基本概念,1,、概念与术语,（,1,）工作分析是对组织中某种特定工作的目的、任务或职责、权力、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对工作作出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。,73,7/23/2025,（,2,）术语,工作要素,任务,工作,职责,职位,职务,职位分类,职权,74,7/23/2025,以下哪一项是由一组主要责任相似的职位组成的（,）,2012.7,A.,职责,B.,职务,C.,岗位,D.,职业,B,75,7/23/2025,职位,按照业务性质分：职系、职组；,按照责任大小、工作难易、技术高低分：,职级、职业；,76,7/23/2025,2,、性质与作用,（,1,）性质,（,2,）作用（,5,个方面）,77,7/23/2025,3,、工作分析的内容,（,1,）,7,个问题的调查,6,个,W,：,who,、,when,、,where,、,why,、,for whom.,1,个,H,：,how,78,7/23/2025,（二）五个方面的分析,（,1,）工作名称,（,2,）工作规范,（,3,）工作环境,（,4,）工作条件,（,5,）工作过程,79,7/23/2025,第一节 工作分析的方法与程序,观察法,访谈法,问卷法,工作日志法,主管人员分析法,含义,观察，记录和整理有关工作,访问任职者,调查问卷获取工作分析信息,记录工作活动与任务,日常的管理权力,流程,确定、制定、选拔培训、实施、整理,确定、计划、培训、进行、整理,确定、设计、修改、调查、分析,本人记录、归类分析、检查,设计、选表、分析和整理,优点,真实、深度、灵活、有效,深入、及时、避免差异、损失,适应性强、互补性高、,信度、效度,经济、易操作、控制、详尽,内行,缺点,时间长、成本高、难度大、失真,易受影响、影响运转、不诚实,难度大、误差、兴趣低,不完整、频率低、工作量大,存在偏见,80,7/23/2025,自我观察法又称为,2013.5P84,A.,直接观察法,B.,工作日志法,C.,工作参与法,D.,工作实践法,B,81,7/23/2025,2,、综合方法,（,1,）工作定位的分析,（,2,）人员定位的分析,（,3,）方法定位的分析,82,7/23/2025,以下哪一项不是工作分析中工作定位或任务分析的方法和技术（,）,2011/2012.3,A.,任务清单,B.,问卷调查,C.,时间列,D.,决策表,B,83,7/23/2025,（三）结果与编写,1,、结果,（,1,）工作概述,（,2,）工作说明书,（,3,）资格说明书,（,4,）职务说明书,84,7/23/2025,工作说明书的内容包括（,）,2012.19,A.,职位基本信息,B.,工作联系,C.,职位职责,D.,工作特征,ABCD,85,7/23/2025,2,、职务说明书的编写,原则,步骤：,工作标识,工作概要,职责描述,任职资格,86,7/23/2025,以下哪一项不属于工作说明书中的工作标识部分（,）,2012.4,A.,工作概要,B.,工作代码,C.,职位名称,D.,职位等级,A,87,7/23/2025,（四）应用,1,、在人力资源规划中的作用,2,、在招聘、甄选和任用中的作用,3,、在员工岗位培训中的应用,4,、在绩效管理中的应用,5,、在职位评价和薪酬设计中的应用,88,7/23/2025,习题演练,人力资源规划、人员招聘等现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提是（）,A,、工作设计,B,、职位分类,C,、工作分析,D,、职务评价,答案：,C,89,7/23/2025,习题演练,以下对工作分析术语的描述中，不正确的一项是（）,A,、工作要素是工作中的最小动作单位,B,、同一职位，职务可以相同，也可以不同,C,、教师是一种职业,D,、职位是职务的集合体,答案：,D,90,7/23/2025,下面表述中属于工作要素的是（）,迎接客人,开门,迎宾员,饭店服务,B,91,7/23/2025,工作分析性质表述不正确的是（）,动态性,参与性,互动性,应用性,C,92,7/23/2025,工作分析内容表述不正确的是（）,工作范围,工作规范,工作条件,工作过程,A,93,7/23/2025,工作分析的基本工具表述不正确的是（）,访谈法,问卷法,主管分析法,专家法,D,94,7/23/2025,不是方法分析的分析技术（）,鱼刺图分析,路径分析,数学分析,流程再造分析,D,95,7/23/2025,阐述工作分析的流程与方法,撰写一份自己工作的岗位说明书，并阐述撰写流程,96,7/23/2025,第四章,人员招聘与配置,97,7/23/2025,第四章,人员招聘与配置,第一节 人员招聘的作用与流程,第二节 人员招募,第三节 人员测评,第四节 人员配置,98,7/23/2025,第四章,人员招聘与配置,（一）人员招聘与招募,1,、人员招聘的作用与流程,（,1,）含义及价值,99,7/23/2025,2,、人员招聘的形式,优点,缺点,内部招聘,提供机会、提高成功率、适应性强、节约费用,组织中造成矛盾、抑制组织创新,外部招聘,新思想、新方法、来源广、余地大,难度大、时间长、成本高、进入角色慢、风险大,100,7/23/2025,内部招募的优点表现在（,）,2012.17,A.,准确性高,B.,适应性快,C.,费用较低,D.,激励性,ABCD,101,7/23/2025,（,3,）人员招聘的流程,准备工作,人员招聘,人员筛选,人员录用,102,7/23/2025,2,、人员招募,（,1,）有效的人员招募,（,2,）人员招募渠道,103,7/23/2025,（,3,）人员招募的方法,内部招募的方法,外部招募的方法,外部举荐法,广告招聘法,校园招募法,网络招募法,外包法,职位公告法,内部举荐法,人才战略储备法,104,7/23/2025,某公司急需要招聘高级经管管理人员，最适合采用以下哪种招聘渠道（,）,2012.2,A.,校园招募法,B.,电视招募法,C.,网络招募法,D.,猎头公司,D,105,7/23/2025,三 人员测评,1,、人员测评,（,1,）作用：基础、重要手段、检验的,“,尺度,”,（,2,）过程：,测评准备,实施测评,数据处理,结果分析,结果应用,106,7/23/2025,（,2,）心理测验,含义,特点,应用,107,7/23/2025,（,3,）面试,(,一,),面试概述,1.,含义,2.,程序,（二）面试的方法技巧,108,7/23/2025,（,4,）评价中心技术,含义,特点,技术和方法,公文处理,无领导小组讨论,管理游戏,角色扮演,109,7/23/2025,2,、人员配置,（,1,）含义与价值,（,2,）原则与流程,（,3,）模型与方法,110,7/23/2025,晋升、降职和调动这几种人员配置的具体形式属于人员配置模型中的,2013.6,P146,A.,人岗关系型,B.,移动配置型,C.,流动配置型,D.,优化配置型,B,111,7/23/2025,第五章,员工培训与开发,第一节 员工培训与开发概述,第二节 员工培训与开发的设计,第三节 员工培训与开发的形式,第四节 深度素质的员工培训与开发,第五节 培训与开发的效果评估与反馈,第六节 新世界人才开发,112,7/23/2025,1,、培训开发的概述,基本内涵,员工培训指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。,员工开发指为了员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能力的测评等活动。,意义,提高自我意识水平；提高员工的技术能力和知识水平；转变态度和动机。,第一节 员工培训与开发概述,113,7/23/2025,内容,知识的学习：是培训的主要方面，包括事实知识与程序知识学习。,技能的提高：即认知能力与阅读、写作能力的培训。,态度的转变：态度是影响能力与工作绩效的重要因素。,114,7/23/2025,类型,按培训内容不同，分为基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训；,按培训对象不同，分为新员工培训和在职员工培训；,按培训目的不同，分为应急性培训和发展性培训,按培训形式不同，分为岗前培训、在职培训和脱产培训。,115,7/23/2025,目标,培养员工能力、提高企业效益、灌输企业文化、迎合员工需要、适应竞争需要。,原则,理论联系实际原则、因材施教原则、心态原则、兴趣原则、自发创造原则、启发性和激励原则、全员培训与重点提高原则。,116,7/23/2025,（,1,）常见问题,没有开展培训实施调研，培训重点与学员期望不一致；,培训准备不周，缺乏统一协调组织；,培训过程中常出现意外；,培训后工作没人跟进。,第二节 员工培训与开发方法的设计,117,7/23/2025,（,2,）需求分析：,实现企业发展战略对员工的要求、人员分析、培训和开发内容调研。,（,3,）实施过程：,培训讲师、培训内容设计、培训地点选择、培训筹备组织。,（,4,）培训规划：,企业在它中长期发展中，应对其要求达到的中长期目标及早进行预培训。,P164-167,118,7/23/2025,培训开发的形式,讲课法、,案例法、,在职培训、,角色扮演、,行为模仿、,视听培训、,电脑化指导、,工作轮换、,企业外培训,第三节 员工培训与开发方法的形式,119,7/23/2025,先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断的提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务，这种培训方法是（,）,2012.12,A.,角,色扮演,B.,在职培训,C.,工作轮换,D.,行为模仿,D,120,7/23/2025,第四节 深度素质的员工培训与开发,一、内涵,二、实施模式,三、核心,四、理念,五、模式,121,7/23/2025,（,1,）内涵：,指为了适应企业当前和未来竞争环境的需要，与企业发展战略目标相吻合的、持续的培训和开发体系，使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。,P175,（,2,）核心：,知识培训、技能培训和素质培训。,P178,122,7/23/2025,（,3,）理念：,突出知识型员工在培训中的主体地位，充分采用现代培训方式。,（,4,）模式,:,自主培训、培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。,P179,（,5,）实施与反馈：,确定评估层次；选择评估方法；收集、分析评估原始资料；确定培训评估报告、跟踪反馈。,P184,123,7/23/2025,第五节 培训与开发的效果评估与反馈,一、必要性,二、有效性衡量,三、考核,四、实施与反馈,124,7/23/2025,1,、必要性,P180,（,1,）事前评估：,培训计划组织合理运行顺利；受训者能学习并对培训计划满意。,（,2,）事后评估：,明确计划优势和不足；了解计划和组织是否有助于学习和应用；明确受训人收益多少；评估满意度；明确计划成本收益；选择最优计划。,125,7/23/2025,2,、有效性的衡量,（,1,）培训体系的管理循环：,PDCA,四个环节,(PLAN:,计划；,DO,：培训的组织与实施；,CHECK,：培训评估；,ACTION,：培训工作的改进,),（,2,）评估重点四个层次：,反应、学习、行为和结果。,（,3,）衡量指标方法：,权变方法，即以评估投入代替评估产出。,126,7/23/2025,（四个层次）,反应,对教育培训的满意程度,学习,对培训内容的了解吸收程度,行为,对培训内容的应用熟练程度,结果,个人绩效及其组织绩效提升的程度,127,7/23/2025,用来衡量学员在培训内容的吸收与了解程度的评估是（,）,2012.13,A.,反应评估,B.,行为评估,C.,学习评估,D.,结果评估,C,128,7/23/2025,(1),新世纪面临的人才开发挑战（四大挑战）,国际人才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿化和显性化。,经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越紧迫。,经营空间的拓宽使人才的综合素质亟待提高。,人才流动的加快使得留住高素质的人才显得越发重要。,第六节 新世纪人才开发,129,7/23/2025,（,2,）跨国人才的开发,一方面，国家从宏观上实施开发战略：制定总体规划，建立合理的开发培训制度。,另一方面，企业从微观上构筑和实施跨国人才开发战略：树立正确的人才观，再造企业管理机制；引进高素质人才；培训潜在、现有的人才,130,7/23/2025,（,3,）复合型人才的开发,营造良好的人才开发环境：建立完善的人才培训机制、创造健康的人才成长机会、提供优厚的薪金报酬待遇和创建公平的人才竞争平台。,创立科学的人才开发目标；,构筑规范的人才开发网络：继续教育、吸收毕业生、横向引进人才和挖掘国际人才。,131,7/23/2025,第六章 绩效考评与管理,132,7/23/2025,第六章 绩效考评与管理,第一节 绩效的基本内涵,第二节 绩效考评的方法,第三节 战略绩效管理体系的构建,第四节 绩效管理实施的过程,第五节 周边绩效及其在考评中的应用,133,7/23/2025,（一）绩效考评,1,、绩效的基本内涵,（,1,）绩效的概念,组织绩效,部门或团队绩效,个体绩效,134,7/23/2025,（,2,）绩效考评的必要性,内容复杂性提高、绩效差异增大、有必要 进行绩效考评,135,7/23/2025,（,3,）绩效考评与绩效管理区别,A,、绩效考评：,B,、绩效管理：,C,、绩效管理三个关键词：系统思考、持续沟通、持续改进。,绩效管理由,绩效计划、绩效监控、绩效考评和反馈沟通改进,四个部分组成。,136,7/23/2025,（,4,）绩效管理的目的,战略目的,培养开发目的,管理目的,法律目的,建立或强化组织的价值和文化,137,7/23/2025,方法,内容,优点,缺点,自我,报告法,书面形式,主动自我总结、反省、评价,主观性强，不易体现绩效考评的重点性,排序法,员工绩效的优劣程度,简单、易操作,帮助不大、无法比较,量表法,制作成量表,有客观标准、可比较,成本较高,关键事件法,特殊事件进行绩效考评,排除主观因素、避免近因效应,管理者工作量大、不适合比较,行为锚定评价法,量表法与关键事件法的结合,独立性较高、精确,从量表中选一种代表某员工绩效水平的行为会有困难,360,度考评法,员工的上下级、客户或其他业务者,较全面的判断,主观化、考评效率低、易受到文化等因素影响,平衡计分卡,反映了定性和定量的思想,反映了平衡的思想,138,7/23/2025,3,、周边绩效及其在考评中的应用,（,1,）周边绩效的概念,周边绩效是指与周边行为有关的绩效。,（,2,）周边绩效的特征,周边绩效是角色外绩效；,周边绩效对组织核心技术没有直接贡献，但能促进组织内的沟通；,周边绩效是组织背景下的绩效；,周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效；,周边绩效与员工的个性关系密切。,139,7/23/2025,习题演练,下列关于运用关键事件法的注意事项中，描述正确的是（）,A,、记载的事件既要有好的，也有不好的,B,、记载的是事件与行为，以及对员工某种品质的评判,C,、记载的事件必须是较突出的,D,、记载的事件应是与工作绩效直接相关的事情,答案：,ACD,140,7/23/2025,习题演练,下列对,360,度考评法的描述，错误的是（）,A,、严格说，,360,度考评法是一种全面考评的思想,B,、考评者包括员工的土级、同事、下级、客户、本人及其他相关者,C,、考评效率较高，适合于大规模考评,D,、对任务绩效的