丰田工作方法PPT课件.ppt

一汽教育培训中心,2010年一汽集团新入职大学生基本职业素质训练课程,丰田问题解决方法,一汽采购部TPS专家室,姜连志,2009年9月,Toyota,Business,Practices,目录,丰田管理概要,什么是丰田问题解决,丰田所谓的“问题”,日常工作中的基本意识,问题解决的8个步骤,问题的提出_,TPS主题实践活动时的思考,研究、探讨、理解并试图掌握,丰田的工作方法,研讨问题之一,TPS,在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国家的其他企业）又如何呢？,答：谁都不及TOYOTA,为什么？,国际公认的先进模式,课题,例：TPS在生产线上的具体体现,TPS两大支柱,体现在生产线,自働化,准时化,机：遇到异常报警、停止,人：遇到异常拉安东停线,强制节拍,可行性,原因,可信赖,不可信赖,难于保证,不能实现自働化、准时化，何谈TPS,TPS,丰田半个世纪的管理和文化积淀,1.TPS是实现,全员自主自发改善,的最高理想状态；,2.TPS必须建立在良好的,企业管理、员工能力和企业文化,的基础之上，才能创造出附加值；,3.企业若能打造出一个,全员有共同指向，共同方法，在维持基础上不断追求改善管理模式,的组织，就同样可以实现企业管理的最高境界.,研讨的结论,TPS,管理模式,员工能力,企业文化,丰田管理概要,方针管理,日常业务管理,预算管理 勤务管理,职场管理 信息管理,人才培养,专业知识能力,丰田工作方式,(,问题实际解决:,TBP),Toyota Way,全体员工展开工作的【价值观 行为规范】,管理能力,执行能力,业务管理,制做资料,表达思想,企业,文化,管理基础,管理上的三个基本点,如何做好最有附加值的,业务管理,工作？,将日常业务管理用,标准化,形式确定下来，可,维持,已确定的成果,客观上有需求，或遇到异常，用,解决问题,的方法思考对策，进行,改善,彻底沟通,达成共识,什么是丰田问题解决,.明确问题,.分解问题,.确定目标,.把握根本原因,.制定对策,.贯彻实施对策,.评价结果和过程,.巩固成果,客户至上,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,可视化,根据现场和事实进行判断,彻底地思考和实行,速度,时机,诚实,正直,（,用正确的方法做正确的事,）,实现彻底的沟通,全员参加,丰田问题解决,A,C,D,P,制作资料来表达思想的技巧,彻底沟通要达成共识的要领,两项技能,丰田工作方法,基本意识,行动步骤,如下图：所谓“,丰田工作方法,”，是以丰田解决问题的方法为核心，同时辅以“,彻底沟通,”的要领和“,制作资料,”的表达技巧，形成了在一切工作中，必须遵循的思考方法和工作习惯模式；这就是丰田人严谨、细致的思考和向一切问题挑战的工作方法。,理想状态,现状,差距,问题,丰田所谓的“问题”？,2种类型的“问题”,现 状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”,（基准值目标）和现实的差距,差距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”,（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,“,没有比完全意识不到问题的人更有问题”,（没有问题才是最大的问题）,大野耐一（原副社长）,“,问题”可以促使职场水准及业务水平提高,有了“问题”，才能提高我们的管理,日常工作中的基本意识,展开工作的立场,基本意识概述,经常自问自答“为了什么”,目的意识,速度,时机,诚实,正直,（,用正确方法做正确的事,）,当事者,意识,实现彻底的沟通,根据现场和事实判断,避免臆测的意识,彻底地思考和执行,永不放弃的意识,注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是什么？”,满足客户的要求，将工作迅速贯彻。不过，在对策实施还需要一定时间的时候，需要先做出适当处理，总之决不要错失做事的良机。,坚定地执行每一道工序。虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。,在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”,全心全意，努力做好客户或相关人士的工作，直至他们给与理解或主动积极提供协助。,不要想当然，以无拘无束之心，看待事物的真实方面。不将臆测和事实相混淆。,再三思考，怀着“决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。,客户至上,客户意识,在为本部门或公司而工作时，始终要将客户利益放在第一位。,在丰田，后道工序也被看作是“客户”。,全员参加,动员一切可动员的力量，引领团队以及相关人士，集思广益，以达到效果和效率的最大化。,可视化,-,显现问题的意识,将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素，也应当进行可视化处理。,第一个意识客户至上,所有的工作都需要有强烈的客户意识,后道工序就是“客户”。,做任何工作时，都要将客户利益放在第一位。,这件事的客户是谁呢？,他，她，还有,我一定要做到，,一定要让他（她）们满意。,全心全意、一心一意为客户着想,“为客户能做到（不是做了）什么”,第二个意识,经常自问自答为了什么,要经常自问自答：“为了什么？”，“真正的目的是什么？”,不要将当前的手段混淆为目的。,为什么要做这件事？,只有达成的目的；才会对有帮助；最终对实现公司的方针做出贡献。,考虑三层目的,1、直接的目的,2、目的的目的,3、最终的目的,质量月活动的目的的思考,思考：,为什么要写方案？,为什么要开说明会？,为什么,宗旨,为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念,工作目的,的,目的,提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作,工作的目的,为有序,高效,地实施活动,提供规则、,方法,工作,担当者,提高企业实力,员工理解、取得共识,强化组织作用,提高团队效应,必要的内容,确保方向性,和有效性,管理进步,写方案,说明会,宣传、激励,成立组织,实施展开,点检、评价,巩固成果,【,企划担当,】,【,部门领导,】,【,部门,】,【,公司全员,】,【,领导,】,【管理,担当,】,（案例）,第三个意识当事者意识,要实现人生价值,什么是当事者？,推进工作（解决问题或课题）的负责人,什么是当事者意识？,这个负责人，应该这样去想：,俺一定要彻底解决这个问题；,一定要把这个工作做得最好；,只有这样，才能体现俺个人的价值和能力；,还要体现俺对公司的贡献呢,第四个意识可视化意识,将,问题,用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。,对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。,第五个意识根据现场和事实判断的意识,首先是,把握事实,亲临现场,自己现地现物地去看、去听、去感受并确认事实,判断是以后的事,摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆,。,第六个意识绝不放弃的意识,彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施;,彻底的执行_“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。,第七个意识速度与时机的意识,避免错失做事的良机 迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。,严守交货期（纳期）客户的信任的基础,“处置”和“对策”的区别,处置（临时措施）,旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态,不能消除其发生的根本原因,效果不能持久,会有再次发生的可能,对策（解决问题）,是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题,是从,问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法,效果可以持久,能防止问题再次发生,为了抓住,机会,抢,速度,往往可以采取“临时措施”。但是之后还必须以,彻底的思考,制定并实施“对策”,第八个意识诚实、正直的意识,诚实地做事按规则做事，不是敷衍他人。,诚意地依赖为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人,正直地做人对自己的行为负起责任。,第九个意识彻底沟通的意识,WHO,所有的客户或相关人员（不能有遗漏）,HOW MUCH,想尽一切办法使对方理解、达成共识。,第十个意识全员参与的意识,问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。,每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与,集思广益，以达到效果和效率的最大化。,工作分工仅是赋予个人的使命不同,Step 1.,明确问题,(1)思考工作的“真正目的”,(2)把握现状,、思考工作的“理想状态”,(3)将差距“可视化”,8,STEPS,PROCESSES,Step 1.明确问题,明确问题就是要把握整体的状况,Step 1.明确问题,把握整体状况，明确所面临的问题,真正的目的,理想状态,现状,问题,差距,可视化,贡献,对目标的达成是否有贡献,？,理想的状态是,？,Step 1.明确问题,Process1.,思考工作的,“真正目的”,担当业务,为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品,企业的宗旨,：通过生产对社会、对客户做出贡献,完成生产计划,工作,工作的目的,“工作目的”,的目的,Step 1.明确问题,缺陷车发,生件数,0.03,0.05,工作现状,月,月,月,月,工作基准（理想状态）,Process2.,把握现状,、思考工作的“理想状态”,Step 1.明确问题,缺陷车发生件数,0.03,0.05,将差距“可视化”,问题,月,月,月,月,Process 3.,将差距“可视化”,(1)将问题分层次,、具体化,(2)选定要优先着手解决的问题,(3)“现地现物”地观察流程，明确问题点,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,8,STEPS,PROCESSES,Step 2.分解问题,(1)思考工作的”真正目的”,(2)把握现状,、思考工作的“理想状态”,(3)将差距“可视化”,分解问题就是要把握存在的问题点,问题,问题,问题,大而模糊的问题,分解,问题,問題,问题,问题,问题,问题,问题,分解,什么？哪里？何时？谁？,为什么,观察流程,问题发生,的环节,要优先着手解决,的问题,决定优先顺序,Step 2.分解问题,Process1.,将问题分层次,、具体化,Step 2.分解问题,思考问题的切入点,Q.汽车销售业绩不佳,Q.未达到成本目标,年龄,款型,性别,月份,车型等,分工序,分设备,费用科目,月份,刀具种类,等,地区,分部门,（组）,Step 2.分解问题,有针对性地限定把握问题,Process1.,将问题分层次,、具体化,前装,件,前装,件,底盘,件,后装,件,箱车的前装工序中划痕较多,工序,轿车,件,箱车,件,车型,总装部门发生10件划痕,Step 2.分解问题,总装部门,发生10件划痕,前装7,件,底盘,2件,后装,1,件,前装工序划痕多,班件,班件,不同班组间差异不大,轿车,件,箱车,件,箱车划痕多,总装部门,发生10件划痕,总装部门,发生10件划痕,没有准确地分析把握问题？,Process1.,分层次思考问题,、使之具体化,好的切入点,Step 2.分解问题,有划痕的车辆,不好的切入点,班,班,轿车,箱车,前装,后装,底盘,不好的切入点,好的切入点,Step 2.分解问题,问题10件,问题解决的可利用资源,（时间、经费）是有限的,问题7件,问题2件,问题1件,确定优先顺序,从影响重大的问题入手,问题7件,Process 2.,确定自身要着手解决的问题,Step 2.分解问题,问题发生在哪个环节？,问题发生的环节,为什么一定要确定,问题发生的环节呢？,是为了有效率地,分析真因,。,Process 3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,发现问题的环节,追溯产生划痕的工序,发现划痕,Step 2.分解问题,问题发生的环节,无划痕,追溯,追溯,有划痕,追溯,有划痕,追溯,有划痕,Process 3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,有划痕,追溯,Step 2.分解问题,如果问题分解不充分,车身发现20处划痕,右门（,15,件）,左门（,3,件）,发动机盖,（2件）,防碰条下方,（10件）,防碰条上方,（4件）,门框条,（1件）,第4工序,第3工序,第2工序,第1工序,有划痕,有划痕,有划痕,无划痕,问题发生的环节,？,我们往往倾向于想象很多的真因,。由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策、导致无法解决所有的问题。,(1)下定自己解决问题的决心,(2)制定定量,、具体且富有挑战性的目标,Step 3.,设定目标,(1)将问题分层次,、具体化,(2)选定要优先着手解决的问题,(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点,Step 1.,明确问题,Step 2.,分解问题,(1)思考工作的“真正目的”,(2)明确工作的“理想状态”和“现状”,(3)将差距“可视化”,8,STEPS,PROCESSES,Step 3.设定目标,设定挑战性的目标才会更具有附加值,Process 1.,下定自己解决问题的决心,目标,问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,到何种程度,到何时,这个问题要自己解决,！,不是别人，而是自己需要负责的事！,Step 3.设定目标,Step 3.设定目标,全员一致,、开展降低成本的活动,不要将“行动（实施内容）”作为目标,本年度内,、,将,零件成本降低30%,到何时,将什么,程度如何,Process 2.制定定量,、具体且富有挑战性的目标,Step 3.设定目标,到11月底,，,所有成员每个人要能够盯3个工位,到何时,将什么,程度如何,Process 2.制定定量,、具体且富有挑战性的目标,制定岗位轮换计划,2.,不要将“手段”作为目标,Process 2.制定定量,、具体且富有挑战性的目标,3.不要和“理想状态”相混淆,理想状态,将送入下一工序的不良品数量,:每个月控制在4件以内,不合适的目标,将送入下一工序的不良品数量减少到每个月,4,件以内。,合适的目标,花冠左门部位发生划痕件数为,。,Step 3.设定目标,理想状态,现状,大而模糊,的问题,要优先着手解决,的问题,问题,问题,问题,问题发生的环节,问题点,=要优先着手解决的问题的,流程中出现状况的环节,目标,（目标设定示意图）,Step 3.设定目标,提高技能,提高“,改善”意识,加强团队合作,全员工可操作3个工位,活动参加率100%,创意的提案件数人均5件以上,Process 2.制定定量,、具体且富有挑战性的目标,Step 3.设定目标,例:尽可能通过确立指标、使定性目标定量化,分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,(2),现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,(3),特定真因,Step 4.,把握真因,(1)下定自己解决问题的决心,(2)设定定量,、具体且富有挑战性的目标,(1)将问题分层次、具体化,(2)选定要优先着手解决的问题,(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点,Step 1.,明确问题,Step 2.,分解问题,Step 3.,设定目标,(1)思考工作的“真正目的”,(2)明确工作的“理想状态”和“现状”,(3)将差距“可视化”,8,STEPS,PROCESSES,Step 4.把握真因,把握真因是彻底解决问题的关键,问题点,=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,在问题发生的环节思考探究,要因,要因,要因,要因,察看是否与实际情况吻合,探究要因,非事实,非事实,非事实,事实,反复进行,要因,要因,要因,非事实,非事实,事实,要因,要因,非事实,事实,真因,对策,Step 4.把握真因,Process1.,调查问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,1)调查问题点,Step 4.把握真因,为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的,。,发生的问题数量、状况、相关因素有哪些？,问题是什么时间发生的，在什么地方发生的？,问题是连续发生、间歇性发生、还是周期性发生,等等,2)摒弃先入为主的观念,小组员工技术都比较好,、这个工序不会有问题,以前也是因为原因发生的问题,、这回也一定是原因,领导以前说过,、一定是发生问题的真因,Step 4.把握真因,Process1.,分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,先入为主的例子,Environment：环境,Method：方法,Material：材料,Machine：设备,Man：人,3)以“4M1E”为切入点分析要因,Step 4.把握真因,Process1.,分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,(例,)涂装工序出现颗粒手修不良,打磨作业是否按照作业要领书进行,?,Man（,人）:,用于打磨作业的研磨垫是否已经老化,?,Machine（设备,）:,研磨剂剂量是否充足,?,Material（材料,）:,检查涂面的方法是否有问题,?,Method（方法,）:,温度是否适合作业,?,Environment（环境,）:,Step 4.把握真因,Process1.,分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,操作者没有执行标准作业,（观查到的事实）,(为什么,?),例:没有将螺栓拧紧,（发生的事实）,(为什么,?),:,该操作者没有受到培训,（调查后确认的事实）,:,技能员理解能力差,（是否事实无法确认推测）,:技能员精力不够集中,（是否事实无法确认推测）,Step 4.把握真因,Process1.,分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,注意：用能判断是否事实的说法,Step 4.把握真因,Process2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,确认事实,遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实,如事实成立，追问“为什么？”,继续思考要因，以事实确认，追问下一个,“,为什么,”,。,因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“,为什么,”,表述要简单明了,例:手被夹具卡住,（为什么?）,手放在夹具处,夹具自己动了,（为什么,?）,操作匆忙，开动电源后才发现工件没放好而慌忙补救,Step 4.把握真因,Process2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,人和物在同一时间出现在同一空间,异常,异常,例:螺栓没拧紧,（为什么,?）,:员工没有进行正确操作,:,员工,因经验少,而没能做到正确操作,Step 4.把握真因,所推定的原因是否反映因果关系,Process2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,润滑油不足会引起发动机爆缸,(因果关系逆向也成立),发动机爆缸,（为什么？）,润滑油不足,只要关系不好就会吵架,？,(因果关系逆向不成立,),吵架了,（为什么？）,关系不好,Step 4.把握真因,Process2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,因果关系是否可逆向成立,？,Process 3.,特定真因,要基于事实，避免问题变得更加发散。,用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。,（有利于寻找切实可行的对策）,Step 4.把握真因,(1)探究真因,润滑油不足,忘记加油,管理人员不负责任（不称职）,部门领导没有能力,高级领导的用人不当,例1,:发动机爆缸,安装提醒加油工具，,完备定期检查流程和标准（规则）,对策,不明确,是否是事实,更换领导？,真因？,对策,没有制定加油的规则,真因,Process 3.,特定真因,Step 4.把握真因,(2)检验真因,Process 3.,把握真因,Step 4.把握真因,针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？,从这个要因到问题点，是否能够按照“因为,所以,”,基于事实逆推因果关系,？,如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散,听人说话的时候，要注意别人说的是“意见”还是“事实”,例:天阴了，所以今天会下雨。,事实 天阴了,意见,会下雨,Process 3.,特定真因,Step 4.把握真因,查找真因的例子,彻底解决问题,管理得到提升,都是临时措施,都是救火,真因,(1)思考尽可能多的对策,(2)筛选出附加价值高的对策,(3)寻求共识,(4)制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,(1),分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,(3)特,定真因,(1)下定自己解决问题的决心,(2)设定量,、具体且富有挑战性的目标,(1)将分问题分层次,、具体化,(2)选定要优先着手解决的问题,(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点,Step 4.,把握真因,Step 1.,明确问题,Step 2.,分解问题,Step 3.,设定目标,(1)思考工作的“真正目的”,(2)明确工作的“理想状态”和“现状”,(3)将差距“可视化”,8,STEPS,PROCESSES,Step 5.制定对策,制定对策是体现效力的环节,真因,Step 5.制定对策,会带来怎样,的风险,?,效果怎样,？,对策,对策,对策,对策,对策,对策,对策,附加价值最高的对策,制定对策的顺序,Step 5.制定对策,Process 1.,思考尽可能多的对策,彻底思考“怎样才能消除真因”,避免思维受到固有观念和自己 工作框架的限制,思考对策的要点：,以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；,善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方法,自己干不了,因为所以不行,Step 5.制定对策,“,真因”,托盘的放置场地不够宽敞,能否将托盘的放置,场地,换到更宽敞的地方？,Where,能否改变托盘的,放置方法,，从而扩大作业空间？,How,能够缩小托盘,形状,，从而扩大作业空间？,What,When,对策,视角,能否改变搬运,时间、,减少托盘数量？,例,思考尽可能多的对策,Process 1.,思考尽可能多的对策,Step 5.制定对策,Process 2.,筛选出附加价值高的对策,分析评价各项对策,、筛选出附加价值高的方案,成本,工时,实施对策后,、会带来怎样的风险？,会不会有安全问题,会不会发生质量问题,会不会发生困难作业问题,风险,需要多少费用,、时间？需要多少人才能赶上交货期？,能否消除真因,?能否达到目标,?,效果,Step 5.制定对策,例 针对员工搞错组装零部件的对策方案的筛选,听取相关人员,相关部门意见加以确认,Process 2.,筛选出附加价值高的对策,问题,例“临时措施”与“对策”的差异,Step 5.制定对策,Process 2.,筛选出附加价值高的对策,将限位开关移到润滑油,滴不到的地方,(,对策),更换限位开关,(临时措施),限位开关内,渗入润滑油,(,事实),限位开关设在,润滑油出口处,(,事实),为什么?,为什么?,防止再次发生,设备超负荷运转,限位开关没有启动,(,事实),为什么?,Step 5.制定对策,Process 3.,寻求共识,为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识,。将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。,在探讨对策阶段，,向相关人员进行个别说明,为探讨对策设置专门的组织机构,召开会议广泛听取意见,利用内部网络，随时共享进展情况,例:寻求共识的个例,(例)制定实施计划,配合车型决定,零部件颜色,实施项目,零件样品的制作,A,B,月,月,1,W,2,W,3,W,4,W,1,W,2,W,3,W,4,W,1,W,2,W,3,W,考虑颜色,小组讨论,决定,委托制作,确认实验结果,向课长汇报,用零件样品做实验,负责人,月,明确每个人的职责,通过汇报/联络/商谈,把握最新数据信息,明确实施顺序,Step 5.制定对策,Process 4.,制定明确具体的实施计划,制定具体的实施计划时,、要明确对策的,WH,。,（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）,(1)思考尽可能多的对策,(2)筛选出附加价值高的对策,(3)寻求共识,(4)制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,(1),分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,(3),特定真因,(1)下定自己解决问题的决心,(2)设定量,、具体且富有挑战性的目标,(1)将问题分层次,、具体化,(2)选定要优先着手解决的问题,(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点,Step 4.,把握真因,Step 1.,明确问题,Step 2.,分解问题,Step 3.,设定目标,(1)思考工作的“真正目的”,(2)明确工作的“理想状态”和“现状”,(3)将差距“可视化”,8,STEPS,PROCESSES,Step 6.贯彻实施对策,(1)齐心协力，迅速贯彻,(2)通过及时地汇报,联络商谈共享进展信息,(3)决不放弃,、迅速实施下一步对策,Step 6.,贯彻实施对策,Step 6.贯彻实施对策,8,STEPS,PROCESSES,Step 6.贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底！,不言放弃，坚持到底,！,齐心协力,迅速贯彻,及时汇报,联络商谈,切实检查,Step 6.贯彻实施对策,Process 1.,齐心协力，迅速贯彻,1),集中处理,2),确认进展情况,Step 6.贯彻实施对策,Process 2.,通过及时地汇报,联络商谈共享进展信息,尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应,。,风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策,。,Step 6.贯彻实施对策,不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，,进行改善，并迅速实施下一步对策。,Process 3.,决不放弃,、迅速实施下一步对策,(1)思考尽可能多的对策,(2)筛选出附加价值高的对策,(3)寻求共识,(4)制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,(3)特,定真因,(1)下定自己解决问题的决心,(2)设定量,、具体且富有挑战性的目标,(1)将问题分层次,、具体化,(2)选定要优先着手解决的问题,(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点,Step 4.,把握真因,Step 1.,明确问题,Step 2.,分解问题,Step 3.,设定目标,(1)思考工作的“真正目的”,(2)明确工作的“理想状态”和“现状”,(3)将差距“可视化”,8,STEPS,PROCESSES,Step 7.评价结果和过程,Step 7.,评价结果和过程,(1)对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,(2)站在客户TOYOTA自身的立场重新审视整个过程,(3)学习成功和失败的经验,(1)齐心协力，迅速贯彻,(2)通过及时地汇报,联络商谈共享进展信息,(3)决不放弃,、迅速实施下一步对策,Step 6.,贯彻实施对策,8,STEPS,PROCESSES,Step 7.评价结果和过程,是确定PDCA能否再次循环的关键,（能否持续改善）,目标达成情况如何,?,客户的角度,领导的角度,自己的角度,评价,评价,评价,结果,?,过程,?,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,Step 7.评价结果和过程,结果,目标,结果,目标,达成,未达成,对是否达成目标进行评价,1)评价实施结果,Process 1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,Step 7.评价结果和过程,2)评价实施过程,什么是,最有效的,?,Step 7.评价结果和过程,Process 1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,目标值,达成目标,现状值,导入,新设备,修改,顺序,变更,材料,3)确认附带发生的正面效果负面效果,质量问题,手修工时,设备投资,达成,正面效果,负面效果,Step 7.评价结果和过程,Process 1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,Step 7.评价结果和过程,4)与相关人员部门共享评价结果,Process 1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,(1)思考尽可能多的对策,(2)筛选出附加价值高的对策,(3)寻求共识,(4)制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,(1),分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,(3),特定真因,(1)下定自己解决问题的决心,(2)设定量,、具体且富有挑战性的目标,(1)将问题分层次,、具体化,(2)选定要优先着手解决的问题,(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点,Step 4.,把握真因,Step 1.,明确问题,Step 2.,分解问题,Step 3.,设定目标,(1)思考工作的“真正目的”,(2)明确工作的“理想状态”和“现状”,(3)将差距“可视化”,8,STEPS,PROCESSES,Step 8.巩固成果,Step 8.巩固成果,(1)将成果制度化并巩固（标准化）,(2),推广促成成功的机制,(3)着手下一步的改善,Step 8.,巩固成果,Step 7.评价结果和过程,(1)对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,(2)站在客户TOYOTA自身的立场重新审视整个过程,(3)学习成功和失败的经验,(1)齐心协力，迅速贯彻,(2)通过及时地汇报,联络商谈共享进展信息,(3)决不放弃,、迅速实施下一步对策,Step 6.,贯彻实施对策,8,STEPS,PROCESSES,能否形成长效机制的环节,将成果标准化的过程,Step 8.巩固成果,标准化,推广,对公司而言,对本职工作而言,理想状态,推广,推广,(3),着手下一步的改善,(2),推广促成成功的机制,成功,实施,标准化,标准化,改善,改善,改善,(1)将成果制度化并巩固（标准化）,帐票,业务手册,检查表,流程图,Step 8.巩固成果,建立“无论何时,、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。,Process 1.将成果制度化并巩固,（标准化）,向对班,会议,传阅,Step 8.巩固成果,Process 2.推广促成成功的机制,Step 8.巩固成果,Process 3.着手下一步的改善,工作就是反复进行问题解决，,一个问题解决了，,就开始着手,下一步的改善。,正确解决问题的过程,巩固成果,评价,结果和过程,实施对策,制定对策,分析原因,设定目标,分解问题,明确问题,正确地把握现状是解决问题的基本,设定挑战性的目标更有附加值,是彻底解决问题的关键，是发挥专业知识能力的重点,头脑风暴的思考，体现效力的地方,能否持续改善的关键,长效机制,Plan,Do,Check,Action,总结,“丰田问题解决”是指日常工作中具体实践TOYOTA WAY,的工作方法。,“丰田问题解决”是所有员工共有的财富。,