以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,宏一电子,人力资源管理咨询建议书,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,宏一电子,人力资源管理咨询建议书,慈溪宏一电子有限企业,以提升企业关键竞争力为目标人力资源管理变革咨询项目提议书,华彩咨询机构,此汇报仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制,机密,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第1页,目录,项目背景,华彩咨询对宏一电子初步了解,宏一电子面临人力资源管理问题,此次咨询项目标主要思绪,项目内容、实施方法与预期目标,步骤一：项目规划,步骤二：企业人力资源管理现实状况诊疗,步骤三：企业岗位职责优化方案,步骤四：绩效管理系统设计,步骤五：薪酬激励体系设计,步骤六：招聘体系设计,步骤七：培训体系设计,步骤八：项目结案与后续工作规划,华彩咨询介绍,2,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第2页,项目背景,宏一电子多年来在以沈总为关键领导班子率领下，企业创建十年来，连续快速发展，已经从一个手工作坊小厂发展成为含有当代化规模亚洲最大欧式电源连接器生产基地；,宏一电子快速发展，对企业人力资源管理提出了更高要求。当前，企业在人力资源管理中出现问题，突出表现在企业绩效考评体系和薪酬体系方面存在着不完善和不合理现象，这已经成为制约企业深入发展瓶颈；,人力资源管理方面问题是由企业这个系统内外一系列相关原因共同造成。宏一电子在人力资源管理方面表现出来绩效考评和薪酬方面问题，只是企业人力资源管理体系结构性问题详细表现。所以,需要首先进行组织体系设计、建立岗位资质模型，并经过绩效管理体系和薪酬体系运作，对现有些人力资源进行有效管理；,本咨询提议书目标是依据宏一电子需求，意在介绍华彩管理咨询企业，并简述宏一电子此次管理咨询项目规划（包含项目目标结果、项目操作步骤、项目时间规划、项目教授团体、项目费用等）；,实际操作方案将有待与宏一电子领导层人员深入共同协商确定,3,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第3页,宏一电子此次管理咨询项目可预期收益,显性结果,宏一电子人力资源管理现实状况诊疗汇报,宏一电子绩效管理设计方案,宏一电子薪酬激励体系设计方案,宏一电子招聘体系设计方案,宏一电子培训体系设计方案,宏一电子咨询项目文案汇总,宏一电子深化改革提议,隐性收益,经过对人力资源体系重新架构，建立企业新型人力资源管理观念,建立一支企业内部人力资源管理顾问团体，提升企业人力资源管理水平,经过对人力资源管理梳理、整合，推进企业发展方案落实和提升运行效率,提升企业员工间凝聚力和忠诚度,优化企业人力资源工作流程和用人机制,经过华彩与宏一电子精诚合作，共同取得显著结果,4,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第4页,目录,项目背景,华彩咨询对宏一电子初步了解,宏一电子面临人力资源管理问题,此次咨询项目标主要思绪,项目内容、实施方法与预期目标,步骤一：项目规划,步骤二：企业人力资源管理现实状况诊疗,步骤三：企业岗位职责优化方案,步骤四：绩效管理系统设计,步骤五：薪酬激励体系设计,步骤六：招聘体系设计,步骤七：培训体系设计,步骤八：项目结案与后续工作规划,华彩咨询介绍,5,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第5页,宏一电子发展历程,初创期,1994年合资建立宏一电子,主要生产产品为拉杆天线,基本无管理可言,快速发展期,生产产品开始转向欧式插座，并放弃拉杆天线生产,销量突破1个亿,开始引进质量认证体系,98年底开始建造新生产基地，扩大生产规模,97年开始自营出口，产品全部外销,战略调整期,大量引进人才，优化企业运行机制，提升效率,导入,ERP，,进行组织架构调整,计划引进小家电生产，创造新增加点,1,2,3,第一阶段,19941996,第二阶段,1996,第三阶段,现在,宏一电子历年营业收入增加,6,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第6页,宏一电子主要产品种类,宏一电子产品在国际市场上享受很高声誉。宏一电子产品占据了德国海外进口同类电子产品60以上,欧式插座,延长线,转换器,线盘,宏一电子从最初单一拉杆天线产品开始，逐步转型到以生产欧式电子电器产品为主。现在已经形成了欧式插座、延长线、转换器、线盘四大系列1800各种产品。,7,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第7页,宏一电子成功效力分析,宏一电子在生产能力、无形资产、海外市场拓展、质量控制能力等方面在同业企业中居于领先地位,宏一电子不停发展，在产量、质量、新品开发上，一直展现上升趋势，步入企业发展良性循环。,生产能力,无形资产,海外市场拓展,质量控制,产能在全国名列前矛，曾位居中国电器行业最大经营规模乡镇企业57名,在建ERP信息系统，深入优化生产能力,宏一电子综合能力,宏一产品在国际市场享受很高声誉。产品种类众多，规格齐全。被评为宁波市名牌产品。,并取得国家专利25项,宏一电子主动开拓海外市场，产品100外销，畅销德国、法国、瑞典等欧洲国家,是浙江省电子信息产业出口10强企业,先后经过ISO9002体系和英国BSI体系认证，并拥有GS,VDE,TUV，CE等1882张欧洲国家安全认证证书,8,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第8页,目录,项目背景,华彩咨询对宏一电子初步了解,宏一电子面临人力资源管理问题,此次咨询项目标主要思绪,项目内容、实施方法与预期目标,步骤一：项目规划,步骤二：企业人力资源管理现实状况诊疗,步骤三：企业岗位职责优化方案,步骤四：绩效管理系统设计,步骤五：薪酬激励体系设计,步骤六：招聘体系设计,步骤七：培训体系设计,步骤八：项目结案与后续工作规划,华彩咨询介绍,9,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第9页,宏一电子人员结构概况,10,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第10页,对宏一电子人员结构分析,1，宏一员工结构比较单一，高学历人才缺乏情况比较突出。即使宏一电子所处为劳动密集型行业，但企业科研和内部管理仍需要大量高学历人才。人才定向性贮备工作对于,企业今后发展起着非常主要作用。,2，员工对企业服务年限相对较低。这和劳动密集型企业员工高流动性特征相关。但提升员工忠诚度对于企业长续稳定性经营起着主要作用。所以要考虑提升员工，尤其是中、高层管理人员和科研人员忠诚度，经过绩效考评体系和薪酬体系杠杆激励作用留住人才。,3，企业员工年纪结构倾向于年轻化。但主要是由普通员工所组成。在企业中、高级管理人员和技术人员年纪结构中，年纪则偏向于较大。保持人员结构适当年轻化，对于企业管理和科研思想更新，保持企业活力都起到了主要作用。,11,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第11页,宏一电子绩效管理上问题,绩效管理与企业发展需求脱节,绩效管理上重结果轻过程,绩效观念上视绩效管理为绩效考评,企业、部门、团体与个人绩效管理无法联动,战略层面,与人力资源其它模块缺乏有机联络,绩效管理流程不清楚、不公开、不透明,对所以员工采取同一绩效管理模式,没有建立绩效监控、沟通和反馈机制,绩效指标体系导向片面等,管理层面,绩效指标设计技术缺乏,绩效指标可衡量性较差,对知识型员工管理技术缺乏,技术层面,宏一电子主要问题,12,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第12页,宏一电子企业在其人力资源管理领域存在以下几方面问题,企业没有建立与发展相匹配人力资源规划系统,人力资源工作流程尚不完善,未建立完善岗位职责说明和资质模型,绩效考评体系评价标准不尽合理,绩效考评标准可衡量性较差,绩效考评过程中存在较大主观性和随意性,绩效反馈及时性、有效性不足,薪酬体系系统化、结构化、规范化有待提升,薪酬体系合理性和公平性有待改进,薪资制度不透明，对员工激励效果受到影响,影响,管理,造成对薪酬激励影响,加剧人力资源管理问题,绩效考评体系,不完善,薪酬激励,效用不显著,人力资源管理,职能不清,13,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第13页,宏一电子快速发展，急需建立一个能够以绩效为导向，最终能够吸引人、留住人、发展人人力资源管理体系,建立优异人力资源管理体系，结合企业管理理念和发展需求进行优化和整合，在企业内部建立新型人力资源管理观念,搭建清楚责、权、利管理体系平台,创造一个良好用人环境，并为人才职业生涯提供发展平台,当前企业人力资源管理急需处理三个问题,处理企业发展与人力资源短缺矛盾,处理绩效考评体系不完善和不合理,处理薪酬体系对员工激励效果问题,14,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第14页,目录,项目背景,华彩咨询对电子元器件行业和宏一电子初步了解,宏一电子面临人力资源管理问题,此次咨询项目标主要思绪,项目内容、实施方法与预期目标,步骤一：项目规划,步骤二：企业人力资源管理现实状况诊疗,步骤三：企业岗位职责优化方案,步骤四：绩效管理系统设计,步骤五：薪酬激励体系设计,步骤六：招聘体系设计,步骤七：培训体系设计,步骤八：项目结案与后续工作规划,华彩咨询介绍,15,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第15页,依据宏一电子提出人力资源管理方案需求，华彩咨询确定于此次项目从以下几方面进行展开,人力资源管理咨询,岗位职责,现有组织结构岗位职责梳理,关键岗位岗位职责,薪酬激励体系模块,薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境,绩效管理系统模块,绩效管理体系设计，处理好绩效与员工激励之间关系,现实状况诊疗,招聘、培训系统模块,与企业规划相匹配招聘体系,系统化培训体系,员工与企业共同成长发展规划,主要功效模块,关键内容,16,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第16页,华彩提议宏一电子人力资源管理分三步走：,步骤一,组织结构梳理和关键岗位职责说明,步骤二,绩效考评体系重整,步骤三,薪酬体系重整,17,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第17页,组织结构梳理和关键岗位职责说明,1.目（宏一电子使命、愿景）,2.结构（对宏一电子组织架构合理搭建）,3.流程（对企业关键流程分析）,4。岗位分析（对企业关键岗位职责和权利详细分析）,5。对关键岗位职责说明标准化和文档化,形成,形成,形成,形成,服务,服务,服务,服务,组织结构梳理和关键岗位职责说明,18,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第18页,绩效管理设计思绪：,目标：,在企业内建立以战略为导向高绩效经营和管理秩序,设计标准,以战略为导向,绩效透明化,管理系统化,绩效与激励机制薪酬结合,描述,建立以战略为导向绩效管理理念，将集团战略目标落实到各层级各人头上,经过建立绩效管理程序，联结股东回报与企业经营绩效,为高层领导提供了解下属业务表现工具,建立公平、坦诚、全方位绩效审核与沟通,系统地、客观地评定经营绩效,以系统绩效管理代替随机“人管人”,上层对下层管理以绩效管理为主，而非对经营日常干预，确保责、权、利划分,清楚地将绩效表现与激励机制薪酬相结合,确保个人绩效表现对个人有明确后果,为稀缺关键人才提供甚至高于市场薪酬水平,19,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第19页,绩效管理应该和其它人力资源管理职能紧密结合,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、标准,组织管理,培训管理,岗位设计,工作说明书,工作标准,培训目标和标准,目标管理,成长管理,工作目标,部门、员工成长信息,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考评表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信息,20,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第20页,经过绩效与基本工资挂钩，使目标和回报之间关系透明化,薪点表,比前一年提升幅度,能力,10%,重视奖励,KPI,高分优异者,绩效不佳将得不到或得到极少奖励,注,1,2,3,4,4级以上,0%,0%,0%,1级%,1级%,1级,1级,2级,2级,1级,3级,34级,2级,3级,2级,绩效,示 例,21,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第21页,绩效体系必须和薪酬体系相结合,进行评定与评级,将绩效与薪酬相挂钩,进行反馈,进行关键业绩指标评定,用加权绩效总分作为总体绩效表现分,向被评定人反馈评定和薪酬结果,对改进方面进行提议,签署最终评定结果,设订薪酬与激励水平,制订标准,明确需要使用激励种类,明确绩效评价尺度与薪酬相挂钩方案,建立基本薪金提升、奖金与绩效成就关系表,在绩效审核会议上讨论个人评定和激励问题,支付薪金与奖金,依据岗位,调整关键业绩指标权重,确保绩效和薪酬直接挂钩,调整到对应水平,提供改进反馈,方便后期改进工作,示 例,22,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第22页,激励与绩效挂钩,现金薪酬,50,100,150,200,基本工资,基本工资+200%,预计绩效奖金,基本工资+100%,预计绩效奖金,绩效评定分数,如实际绩效合约分数高于 150，绩效奖金为预计绩效奖金二倍,如实际绩效合约分数低于80，无绩效奖金,如实际绩效合约分数在80与140 之间，绩效奖金=预计绩效奖金X(1+2.5%X(实际绩效合约分数-100),示 例,23,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第23页,绩效激励表格还能够用于员工升迁决议,能力,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人,提升一级,优异者,快速提升,确保足够激励伎俩,主要带头人,提升一级,主要带头人,准备升迁计划,提供其它辅导,主要带头人,准备升迁计划,提供其它辅导,业务扎实,不动,准备下一步,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,提供有针对性发展支持,绩效差,警告,提供有针对性发展支持,失败者,退出,失败者,退出,失败者,警告,退出,绩效差,提供有针对性发展支持,绩效差,警告,提供有针对性发展支持,绩效差,警告,提供有针对性发展支持,升迁表,示 例,24,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第24页,目录,项目背景,华彩咨询对宏一电子初步了解,宏一电子面临人力资源管理问题,此次咨询项目标主要思绪,项目内容、实施方法与预期目标,步骤一：项目规划,步骤二：企业人力资源管理现实状况诊疗,步骤三：企业岗位职责优化方案,步骤四：绩效管理系统设计,步骤五：薪酬激励体系设计,步骤六：招聘体系设计,步骤七：培训体系设计,步骤八：项目结案与后续工作规划,华彩咨询介绍,25,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第25页,项目详细工作流程及内容，分四个阶段、八个步骤展开（1/2）,宏一电子人力资源管理项目流程,1,3,2,4,阶段一：项目开启,阶段二：企业现实状况分析,阶段三：方案设计（1/2）,3,2,1,宏一电子项目开启,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等,成立项目小组，明确项目小组组员及主要职能,明确华彩与宏一双方在本项目中角色、分工和沟通方法等,人力资源管理现实状况诊疗,明晰企业使命、愿景、关键价值观,明晰企业在人力资源战略与政策构想,对企业人力资源管理现实状况有清楚、深入了解,依据企业现实状况，提出问题处理方案构想,分析和明确企业现行部门职能及关键岗位,科学规划部门职能、职责,科学规划职类、职种，并定岗定编,编制关键岗位职务说明书及资质模型,岗位职责优化方案,绩效管理系统设计,设计集团绩效管理体系整体架构,组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计培训,设计集团企业各层级及关键岗位关键业绩指标体系，明确各自管理要项,设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系对接方案,制订绩效管理制度和相关流程,26,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第26页,项目详细工作流程及内容，分四个阶段、八个步骤展开（2/2）,宏一电子人力资源管理项目流程,1,3,2,8,阶段三：方案设计（2/2）,7,6,5,招聘体系设计,设计宏一电子招聘管理体系,设计宏一电子培训管理体系,培训体系设计,项目结案与后续工作规划,清楚讲解方案内容,组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整提议、达成共识,规划后续工作,华彩咨询帮助宏一电子展开年度培训计划,薪酬激励体系设计,以企业人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化薪酬管理体系，包含,薪酬结构和百分比设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等,处理好长久、短期激励模式，不一样类别员工激励重点等问题,阶段四：项目结案,27,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第27页,步骤一：项目开启,华彩咨询项目小组与客户就项目目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效项目管理模式,内容说明,工作目标,工作方法,华彩将与宏一电子高管层协商,：,项目整体目标、内容、时间进度,达成目标形式、内容和后勤,项目期望和成功原因等,帮助企业建立决议委员会和职能小组,决委会包含企业高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员,决委会和职能小组组员将参加整个项目标运作,决委会与职能小组是第一批接收技术转移人员，将与华彩顾问紧密合作，参加方案设计、接收汇报、提供意见,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等,成立项目小组，明确项目小组组员及主要职能,明确华彩与宏一电子双方在本项目中角色、分工和沟通方法等,项目开启会议,项目概念培训,会议研讨,工作结果,宏一电子咨询项目操作手册,28,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第28页,步骤二：人力资源管理现实状况诊疗,经过系统、详细诊疗，使华彩对于宏一电子人力资源现实状况有系统化、清楚认识，为项目整体方案设计打下良好基础,内容说明,工作目标,工作方法,华彩主张，企业问题处理应该从系统角度，全方面处理各类问题,此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全方面诊疗着手，重点分析绩效考评和薪酬等问题,明晰企业在人力资源战略与政策构想,对企业人力资源管理现实状况有清楚、深入了解,依据企业现实状况，提出问题处理方案构想,一对一深入访谈,焦点讨论会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,三色笔法,文案分析,标杆研究,工作结果,宏一电子人力资源管理体系调研与诊疗汇报,29,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第29页,华彩咨询企业深入诊疗操作流程,选择诊疗方式与深,度、广度、参加范围,诊疗过程管理,诊疗方案与汇报,经过初步访谈，界定问题可能存在范围，可能影响,以此为导向，准备问卷与会议，流程分析与文案调研，以备进行问题深入挖掘，寻找更多证据与实例,诊疗要处理基本问题：,宏一电子在哪些方面存在问题？其根源是什么？哪些是暂时处理不了？哪些是能够着手处理？怎样处理？,宏一电子资源配置能否需要深入优化？怎样进行？,对宏一电子来说，未来几年内有哪些发展机遇？怎样才能抓住并驾驭好这些机遇？,明确诊疗方向,从诊疗深度、广度、范围等角度进行研究,为更加好、更准确发觉问题，我们将使用不一样诊疗手法，并将这些手法进行组合应用,诊疗前宣传与沟通,被访人员配合问题,提供资讯健全程度,用日结法进行问题汇总，并及时与宏一电子项目责任人进行沟通与意见交换,从横向比较角度进行指标对比分析,从纵向角度，揭示价值链当中流失,从管理体系运转多个角度研究与揭示宏一电子运转各个方面,关键活动,目,步骤,30,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第30页,步骤三：企业岗位职责优化方案,明确企业岗位职责，进行科学规划，建立岗位说明书，对企业运作效率起到关键作用,内容说明,工作目标,工作方法,岗位职责分析是人力资源管理体系变革基础,对现行部门职能及关键岗位进行分析,与决委会和职能小组一起，以企业发展为指导，科学规划部门职能职责，编制关键岗位职务说明书及资质模型,分析和明确企业现行部门职能及关键岗位,科学规划部门职能、职责,科学规划职类、职种，并定岗定编,编制关键岗位职务说明书及资质模型,专题研讨会,流程分析会,一对一重点访谈,牛皮纸法,三色笔法,资料研究,案例标杆,工作结果,宏一电子岗位职责优化设计方案,31,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第31页,合理岗位设计是确保工作目标和任务实现关键,员工个人能力是否与岗位要求相适应,短期项目考场,企业激励政策,员工长久考评,岗位责任说明书,岗位绩效考评指标,岗位相对主要性,LEVEL4,LEVEL3,LEVEL2,LEVEL1,岗位职责描述,个人能力分级,培训,员工考评,员工绩效,岗位职责描述主要是经过业务流程描述来实现,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,时序,32,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第32页,岗位职责优化,设计流程,现行企业岗位职责描述和分析,部门职能、责权利分配、岗位设置、岗位,职务说明书、资质模型,岗位职责优化设计目标：,1，,明确企业现行部门职能及关键岗位，完善组织结构,2，,科学规划部门职能、职责；科学规划职类、职种，并定岗定编,提升部门功效性,3，明晰部门职责，提升组织运行效率,现有企业岗位职责详细描述,与决委会和职能小组一起，分析现有岗位职责划分中存在问题,增删或强化部分功效,科学规划部门职能职责,编制关键岗位说明书,设计关键岗位资质模型,指导完善岗位说明书和资质模型,关键活动,目,步骤,33,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第33页,步骤四：绩效管理体系设计,以发展为导向，设计科学、合理而且能够不停自我完善绩效管理系统,内容说明,工作目标,工作方法,以企业发展目标为导向，设计企业级、部门和关键岗位定量关键业绩指标体系，选择评定伎俩，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值,帮助决委会确定各层级、岗位管理要项，作为对定量关键业绩指标定性补充,帮助职能小组组员设计其它部门、岗位关键业绩指标和管理要项,设计绩效管理输出接口，明确绩效管理战略导向作用、树立正确绩效管理观,设计集团绩效管理体系整体架构,组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计培训,设计集团企业各层级及关键岗位关键业绩指标体系，明确各自管理要项,设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系对接方案,制订绩效管理制度和相关流程,专题研讨会,培训及深入辅导,绩效管理模式研讨,研究关键成功原因,研究关键业绩指标,案例标杆,工作结果,宏一电子绩效管理体系设计方案,34,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第34页,华彩咨询认为绩效管理是贯通管理流程关键,设置年度绩效目标；签定绩效协议,个人绩效目标与激励机制挂钩,监控绩效达成,确定与战略规划一致关键绩效指标,进行严格客观绩效评定,基于对业务单元深入了解基础上战略看法,总经理与董事会、部门经理与总经理之间签署对绩效负责协议,跨越组织等级、透明、公开绩效评定,信息系统及其它相关责任部门对绩效监控支持,对管理层有重大影响而且可行激励机制,35,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第35页,华彩绩效管理流程四个主要步骤,工作,岗位职责说明,关键业绩指标（KPI）,能力指标,薪酬结构,薪酬水平,长久激励,培训,建立绩效指标,设定绩效目标,进行绩效审核,确定绩效评定并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键业绩领域,制订岗位职责说明,建立设计标准,起草颁布并逐层落实衡量标准,明确战略目标,评定差距和可行性,设定目标并签署绩效合约,对工作计划取得共识,进行透明评定与评级,将激励与绩效相挂钩,确定激励/薪酬水平,召开反馈会议,绩效汇报,工作计划,最终评定汇报,准备绩效汇报,每季度审核绩效，讨论差距处理方法,制订修改工作计划,输出,挑战性目标,可行性分析,绩效合约,工作计划,36,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第36页,步骤五：薪酬激励体系设计,利用结构化设计方法，表达薪酬体系结构化、科学性、合理性,内容说明,工作目标,工作方法,基于组织体系设计，以宏一电子人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计企业结构化薪酬激励模型,经与决委会协商，如有必要，设计关键骨干员工长久激励模式,与绩效管理相挂钩，制订出能促进企业成长、提升竞争力、表达员工贡献，含有内部公平性和外部竞争性薪酬管理制度,以企业人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化薪酬管理体系,薪酬结构和百分比设计,职种薪等区间,薪点表设计,薪酬制度设计等,处理好长久、短期激励模式，不一样类别员工激励重点等问题,专题培训会,专题研讨和指导,文案研究,市场信息获取,案例标杆,工作结果,宏一电子薪酬激励体系方案,37,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第37页,华彩咨询将与宏一电子在薪酬分配根本目标方面进行研讨,营造响应变革和实施变革改变,培育和增强企业关键能力,支持企业战略实施,强化企业关键价值观,企业可连续发展,薪酬分配根本目标,企业可连续发展需处理三个方面问题,1、短期激励与长久激励矛盾,2、老员工与新员工矛盾,3、个人与团体矛盾,经过各种分配形式设计来强化关键价值观,考评与分配相结合，如企业强化员工间协作，则在考评要素中加大团体协作考评权重,依据员工对战略实施实际贡献来分配价值,基本价值点：,1、外部竞争性,2、内部公平性,经过适当价值分配来培育和强化关键能力,关键能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等,企业要求生存发展必须不停进行变革，变革会带来阻力，应在价值分配上应勉励和引导员工变革行为,内容,办法,短期激励与长久激励兼顾，对关键员工给予长久股权激励,对优异新员工采取有效激励伎俩,将个人绩效与部门、企业绩效挂钩,塑造一个主动关键价值观,强调一个绩效导向关键文化，将资金百分比适当放大,考评要素权重与关键价值观相协同,以战略为导向设计考评要素和目标值,在薪酬分配中表达外部竞争性和内部公平性,分析产业成功要素来设计未来关键能力群，并以之培育和增强关键能力,以此次管理整合为起点，设计变革导向型考评要素，勉励和引导员工变革行为,38,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第38页,薪酬激励系统设计流程,职务类别划分,任职资格标准,设计薪点表，确定职种薪等区间,依据企业现实情况与业务特点，将企业员工分为若干类：如管理、管理服务、市场、技术、作业类等,每个职种都依据本身特点划分成不一样层级，并为每个层级编写任职资格标准（见职位说明书）,薪酬调整与决议,企业员工工资水平以薪点为代表，薪点越高，工资水平越高,确定每一个职种调职区间,确定工资总额,职位评价,采取工作原因评定法进行职位评价，确定每个职位得分,企业整体、局部和员工薪资水平调整,薪资调整工具和决议点,由企业发展现实状况、当前经济情况、企业财务控制等原因确定,39,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第39页,步骤六：招聘管理体系设计,依据企业人力资源规划，为实现企业未来人才战略提供支持,内容说明,工作目标,工作方法,华彩将以宏一电子战略方向为依据，设计完备招聘管理体系，与企业对应人力资源管理模块相,联接,设计宏一电子招聘管理体系,专题研讨会,流程研究,专业调研,案例标杆,工作结果,宏一电子招聘管理体系方案,40,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第40页,招聘方案选择,工作分析,薪酬计划,人员预测,外部预测,内部预测,二者比较,招聘方案,内部HR,政策,外部组织,战略,部门需要人数,外部招聘 人数,可能内部招聘人数,可能流失人数(升 级,转换和离职),部门现有些人数,我们是否能确保招到26位素质高员工？我们在明年四个季度中每个季度应招多少人？,示例,41,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第41页,步骤七：培训管理体系设计,依据企业人力资源规划，设计能够支撑企业发展培训管理体系,内容说明,工作目标,工作方法,华彩将以宏一电子发展战略为依据，设计完备培训管理体系，与,员工职业发展规划、绩效管理等模块相联接,设计宏一电子培训管理体系,专题研讨会,专题研究,案例标杆,工作结果,宏一电子培训管理体系方案,42,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第42页,华彩培训管理体系建立流程,发展与战略职能分解,职务划分与发展通道,资格标准建立,培训规划,招聘,并购,内部调整管理,适应战略培训目标、策略,绩效分析,组织绩效,绩效目标,培训优先与重点,课程体系设计,课程内容,培训成本,培训师,培训时间,培训渠道发展,培训方案,培训平台,制订培训规划,服务于人力资源战略规划,服务于绩效发展,课程体系建立,培训咨询分析,培训方案与平台建立,内容,43,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第43页,步骤八：项目结案与后续工作规划,做好项目相关内容知识管理，而且提出深化改革提议,内容说明,工作目标,工作方法,在整个项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与企业相关人员一起审阅全部已经编写材料，研讨怎样将所取得此次结果进行巩固，并规划下一步应采取深化工作,深化工作将是华彩提供先进管理理念、管理方法在集团中生根发芽保障,将过程中全部事项进行交接，以确保企业在未来能够深化这一体系,完成使用者手册，以助行政需要及参考,交接全部与此项目相关文件,将工作进行整体交接,会议研讨,项目结案仪式,工作结果,项目相关文件汇总深化工作提议,44,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第44页,目录,项目背景,华彩咨询对宏一电子初步了解,宏一电子面临人力资源管理问题,此次咨询项目标主要思绪,项目内容、实施方法与预期目标,步骤一：项目规划,步骤二：企业人力资源管理现实状况诊疗,步骤三：企业岗位职责优化方案,步骤四：绩效管理系统设计,步骤五：薪酬激励体系设计,步骤六：招聘体系设计,步骤七：培训体系设计,步骤八：项目结案与后续工作规划,华彩咨询介绍,45,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第45页,华彩咨询特点,华彩咨询主张用咨询手法进行企业管理,华彩咨询提供专业服务不但是为客户提供有效适当处理方案，更是在服务过程中将咨询企业这套思索问题、分析问题、处理问题以及实施变革这种能力传授给我们客户。所以华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值服务企业内部顾问教练,华彩咨询优化咨询服务价值链是成功保障,华彩咨询专业服务不但仅是为客户带来先进、适用管理思想与管理技术、处理方案，更重视在服务过程中做好客户需求管理与客户期望值管理，作为一个专业服务企业，重视在服务过程中每一个步骤及细节把握，充分与客户互动，在整个服务中与客户融为一体，协力推进变革，不但在专业处理方案上，更在服务过程中为客户提供优质服务，从而使项目成功、客户满意,华彩咨询绩效管理与组织智商教授,华彩咨询追求是透过组织智商技术推广及应用最大程度提升企业经营绩效，新世纪，组织智商推广与应用，将革命性改变企业运作机制使每一个企业做到能聪明思索、决议、行动能力，将成为知识经济时代企业竞争关键能力,46,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第46页,华彩咨询,生于本土，发展于本土华彩咨询拥有8年中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思索修炼搭档，2002、年连续被中国企业联合会评为中国十佳管理咨询企业（含外资咨询企业五家）,华彩咨询深信支持变革理念，必须紧密结合未来发展需求，配合业务上策略，而非只处理眼前现实问题。我们目标一直朝着怎样推行并配合整合变革策略方向而进发，所以，我们服务并非单一是一个诊疗或只是提供管理思想服务,我们相信顾问企业角色是为客户提供准确调研及工具、程序(括：项目进行路径及计划、帮助举行主要会议及活动、传授相关知识与客户维持工作搭档关系等)配合客户业务上策略与发展，我们提供详细处理思绪，最正确实务研究及帮助执行重点事项，向客户传授知识与技术。一样，我们期望客户能够以领导姿态主动投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性选择，足令项目得以成功地完成,华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最正确效益，客户不单取得可观经济回报，而且能够籍此掌握和采取更有效营业方针、技巧和科学思维方法。华彩所负担顾问项目均以处理客户实际问题为特征和目标,华彩咨询中国企业问题咨询教授家,47,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第47页,华彩咨询机构介绍,华彩咨询机构是中国领先以组织智商建设为基础进行操作管理咨询机构，拥有一批优异外部教授资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑精心培育下，已为多家大型企业、上市企业提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子企业远程曲线管理和SDA管理模式 等管理咨询方案，形成了完整华彩思想库。当前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面丰富实操经验，向各界优异企业源源不停地输出管理新理念、新技术和操作方案。,用组织智商改造企业决议及执行能力,华彩咨询机构主张把企业竞争力建立在这么基础上企业会思索和聪明决议，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这么一个基础称之为组织智商，华彩全部服务都围绕组织智商建设,用突变代替渐变,企业运作是一个多层次复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术不一样阶段都可能存在复杂系统，而企业复杂直接起源于历任决议者执行路线之间跳跃和冲突，造成观念、政策上改变和在较深层次上自相矛盾。所以必须利用穿透性思索来认识企业系统。在突破复杂系统过程中可能存在最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂唯一方法就是突变,48,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第48页,用四层级战略改造原有战略体系,四层级战略由四个相互一致战略组成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略,用知识管理、成长管理改造人力资源管理,企业真正发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需技能，如授权、知识等来进行成长管理。重视对个人知识剥离和组织知识共享，专注于企业思想库、知识团体、组织学习三层级建设，完成知识管理,用当代化IT技术与管理创新相结合,华彩坚持将管理创新结果与当代信息技术发展最新成就相结合，为客户适应电子商务时代信息管理提供专业化、高水准咨询服务，以期显著提升客户市场竞争力、管理水平和管理绩效,华彩咨询机构介绍（续）,49,以提高企业核心竞争力为目的的人力资源管理变革咨询项目建议书,第49页,华彩咨询实施过程管理,企业研究变革,华彩变革管理,巩固变革,自我诊疗，发觉显性及隐性问题,初步界定问题程度及危害,探讨其系统原因及可能处理方案,确定变革可能对正常工作形成干扰和潜在后续影响，由此研讨变革难度，牵扯面大小，介入深度,对变革目标和方式在经营层中达成共识,初步接触，进行问题及需求描述,双方界定问题，并形成一个处理方案，细化出工作量，并做出预算,实施中可能原因约定和对双方责任及义务约定,成功发动内部参加与热情,将后备干部人才及重点包括部门骨干编入实施队伍,由咨询企业对实施人员进行深度培训，务求深刻了解变革目标、方法及面临困难，排除方法,保障最高层对项目进度及结果参加，利用媒体宣传变革过程,发