【薪酬福利】企业薪酬变革决策及方案设计.doc

企业薪酬变革决策及方案设计
一、如何决定薪酬改革
（一）如何理解报酬问题
工资与报酬
• 工资是工资单中所包含的实际货币数量;
• 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资＋短期激励+长期激励＋福利+津贴
如何理解报酬的本质
• 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通;
• 工资也是连接管理层和员工之间的媒介,它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的;
个案:一个组织的报酬政策宣言
您的报酬不仅包括钱，如工资,同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们的哲学基于以下原则：
１.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献:
• 在组织目标实现过程中所取得的成果;
• 组织能够获得的成果;
• 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入;
• 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入;
2.支持干中学,以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展;
３．积极提高在各团队中的贡献;
4.严格遵守各种法规;
5.保证机会平等;
6．负责解释薪酬的决定过程;
７.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系
薪酬政策的功能(1)：管理组织的有效方法
1.宣扬公司的价值观；
2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南;
3．显示劳动成本费用;
４.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；
5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型;
6．用做应付法规争端的依据
薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式
• 公正有效地回报员工的贡献
• 避免种种误解
• 是与员工谈论报酬的指南
• 是改善与员工关系的指南;
• 便于维持士气
• 可以减少员工抱怨
• 可以回报优秀员工
• 指明努力方向
• 可以吸引和保留员工
• 可以提高员工的参与意识
有效薪酬制度的基本特征
• 对内公正性
• 对外竞争性
• 对个人激励性
• 易于管理性
(二)薪酬改革的前兆
员工对工资的抱怨
• 谁不想多挣钱？
• 没有人认为钱挣够了
• 每个人都会认为他们的工作负担重,所挣的钱无法回报他们的工作;
• 如果他们对其他事情不满意,可能会首先对工资不满;
• 给我提工资,否则,我就离开
如何看待员工的抱怨
• 在任何组织中,都容易出现分配不公的抱怨；
• 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：
• 在对待工资抱怨时,一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由;考虑历史;考察模式;考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题,而不是其他问题。
员工抱怨的调查方式
• 现行薪酬政策分析
• 座谈会调查
• 个别访谈
• 问卷调查和统计分析
个案:座谈会调查提纲
个案:问卷调查方式
• 人力资源指数调查问卷
企业薪酬管理有效性调查问卷
员工抱怨调查的综合分析
• 原因主要有：工作描述不准确;职位评价不精确;工资调查不完整；工资策略存在问题;个别经理人员错误操作等
• 应该仔细分析原因,发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的?
从组织层面发现薪酬变革的征兆
• 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致,例如,在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致；
• 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。
薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导
• 例如:一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。
获取什么组织信息
• 组织为什么存在:目的是什么?如何运行?如何服务?谁是竞争对手?
• 组织目前的运行情况如何:有哪些产品服务？质量和成本如何?组织的财务、质量等如何？
• 组织当前的目标是什么?
在考虑组织问题时，可以思考如下问题
• 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？
• 组织功能发挥得如何？
• 在组织功能发挥方面存在什么问题?
• 组织处于什么发展阶段?
• 管理层如何看待组织的状态?
• 是什么因素在促进组织的变化?
• 如何理解组织的目的？
• 影响组织构建的因素有哪些？
• 管理层如何考虑未来的组织结构？
• 谁有权决定组织设计的特征？
• 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？
• 如何同员工沟通组织结果?
• 团队在组织中的影响如何?
个案:组织成长阶段的变化导致的薪酬改革
(三）薪酬变革决策
薪酬变革决策应该考虑的主要内容
• 内部公平性与外部公平性;
• 固定工资与可变工资；
• 绩效与成员;
• 职位与个人
• 平均主义与精英主义
• 低于市场水平与高于市场水平
• 货币性报酬与非货币性报酬
• 公开与保密
• 集权与分权
个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程
二、工资制度的设计
现代工资制度的基本模式
• 以职位为基础的工资制度
• 以能力为基础的工资制度
(一)、以职位为基础的工资制度
以职位为基础的薪酬制度的基本原则
岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小,也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。
以职位为基础的薪酬方案的设计流程
第一步：工作分析与职位描述
• 工作分析:职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求
• 工作分析的方法:问卷调查方法+面谈
• 工作分析的结果是编制出科学的职位描述
• 描述是进行职位评价的基本依据
工作分析方法举例
• 工作分析问卷
• 工作分析访谈提纲
职位说明书举例
第二步：职位评价
• 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值?
• 主要方法有:排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法
• 职位评价的结果是决定职位的等级
方法一:排列法
• 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中;
• 具体步骤：
第一步:决定要评价的职位；
第二步:进行工作分析和职位描述；
第三步:选择评价者;
第四步:阐释职位的贡献和价值;
第五步:按照配对比较或者高低方式评价;
第六步:合并排列结果
排列法举例
方法二:等级分类法的步骤
• 决定评价的职位和单元;
• 执行工作分析和职位描述;
• 选择评价者;
• 阐释职位类别；
• 识别和确定同类职位中的标杆性职位;
• 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级
• 形成职位等级表
等级分类法举例
等级分类法的分类标准
• 职位类型、责任的复杂性；
• 履行职位职责所必须的能力或经验；
• 职位工作的环境；
方法三:基点法的步骤
• 决定评价的职位和单元;
• 进行工作分析和职位说明;
• 选择可补偿性因素;
• 决定各个因素的权数；
• 准备评价手册;
• 识别和确定标杆职位(或者对每个职位进行评价)；
• 应用到其余职位
基点法举例(１)—因素的确定
基点法举例（2）—权数与评价
使用基点法的注意事项
• 选择合理的评价因素；
• 全面分析因素指标；
• 对指标的评价标准进行准确解释;
• 选择恰当的权数
方法四：因素比较法的步骤
• 决定评价的职位和单元；
• 进行工作分析和职位说明;
• 选择可以进行比较的关键职位;
• 调查关键职位的工资率；
• 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解;
• 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准
因素比较法举例
使用因素比较方法时值得思考的问题
• 如何选择恰当的关键职位；
• 如何准确了解工资率;
• 如何按照因素对工资率进行分解；
• 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异
第三步:工资调查
• 工资调查的目的：
1、为制订薪酬政策提供依据;
2、确定合理的工资水平;
3、回答员工、管理者以及相关方的问题;
4、保证信息的连续性
• 调查对象:特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平;
• 调查渠道:直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息;
工资调查的主要方式
• 电话调查
• 问卷调查
工资调查的困难
• 工资数据保密；
• 职位名称和内涵不统一;
• 工资结构不同;
(二）、以能力为基础的工资制度
什么是以能力为基础的工资制度
• 基础：员工个人的技能分析或能力分析
• 评价依据:个人技能或能力
• 薪酬确定：技能或能力的相对差异／同种技能或能力的人的市场工资水平
• 作用：鼓励员工创新和学习
以技能为基础的工资制度
• 通常适用于蓝领工人;
• 有利于人员流动、增强内部公平性;
• 技能分析纬度通常有技能的深度和广度;
个案：以技能为基础的工资制度的应用
• 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装;
• 生产团队/一种职位;
• 每个生产阶段作为一个技能区／每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任;
• 任何一个员工先实习三个月并获得起薪;然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪;
• 公司进行培训、发证书；
• 整个公司体系由12个等级构成;每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。
应用以技能为基础的工资制度的注意事项
• 通常采取团队工作模式;
• 技能等级的划分要明确;
• 技能等级的评价过程要透明和公正;
• 各个等级之间的工资差异要能为员工接受;
什么是以能力为基础的工资制度
• 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬；
• 是一种有争议的工资制度;
• 有三种使用形式:将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度;将能力用于职位工资(基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；
个案:以能力为基础的工资制度的应用
• 一家效益不好的医药公司
• 取消员工现有的职位头衔,分成多个团队;
• 决定对公司成功有重要作用的能力:创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力,并建立能力评价标准;
• 将员工发展过程分为四个阶段:学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；
• 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度;
• 按照发展阶段确定工资幅度;
• 工资提升取决于每年一次的能力测评；
应用以能力为基础的工资制度的注意事项
• 结合公司实际决定应用方式;
• 恰当决定公司所倡导的能力因素；
• 如何科学地建立能力标准和评价能力状况;
如何决定不同能力层次的工资标准。