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沟通—绩效管理的润滑剂

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发布日期:
2007-08-20

      绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已在我国企业得到广泛认同，但是令人遗憾的是，真正通过绩效考核达到预期目的的企业却非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。甚至可以说，绩效考核似乎成了中国企业改善人力资源管理的滑铁卢。 
     绩效管理的误区
在众多引进的管理思想中，绩效管理是颇具代表性的一种管理工具，但是经过这些年的实践，我们不得不承认，绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的水土不服的现象，其中的原因有很多，但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。
为什么在国外运用的非常成熟的管理方法到中国就会水土不服？是事实必然如此，还是我们在绩效考核方面的思路和方法存在问题呢？恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。有的企业把人力资源的上下级沟通理解成为上级听取下级意见进行决策。
另外，通常简单的绩效管理分为四个主要阶段，包括绩效计划的制定、绩效考核的实施、绩效管理的评估、绩效管理反馈。而多数企业所把绩效管理理解成秋后算账式的绩效考核或者绩效评价。          
     六乃喜如何成功运用沟通
如果你是六乃喜餐饮集团的一名员工，那么你将会享受到全世界最为公平和满意的绩效管理体系。这并非言耸人听闻。为什么这么说？因为他们掌握了绩效管理的实施的关键武器——沟通。
不可否认的是，中国餐饮企业的绩效管理还是一片“荒漠”，极少企业运用正规的方法进行绩效管理。然而这是一个极其重要的问题。
绩效管理在企业管理实践中出现水土不服的现象，其中的原因有很多，但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。而在六乃喜每个员工对被评出的结果都感到满意。那么六乃喜如何运用沟通的呢？在六乃喜绩效管理充分运用面对面沟通，申述等沟通方式。
以六乃喜的人力资源评估的过程为例。传统的人力资源评估的兴奋点是上级对下级的主观评价，既是定性分析，如用“优秀”、“良好”、“合格”等字眼进行评估。而上下级本身就是一对矛盾体。当下级摸清了上级的好恶，上级作出的评价很难做产生客观的评价。六乃喜的评估做到了三个满意，第一平级满意，第二下级满意，第三本人满意。同时六乃喜也真正按照人力资源评估的三大要素，即公开、公平、透明的原则进行评估。
在六乃喜的人力资源评估分为三大板块，即工作态度、工作技能和工作成果。六乃喜更看重的是工作态度，它占总分的40%，工作技能和工作成果分别占到30%。六乃喜负责人认为，工作态度决定工作技能，决定能不能出成果。即使该员工不能出成果，但其工作态度会引起企业产生连锁效应，因此六乃喜给与工作态度以最高的权重。
六乃喜的主管以上有两张工作表。其中之一职务工作表，规定了员工权力范围，即上级是谁，只能听谁指挥；你的下级是谁，你能指挥到谁。其二是内容表。如六乃喜公司的总发展师的工作内容表内容包括：第一是跟据公司的发展，制定出公司发展、拓展布点的规划和计划；二是负责和加盟商进行谈判、签约、设计、培训、选址、开业的工作；三是对直营店店址选择和开店策划，等等。
另外一张表是技能工作表。内容包括学历、年龄，身体状况、相关专业学历等基础情况，还包括各项技能，如谈判签约能力、外语、微机操作能力等等。
工作成果的打分和绩效目标相互对照，按完成的情况进行打分。
如有的员工因为协调性较差，但工作成果较好，这样也能得到相应的分数，不会埋没人。这种定量的分析避免了“好，或不好”等定性分析带来的弊端。
最难评估就是对工作态度各项打分。关于六乃喜工作态度的评价内容包括积极性、遵从性、纠偏性、主动性、协调性五个大的方面，其中每项包括三到五个分项。这项最难的工作由谁做呢？由被评估人的直接上级来打。六乃喜有个制度，就是对下级的表现每周一记录、逢大事记录的制度。如果巡查人员发现漏记就要处罚。如某个服务员和顾客吵架，当检查其主管的记录发现漏记，就会得到100元的罚款。当进行评估时，直接上级就有了打分依据。
在对工作态度、工作技能和工作成果打分之后，评估人与被评估开始进行面对面的沟通和协商，如同在菜市场讨价还价一样，针对每个评估项目进行协商。被评估人可能认为某个项目打分不合理，为什么会有这么低？这时评估人的记录本就派上了用场：你在何时何地做了何事，这样被评估人就会信服。评估人与被评估人在第一次面对面沟通之后，达成了初步的意见，经由被评估人签字后生效。得出评估结果经过董事会张榜公布后，还给被评估人一次对评估结果申诉的机会。
最后，评估结果还要经过被评估人平级和下级对评估结果进行投票认方可生效。如此一来，评估结果就会得到所有员工的认可和满意。
      沟通——绩效管理成功的法宝
绩效管理作为人力资源管理的最有效的工具和最有价值的一部分，同样也会要充分进行沟通。六乃喜已经坚持四年之久的绩效管理成功的关键就在于正确运用沟通。
绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。然而，中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节，却往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。
绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。而且，从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。那么沟通在绩效管理的各个环节中应该如何应用呢？
    （一）绩效理念的前期沟通
在绩效管理实施之前，如果没有就绩效管理理论与方法达成共识，企业要想实施成功也许只能是一种奢望。很多企业员工在谈到绩效考核时，存在明显抵触情绪，认为绩效考核是企业用来控制他们的工具，企业可以主观克扣薪金，没有合理依据就对他们进行升迁与降职。员工的这些心态与看法，反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。因此，企业在实施绩效管理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效管理的真正意义传达到位，不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持续改善。绩效管理理念的传播，可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。 
    （二）绩效目标的反复沟通
     制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前，国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通，在制订战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，从而导致部门、员工在制定各自目标时，缺少了共同依据的方向和目标。在绩效目标制定时，双方可以采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。
     通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定达成目标所要采取的最佳措施后，就是需要沟通完成目标所需的资源支持。首先明确资源的来源，怎样才能利用到必需的资源，如果没有这种资源有什么资源可以代替等。
    （三）绩效过程的频繁沟通
绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，直接上级通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。
同时，直接上级应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。反之，当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也要真诚的提出，帮助其改正和调整。
     在绩效实施过程中，直接上级与员工所进行日常沟通分正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：正式的工作总结；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的走动与即兴沟通；临时性针对问题的沟通；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。
    （四）绩效结果的积极沟通
绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。其一，结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。第二，问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。第三，员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。然而，在实际工作中，直接上级对绩效面谈工作深感头疼，很多时候是敷衍了事、走走形式而已。直接上级不知道如何将考核结果有效地反馈给员工；因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。
     如何才能做好绩效结果的积极沟通呢？首先，做好面谈的准备工作。直接上级要针对员工的考核结果结合员工特点，事先预料员工可能提出哪些质疑，哪些方面需要向员工特别说明。其次，安排好面谈计划。直接上级要根据沟通的内容选择面谈方式，如果涉及私事或保密内容，可采用“一对一”的方式。如果是公共话题，可采用“一对多”的方式。再次，沟通过程应坦诚面对。在绩效结果沟通中，一方面直接上级要能够全面分析结果产生的各种关键因素，另一方面，直接上级要强调一时的结果并不代表未来，帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。
六乃喜的案例充分说明，沟通无异于很好的润滑剂，只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，打造人力资本竞争力。