企业战略管理(MBA)word版本.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业战略管理,MBA,课程,于 洋,吉林大学管理学院,主要内容,第一章 企业战略管理概论,第二章 企业战略分析,第三章 企业战略定位,第四章 企业竞争优势,第五章 企业竞争战略,第六章 企业国际化战略,第七章 企业成长战略,第八章 企业战略选择方法,第九章 企业战略组织结构,第十章 企业战略控制,第一章 企业战略管理概论,第一节 企业战略管理的概念,第二节 企业战略管理的目的,第三节 企业战略管理的过程,第四节 企业战略管理的系统,案例：“巨人”的兴衰,史玉柱与巨人的创业史：4000元与M6401桌面排版系统,1993年中国电脑行业的“外敌入侵”与巨人大厦的兴建,1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路,1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境,2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立,2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司成立,2007年6月11日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司,2007年11月1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市,问题,巨人集团当年陷入危机的根源是什么？,史玉柱成功的主要因素是什么？,第一节 企业战略管理的概念,一、战略管理的本质,二、战略管理的概念,一、战略管理的本质,弄清楚三个问题：,战略管理理论与其他管理理论的关系？,研究目的是什么？,谁来执行战略管理？,未来投入 投入 产出 未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,二、,明茨伯格的5P企业战略涵义,战略是一个计划；(Plan),战略是一个模式；(Pattern),战略是一个定位；(Position),战略是一个观念；(Perception),战略是一个计谋；（Ploy）,第二节 企业战略管理的目的,一、战略管理的核心问题,二、企业竞争优势的获取,三、战略管理的四个关键因素,一、战略管理的核心问题,一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？,如何获取竞争优势,罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素,外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用,二、企业竞争优势的获取,进入到高进入壁垒的产业环境,预测到市场变化和机会,拥有较强的核心竞争力,竞争优势的获取方式,产业先见竞争,预见商机,发现需求,市场地位竞争,占有市场,满足需求,核心能力竞争,获得差异,创造需求,三、战略管理的四个关键因素,组织整体的目标与目的,资源供给者参与决策制定的过程,短期利益与长期利益的协调,效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡,在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。,此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？,第三节 企业战略管理的过程,战略分析,了解组织所处环境和竞争地位,分析组织的目标与目的,分析外部环境发现机会和威胁,评估内部环境识别优势和劣势,战略选择,对可行战略方案进行评价和选择,制定公司战略,制定业务战略,制定职能战略,战略实施,采取一定的步骤、措施实现战略目标,实施有效的战略控制,创造有效的组织设计,进行合理的资源配置,企业战略管理的过程,宗旨,企业内部,环境分析,目标,战略,政策,企业战略,实施体系,战略评价,与,战略控制,企业外部,环境分析,企业战略,实施措施,第四节 企业战略管理的系统,一、战略管理系统的模式,二、战略管理者,三、资源供给者,一、战略管理系统的模式,战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战略管理组织、机构、制度的总称。,战略管理系统的模式,自上而下,自下而上,上下结合,二、战略管理者,战略管理者,战略管理者的构成,战略管理能力,战略管理者,战略管理者：是企业战略管理的主体,是企业内外环境的分析者,是企业战略的制定者,是战略实施的领导者,是实施过程的监督者,是结果的评价者,战略管理者的构成,董事会,高层管理者,各事业部经理,职能部门管理者,专职计划人员,一个理想战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理,战略管理能力,分析能力,预见能力,案例：威尔逊：先声夺人,变革能力,案例：派克公司：借尸还魂,应变能力,三、资源供给者,物质资本,人力资本,智力资本,知识（显性与隐性）、技术,社会资本,顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）,第二章 企业战略分析,第一节 战略分析概述,第二节 宏观环境分析,第三节 产业环境分析,第四节 内部条件分析,第一节 战略分析概述,一、企业外部环境分析,二、企业内部状况分析,一、企业外部环境分析,宏观的外部环境,间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治,法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）,微观的外部环境,产业环境：直接影响企业的生产经营活动,。,企业外部环境的特点,企业环境的唯一性,企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析,外部环境的变化性,企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高自己的适应性。,企业外部环境分析的步骤,第一、找出影响企业的关键外部因素；,第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；,第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是,机会,，哪些是,威胁,。,二、企业内部状况分析,市场营销工作分析,财务管理工作分析,生产管理工作分析,人力资源工作分析,研究开发工作分析,企业文化分析,企业内部状况分析：寻找企业的,优势,与,劣势,第二节 宏观环境分析（PEST分析）,政治法律因素,经济因素,技术因素,社会文化因素,政治法律因素,国家产业政策,民商法,税法,外贸法规,政府稳定性,对于外来企业的态度等,制度,附：中国的制度环境,儒家文化,群体主义,排斥科学技术,社会主义制度,集体主义,追求平等,市场经济体制,个人主义,资本原则,文化传统,经济,体制,社会制度,经济因素,GDP趋势,利率,货币供给,通货膨胀与通货紧缩,失业率,可支配收入等,技术因素,政府对研发投入,政府和行业对技术的重视,新技术开发,知识产权保护,社会文化因素,社会文化、社会习俗、社会道德观,人口统计,生活方式演变,教育水平,消费者习俗等,宏观环境分析方法,资料来源,统计年鉴,行业协会报告,剪报,专业调查报告,Internet,国研网,中国经济信息网,中国产业经济信息网,专业网站,主要影,响因素,人口,技术,法律,经济,政策,文化,内容,主要因素,变化趋势,机会,威胁,可能对策,人口,人口数量,年龄结构,经济,GDP,加入WTO,地区经济,政策,主导产业,财政支出,法规,公司法,外贸法规,税法,文化,消费偏好,教育水平,技术,知识产权保护,新技术,表：行业宏观分析框架,附：中国当前宏观环境难题,产能过剩与可支配收入的矛盾,企业的困境,经济发展方式,三农问题,就业问题,体制问题金融、教育、政治,民生问题教育、社保、医疗,第三节 产业环境分析,一、波特的五种力量模型,二、行业新加入者的威胁,三、替代产品的威胁,四、现有竞争者之间的竞争程度,五、购买商讨价还价的能力,六、供应商讨价还价的能力,七、微观环境分析方法,案例：一个中关村企业面临的难题,1992年7月，义信公司成立，主要业务是代理和经销各种电子产品。,1993年底，义信公司代理富士通DPK系列针式打印机，走上了一条迅速扩张的道路。,1997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式打印机市场被迅速蚕食。,南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的份额减少过半,义信公司发展遇到了重大挫折。,问题,义信公司在发展过程中因何获取快速成长？,义信公司在发展过程中因何陷入困境和危机？,一、,波特的五种力量模型,现有公司的,竞 争,替,代,产,品,供应者,购买者,潜,在,竞,争,者,波特行业竞争分析模型的基本内容,波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是,：,现有公司的竞争,新进入者的威胁,替代产品的威胁,购买者讨价还价的力量,供应者讨价还价的力量,波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。,企业战略制定者的任务,在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析,在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置,通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度,二、行业新加入者的威胁,新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有：,产业的规模经济,产品差异优势,产业的资金需求,转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本,产业的分销渠道,与规模经济无关的成本优势,专利,原材料,政府补贴,优惠政策,三、替代产品的威胁,替代产品的赢利能力,生产替代产品的企业所采取的经营战略,用户的转变费用或学习成本,障碍组合,退出,进入,高壁垒,低壁垒,高壁垒,利润高,风险大,利润高,风险小,低壁垒,利润低,风险大,利润低,风险小,四、现有竞争者之间的竞争程度,竞争程度在如下情况下会变得很激烈：,众多或势均力敌的竞争者,行业增长缓慢,行业内具有非常高的固定成本或库存成本,产品没有差别或没有行业转换成本,行业中的总体生产规模和能力大幅度提高,退出壁垒高，企业间竞争的白热化,五、购买商讨价还价的能力,购买商集中程度,本行业产品的标准化程度,用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重,转变费用,本行业产品对用户产品质量的影响程度,用户掌握的信息,六、供应商讨价还价的能力,供应商的集中程度和本行业的集中程度,供应品的可替代程度,本行业对于供应商的重要性,供应品对本行业的重要性,供应品的特色和转变费用,供应者前向一体化的可能性,七、微观环境分析方法,企业微观环境分析步骤,市场需求分析,市场总量,市场结构产品、地区、消费,消费行为,行业状况分析,行业价值链,关键成功要素,竞争分析,竞争格局市场、渠道、技术、产品、财务,竞争对手状况,竞争对手状况分析,长远目标 现行战略,自我假设 潜在能力,竞争对手,产 品,目 标,资 源,战 略,强 势,弱 势,竞争对手1,竞争对手2,竞争对手3,竞争对手4,战略环境要素评价模型,关键外部因素,权 数,分 数,加权分,消费偏好升级,0.30,3,0.90,政府放松管制,0.20,1,0.20,对手采取扩张战略,0.30,4,1.20,技术不成熟,0.20,2,0.40,总加权分数,1.00,2.70,战略环境要素评价模型步骤,列出企业的主要机会和威胁；,确定每一个因素的权数；,按四分制给每一个因素打分：,重大威胁1分,轻度威胁2分,一般机会3分,重大机会4分,加权求和,竞争对手状况分析模型,关 键,权数,本公司,竞争对手1,竞争对手2,因 素,得分,加权分,得分,加权分,得分,加权分,市场份额,0.20,2,0.40,3,0.60,1,0.20,价 格,0.20,2,0.40,1,0.20,4,0.80,产品质量,0.30,3,0.90,3,0.90,1,0.30,消费偏好,0.30,3,0.90,3,0.90,2,0.60,总加权分,1.00,2.60,2.60,1.90,竞争对手状况分析模型,确定影响本行业成功的关键因素：510个为宜；,确定每个因素的权数；,确定每个竞争对手在每一因素上的得分：,1分最弱,2分较弱,3分较强,4分最强,加权求和,第四节 内部条件分析,通过对比分析来认识企业的优势和劣势,营销能力,生产能力,财务能力,组织能力,研发能力,一、企业能力的分析方法,企业能力的分析方法（续）,二、企业资源与能力分析,行,业,竞,争,重,要,性,企业拥有程度,低,高,低,高,市场,推广,品牌,销售,技术,资金,关系,人力,资源,三、雷达图,收益,安全,流动,成长,生产,最低水平,平均水平,先进水平,四、企业内部因素评价模型,企业内部因素评价模型,列出企业的主要优势和劣势；,确定每一个因素的权数；,按四分制给每一个因素打分：,主要劣势1分,一般劣势2分,一般优势3分,主要优势4分,加权求和,企业内部因素评价表,关键因素,权数,分 数,加权分,职工士气,0.22,2,0.44,产品质量,0.18,4,0.72,利润率水平,0.10,3,0.30,流动资金,0.15,3,0.45,组织结构,0.30,1,0.30,研究和开发,0.05,2,0.10,总 和,1.00,2.31,第三章 企业战略定位,第一节 环境、战略、能力的匹配,第二节 SWOT分析矩阵,第三节 企业使命,第四节 企业战略目标,第一节 环境、战略、能力的匹配,战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环境所提供的各种机会,战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物,相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环境的变化，倒不如更多地反思：,我的资源和能力允许我去干什么？,这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？,因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身的竞争优势。,机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重心,第二节 SWOT分析矩阵,战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。同时，使企业的劣势和威胁降至最低限度。,SWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的方法。,S W O T 战略组合,优势S,（列出优势）,劣势W,（列出劣势）,机会O,（列出机会）,S O战略,利用优势,抓住机会,W O战略,利用机会,克服劣势,威胁T,（列出威胁）,S T战略,利用优势,避免威胁,W T战略,降低劣势,减少威胁,优势S,产品质量高,劳动力成本低,航天业领先,劣势W,企业总体收益减少资产负债率上升,经营范围限于北美,机会O,美元贬值,航天工业增长快,德国大众出现问题,S O战略,购买一个航天工业企业,增加出口,W O战略,建立一个航天工业合资企业,在欧洲设厂,威胁T,外国汽车进入,中东油价上升,福特推出新车,S T战略,增加广告费,W T战略,改善管理,研发节油型产品,SWOT分析法,O,（机会）,（劣势）,W S,（优势）,T,（威胁）,保守型战略,增长型战略,防御型战略,扭转型战略,（竞争战略）,要素,权数,分数,加权分数,政府放松管制,主要对手扩张,消费偏好升级,技术不成熟,0.3,0.2,0.3,0.2,3,1,4,2,0.9,0.2,1.2,0.4,合计,1.0,2.7,要素,权数,分数,加权分数,职工士气,服务质量,营运资金,利润增长水平,技术开发人才,组织结构,0.2,0.2,0.1,0.15,0.05,0.3,3,4,3,2,2,1,0.6,0.8,0.3,0.3,0.1,0.3,合计,1.0,2.4,SWOT分析法,O,（机会）,（劣势）,W S,（优势）,T,（威胁）,保守型战略,增长型战略,防御型战略,扭转型战略,（竞争战略）,第三节 企业使命,一、企业使命,二、企业哲学,三、企业宗旨,四、企业使命分析,一、企业使命,企业使命的涵义,企业使命的内容,决定企业使命的因素,企业使命的涵义,企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题。,企业使命：,是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。,确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，是企业分配资源的基础。,企业使命与企业目标的关系,企业使命,企业目标,具体目标,行为/任务,企业使命的内容,企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）,企业宗旨（企业经营宗旨）,使命与愿景的区别,愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。,使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。,愿景是企业使命或目标的起点。,企业的社会责任,所有者-要求有好的投资报酬,用户-要求提供满意的产品（服务）,职工-要求有良好的物质待遇和发展机会,供应商-要求可靠的信用,政府-要求纳税并遵纪守法,竞争对手-要求公平和宽容,社会公众-要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动,麦当劳公司的愿景,成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅,对麦当劳而言，”最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。,对我们的顾客而言，”最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。,对我们的社区而言，”最佳”意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。,对於我们的持牌人而言，”最佳”意味着有成功的把握，可以建立财富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。,对於我们的员工而言，”最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。,对我们的供应商而言，”最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成爲业务的伙伴。,对於我们的股东而言，”最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。,对我们的联合伙伴而言。”最佳”意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克.，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地位。,麦当劳：“Q、S、C、V（质量、服务、清洁、物有所值）”的精神。,IBM：“尊重人、服务、卓越”三原则。,IBM的前董事长华森：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”,二、企业哲学,企业哲学,：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。,企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。,麦当劳公司的经营哲学,品质,麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。,服务,快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。,清洁,餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用餐环境。,物有所值,麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到”物有所值”的承诺,三、企业宗旨,企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业。,它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体职工共识的指导思想。,企业宗旨（续）,确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：,我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。,明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。,一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。,狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较,公司,狭隘的宗旨,合适的宗旨,1.化妆品公司,2.复印机公司,3.化肥厂,4.石油公司,5.电影厂,6.空调器厂,我们生产化妆品,我们生产复印机,我们出售化肥,我们出售石油,我们生产电影,我们生产空调器,我们出售希望和美丽,我们帮助改进办公效率,我们帮助提高农业生产力,我们提供能源,我们经营娱乐,我们为家庭和工作地点提供舒适的气候,四、企业使命分析,企业使命分析方法,企业的定位,德鲁克的企业使命分析方法,谁是企业的顾客某一类产品的消费者,顾客在哪里从地域上寻找消费者,顾客买什么顾客购买的本质不是产品，而是价值,企业的定位,企业是什么价值观,顾客是谁？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？,企业将会是什么机会,企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。,企业应该是什么优势,企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。,内部要求者,外部要求者,企业使命,董事会,管理阶层,股东,职员,顾客,供应商,竞争者,政府,当地社区,普通公众,决定企业使命的因素,第四节 企业战略目标,一、战略目标的涵义,二、企业总体战略目标体系,三、战略目标的制定程序,一、战略目标的涵义,战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。,战略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。,战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。,二、,企业总体战略目标体系,长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经营状态。其水平可由销售额、销售增长率、利润增长率、资金利润率、资金结构、利润分配等目标来描述。,产品市场目标：是企业为了实现长期基本目标，根据未来市场情况和自身条件选择的在战略期内的经营领域。,量化目标：产品结构、新产品比例、出口比例、市场占有率等；,定性目标：各产品的发展态势、市场开发的方向等。,企业总体战略目标体系（续）,经营结构目标：企业为了实现产品市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。,量化目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等；,定性目标：组织结构的调整、工艺的改进等。,生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标在效率方面的具体保证。,量化目标：劳动生产率目标、资金周转率目标等。,产品市场目标,企业战略层次目标体系,长期基本目标,经营结构目标,生产率目标,保证关系,三、,战略目标的制定程序,宣布企业使命最高层管理者,长期战略目标最高层管理者,短期战略目标最高层管理者,经营单位战略目标事业部经理,职能部门目标职能部门经理,次级单位目标次级单位经理,个人目标各个职工,理想经,营状态,现实经,营状况,差距,形成差距,的原因,外部环境,未来发展,企业内部,条件变化,机会、威胁、优势、劣势,消除原因、弥补,差距的能力,战略目标,企业战略目标制定的基本程序,罗兰贝格公司战略制定程序,企业初,步诊断,外部因,素分析,内部因,素分析,综合分析,确定差距,评估,筛选,制定方案,制定预算,制定,战略,实施,方案,要素分析,制定战略,计划预算,战略实施,反馈,反馈,战略控制,第四章 企业竞争优势,第一节 企业核心能力理论,第二节 价值链分析,第三节 企业竞争优势的实现,案例：新东方的发展战略,1993年冬，俞敏洪在一间10平方米的小屋内创办了自己的英语培训学校新东方,自1993年创办以来，新东方注册学员累计达到400万人次。据说，海外中国留学生中有70%来自新东方。新东方是中国英语教育第一品牌。,新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。,新东方的战略选择定位英语培训，在全国进行地域扩张,中国约有2亿人在学习英语，英语培训是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。,新东方占据了全国留学英语培训市场的50%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场。,新东方达到合理规模后，通过企业核心业务在外地的复制，迅速扩大企业规模，占据市场份额，把英语培训做成一个全国的品牌。,问题,新东方,成功的原因是什么？,新东方,的核心能力是什么？,第一节 企业核心能力理论,一、企业竞争优势的源泉,二、核心能力的概念,三、核心能力的特征,四、竞争优势理论,五、企业能力的,结构,一、企业竞争优势的源泉,进入到高进入壁垒的产业环境,预测到市场变化和机会,拥有较强的核心竞争力,竞争优势的本源,产业先见竞争,预见商机,创造需求,市场地位竞争,占有市场,满足需求,核心能力竞争,获得差异,实现需求,二、核心能力的概念,麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。,哈默尔和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积累性学识，是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。,用户价值,独特性,延展性,三、核心能力的特征,价值特征：创造独特价值,资产特征：专用性资产,知识特征：隐形知识（惯例）,四、竞争优势理论,市场结构论,资源基础论,企业能力论,市场结构论,市场结构论又称环境论，兴起于20世纪70年代之后，是战略管理理论的重要内容,以迈克尔波特为代表的市场结构论学者侧重于从企业外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资源与能力。,然而这个理论在20世纪80年代早期的实证研究结果中引起了人们的质疑：,为什么企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞争优势却存在很大的差别呢？,资源基础论,资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累的知识的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。,资源基础论者在研究企业竞争优势的源泉时，忽视了企业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。在他们的观点中，存在这样隐含的假设：,即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的,企业能力论,能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理论进一步完善和发展，他们的观点包括：,把协调和有机结合的学识视为主要资源,把人力资本和组织资本视为资源,将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企业竞争优势的因素,能力理论将竞争优势的根源归因于企业内部化积累形成的企业广义资源（资源和能力）,竞争优势外生,市场结构论,竞争优势内生,资源基础论 企业能力论,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,案例：,佳能公司的核心能力与产品,精密机加工 光学 微电子技术,照相机,传真机,光学仪器,激光打印机 ,五、企业能力的,结构,资源,资源,资源,能力,能力,能力,核心能力,核心产品1,核心产品2,最终产品,业务单元1,业务单元2,业务单元3,动态能力,外,部,环,境,第二节 价值链分析,一、价值链的涵义,二、企业价值链分析,一、价值链的涵义,价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。,价值链的含义可以概括为：,企业各项活动之间都有密切联系；,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；,价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。,价值链特征,增值链,企业竞争力取决于价值链每个环节是否增值,协作链,环节的协作才能使企业获取竞争力,信息链,价值链体现了信息流,活动类型,直接活动直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等,间接活动使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等,质量保证确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整等,价值链,辅 一般管理 边,助,人力资源管理,活,技术开发 际,动,采购,进货,生产 发货 市场 服务 利,物流 作业 物流 营销,润,基本活动,三个层面的价值链,行业价值链,公司价值链,运营作业链,供应,(供应商),转变,(制造商),流通,(中间商),消费,(最终用户),进货,制造,发货,营销,服务,材料准备,组装成型,质量检验,包装,二、企业价值链分析,识别和界定活动,分析活动的意义和效率,寻求提高活动效率或重组的途径,案例：温州打火机业的价值创造系统,2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业,售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来,牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装,附属企业45家，总计15000名员工,10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业,问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？,案例：温州打火机业的价值系统,打火机上的螺丝，自己造1分钱一只,向市场招标，4.5厘一只,美国经济学家:,这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力,如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失,选择关键价值环节并加强它,为什么耐克不生产耐克鞋？,微笑曲线,研发,设备,材料,零件,加工制造,销售,传播,网络,品牌,附加值,产业价值链,识别和界定活动,首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能活动。,使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。,避免过多地识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。,例：制衣业企业的基本活动,原料：,选面料,质检,选配料,确定供应商,运输,成品：选择批发和零售商,成品运输,生产：打板,裁剪,缝纫,整理,质检,包装,销售：服装发布会,新产品广告,季节性促销,服务：,瑕疵产品退货处理,接待顾客投诉,回复顾客意见,分析活动的意义和效率,对于每一项活动，都需要认清：,这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？,这项活动花费了多少费用？为什么？,我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？,例：美国西南航空公司,售票服务,飞机作业,机上服务,行李托运,一般,公司,市区售票,购买新飞机,免费供餐,免费托运,西南,航空,自动售票机,标准737,无餐饮,顾客自己,搬运行李,价值链的改进,改进价值链的两种途径：,提高活动的效率,工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）,重组价值链（提高整体活动的效率）,重组/整合下游（取消中间环节）,第三节 企业竞争优势的实现,一、企业竞争优势的构成要素,二、企业竞争优势的实现模式,一、企业竞争优势的构成要素,顾客价值,卓越的效率,卓越的客户响应,卓越的品质,卓越的创新,二、企业竞争优势的实现模式,资源,能力,职能层战略,卓越的：,效率,品质,创新,客户响应,差异化,低成本,赢利,能力,价值创造,建立,建立,核心能力,塑造,竞争优势要素的源泉,卓越的效率,卓越的品质,卓越的创新,卓越的客户响应,核心能力,塑造,顾客价值,要求,创造,学习,建 立,建 立,卓越的效率,价值创造职能,战略选择,生产,1、规模经济,2、柔性制造系统,营销,1、合适的目标市场,2、有效的促销,物料管理,1、JIT系统,研发,1、设计创新的流程,2、易于制造的产品,信息系统,1、信息管理系统,人力资源,1、标准化技能培训,2、自我管理团队,卓越的品质,价值创造职能,战略选择,生产,1、质量控制系统,营销,1、专注于顾客,2、质量反馈,物料管理,1、帮助供应商实现TQM,2、供应商合理化,研发,1、降低产品制造的废品率,2、产品设计考虑制造的便利,信息系统,1、监督客户流失的信息管理系统,人力资源,1、TQM培训,卓越的创新,价值创造职能,战略选择,生产,1、与研发部门的合作,营销,1、向研发部门提供市场信息,2、与研发部门合作开发,研发,1、开发新产品和新流程,2、合作的开发流程,信息系统,1、知识管理的信息管理系统,人力资源,1、猎头招聘,卓越的客户响应,价值创造职能,战略选择,生产,1、订单生产,营销,1、了解顾客,2、信息反馈,物料管理,1、快速、简洁的物流系统,研发,1、将顾客引入到研发系统中,2、选择标准化的零部件，简化流程,信息系统,1、基于信息网络的信息管理系统,人力资源,1、像顾客一样思考的培训项目,案例：Dell的竞争优势,戴尔电脑公司的超速发展历程,1984年1月迈克尔戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。,至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。,1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强”的宝座，名列第250位。,2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。,戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔戴尔积累起了160亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的龙头老大。,PC行业的关键竞争要素,PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格比每18个月便翻一番。,时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏感的因素。,分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市场需求的变化反应迟钝。,PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产品创新或者生产领域扩大利润的空间已经有限，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。,戴尔公司的竞争优势,从PC行业的竞争关键要素上看，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。因此，戴尔竞争优势的战略选择是对“卓越的客户响应”的追求。对于PC行业，,“卓越的客户响应”,应表现为以下几个方面：,生产制造实行订单生产,营销环节要建立了解顾客的信息反馈系统,物流环节实施快速、简洁的物流系统,研发要选择标准化的零部件，简化流程,信息系统要建立基于互联网的信息管理系统,戴尔的业务流程图,戴尔公司的竞争优势,直销模式（direct sales）即戴尔模式,去掉了可能造成库存积压的两个中间环节，降低了库存成本。,直接与客户打交道，能更好地了解客户的需求动向，更迅速地做出产品调整，适应市场需求。,能向客户提供更好的服务，促使客户重复定货，扩大订购量。,按定单生产(build-to-order),能够迅速采用最新技术产品，可以卖出好价钱，取得价格溢价。,更好地反映客户需求，快速调整生产。,收到付款才开始生产，财务负担轻，资金周转率高，有利于保持健全的财务结构。,直销与按定单生产相结合，戴尔可以最大程度地减少库存成本、快速进入市场，因而迅速增加市场份额，取得较高的投资回报率。,实践操作：发现卓越,假设你们是一家新创建的为个人电脑产业生产磁盘驱动器的企业。你们的产品销售给个人电脑制造商。磁盘驱动器市场特点是快速的技术变化、产品生命周期只有69个月、激烈的价格竞争、制造设备固定成本高和规模经济效应明显等。你们的顾客个人电脑制造商对产品必须符合的技术要求极为苛刻，而且他们还会对你施加压力要求准时交货以配合他们产品的上市时间。,在这个产业中，哪种职能的竞争力是你企业最重要的？,如何设计内部流程来建立这种竞争力？,第五章 企业竞争战略,第一节 企业竞争战略定位,第二节 企业竞争战略形式,企业竞争优势的实现模式,