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西安交通大学管理学精要
1． 治理的含义：
所谓治理，确实是对组织所拥有的资源进行有效的打算、组织、领导和操纵，以便达成既定的组织目标的过程。那个定义包含以下四层含义：
（1） 治理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
（2） 治理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
（3） 治理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
（4） 治理活动是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威逼。

2． 全球化治理：
我们生活在一个处于经济一体化潮流中的世界里，当一个国家越来越多地发生着的事件越来越深地阻碍着其他国家是，作为所有组织中具有一样性的治理过程也不再局限于国家的边界。全球化治理使那些不能紧密监视全球环境变化，或对这些变化反映迟钝的组织遭遇危机；而那些从全球战略角度摸索治理问题，且敏锐和细致于民俗适应和文化差异的组织，将顺利地走上追求杰出地道路。

变革化治理：
变革化治理的差不多目的是在组织中推动有秩序的变革，从而使组织保持连续的进展与繁荣。有三个无法回避的问题：对旧资源的熟悉与依靠；对改革方向的推测；对变革的达成与对组织内聚力的把握。在超越一切障碍后，变革化的治理所塑造的成功组织是灵活和反应迅速的，它能有效地发起大规模的变革，以更好地适应动态的环境。

3． 治理的差不多职能：
（一） 打算。包括：研究活动条件；制定业务决策；编制行动打算。
（二） 组织。包括：设计组织；人员配备；开动组织；监视组织运行。
（三） 领导。指利用组织给予的权力和自身的能力去指挥和阻碍下属为实现组织目标而努力工作的过程。有效的领导要求治理人员在合理的制度环境中，利用优秀的素养，采纳适当的方式，针对组织成员的需要及行为特点，采取一系列措施去提高和坚持组织成员的工作积极性。
（四） 操纵。是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列工作，包括依照打算标准检查和监督各部门、各环节的工作，判定工作结果与打算要求间是否存在偏差，并分析纠正偏差，一确保打算活动的顺利进行和打算目标的有效实现。
一样说来，低层次的治理工作与作业工作联系较紧密，高层出席的治理工作与作业工作联系较少。

第二章 治理思想与理论的沿革
1． 泰罗的科学治理原理的要紧内容：
作业治理：
制定科学的操作方法；科学地选择第一流的工人，并循序渐进地培训第一流的工人；实行刺激性的差别计件工资制度。
组织治理：
区别打算职能与执行职能；实行职能组织制；推行例外治理原则。

2． 法约尔的治理职能：打算，组织，指挥，和谐，操纵
14条治理原则：分工，权益责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，职员酬劳，集权化，等级链，秩序，公平，职员的稳固，制造性，集体精神

3． 古利克的治理七职能的内容：
打算，组织，人事，指挥，和谐，报告，预算

4． 马斯洛的需求层次论：人的需要分成五种不同的需要，按优先次序排成阶梯式的需要层 次：自我实现的需要、自尊的需要、社会的需要、安全的需要、生理的需要。
四点差不多假设：
（1） 一种需要假如已得到满足，就会被另一种需要代替，原先的需要将不再是鼓舞因素；
（2） 大多数人的需要是复杂的，在任何时刻都有许多需要对人的行为产生阻碍；
（3） 在一样情形下，只有在较低层次的需要得到满足后，才会产生较高层次的需要，鼓舞人们去从事某种行为；
（4） 满足较高层次需要的途径比满足较低层次需要的途径多。

5． 赫兹伯格的双因素论：
鼓舞因素：工作上的成就；得到赏识；进步；工作本身；个人进展的可能性；责任。
保健因素：公司政策与行政治理；技术监督系统；与监督者个人之间的关系；与上级的关系；与下属的关系；薪金；工作安全性；人的生活；工作环境；地位。

6． 弗鲁姆的期望理论：
选择性行动成果 X 期望几率 —→鼓舞力—→行动—→成果（目标达成）—→满足
“选择性行动成果的强度”：指一个对某一行动成果的评判。
“期望几率”：指一个关于某一行动成果导致某一成果的可能性大小的判定。
“鼓舞力”：促使一个采取某一行动的内驱力的程度。

7． 麦格雷戈的X理论Y理论：
X理论：一样人的天性差不多上好逸恶劳的，只要可能，就会设法躲避工作；人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导；天生就反对变革，把安全看得高于一切；要使人们真正想干活，那就必须采纳严格的操纵、威逼和经常不断地施加压力。
Y理论：人并不是生来就厌恶工作；人对自己所参与的目标完全能够实现自我指挥和自我操纵；对目标做出奉献是同获得成就的酬劳直截了当相关的，其中自尊和自我实现最重要；适当条件下，人能主动承担责任；多数人都具有想象力，但在现代工业社会条件下，一样人的潜能只得到部分发挥；人们并非天生就对组织的要求采取消极抵制的态度，之因此如此是由于他们在组织内的遭遇；治理的差不多任务是安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥的过程。

第三章 治理环境
1.什么是组织文化?
答:组织文化是一个组织所共有的价值体系,包括组织共有的价值观念,价值准
则,适应,作风,道德规范等.它能够有以下的10个特点来描述:
a,成员的一致性b团体的重要性c对人的关注d单位的一体化e操纵f风险承担度g酬劳标准h冲突的宽容性I手段------结果的倾向性j系统的开放型
2.什么缘故说全球化是一个挡不住的趋势?
答:进入90年代,随着世界经济新格局的逐步形成和科学技术的迅猛进展,各国
生产能力明显提高,国际贸易飞速进展,国际市场迅速扩大,企业经营日益卷入国际市场,世界经济进入一个新的进展时期,经济全球化成为那个时期的显著特点,全球化是一个挡不住的趋势.
3 环境的稳固和不稳固
答:它取决于环境中个构成因素是否发生变化,而且还与这种变化的可预见性有关,具体的有以下的矩阵
复杂程度

稳态
动态

简单
单元1
稳固的和可预见的环境要素少
要素有某些相似并差不多保持不变
对要素的复杂要求低
单元2
动态的和不可推测的环境,要素少,要素有某些相似但处于连续变化过程中,对要素的复杂知识要求低

复杂
单元3
稳固的和可推测的环境,环境要素间不相似但单个要素差不多坚持不变,对要素的复杂知识要求高
单元4
动态的和不可推测的环境,要素多,要素间彼此相似且处处连续变化中,对要素的复杂知识要求高

第四章 目标与目标治理
1、什么是目标？
目标是目的或宗旨的具体化，其含义是指个人或组织依照自身需求提出的在一定时期内通过努力要达到的预期成果。目标能够为治理决策确立方向，并可作为标准用以衡量实际的成效。
2、目标的要紧类型有哪些？
目标有不同的属性，表现出不同的对应类型：
（1）、要紧目标和次要目标。
企业的生存、盈利、进展是所有企业的最终目标。次要目标是有助于实现要紧目标的目标与企业总目标一致，也是要紧目标所必需的。
（2）、操纵性目标和突破性目标。
操纵性目标指使企业的生产水平或经营活动水平坚持在现有水平。
突破性目标指使企业的生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。
（3）、长期目标和短期目标。
通常，长期目标是指时刻跨度达五年以上的目标，短期目标一年以内。
（4）、明确目标和模糊目标。
明确目标有利于打算、操纵和有效执行。
评判模糊目标的标准不同于明确目标，它是一种中意标准，是一种价值判定。
（5）、定量目标和定性目标。
定量目标具有完全的可考核性。
3、对建立企业的目标而言，目标治理的意义何在。
（1）、明确目标。
明确目标比只要求人们尽力去做有更好的业绩，而且高水平的业绩是与高水平的目标相联的。
（2）、参与决策。
MBO用参与的方式决定目标，上下级共同参与选择设定各阶层目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。
（3）、规定时限。
MBO强调时刻性，制定的每一个目标都有明确的时刻期限要求，在典型的情形下，组织层次的位置越低，为完成目标所设置的时刻往往越短。
（4）、评判绩效。
下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标并具有同他的上级领导人共同检查这些目标的责任。用鼓舞自我评判和自我进展的方法，鞭策职员对工作的投入，并制造一种鼓舞的环境。
优点：明确的目标具有鼓舞的作用，目标治理能够促进治理工作，迫使治理人员弄清晰组织的任务和结构，鼓舞个人投入，有效地操纵工作的开展。

第五章 打算工作
1、打算类型如何划分？
依照打算的广度分为战略性打算与作业性打算。
按时刻性分为短期性打算和长期性打算。
按明确性分为具体性打算和指导性打算。
在表现形式上要紧又分宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算。
2、每种类型的区别和不同之处：
（1）、战略性打算与作业性打算。
战略打确实是指应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境中的地位的打算。作业目标则是指规定总体目标如何实现的细节的目标。二者在时刻跨度、范畴、目标是否已确定方面不同。
（2）、长期打算与短期打算。
短期打算必须依照长期打算所确定的目标和时期任务加以判定，短期打算的完成是为长期打算的实施服务的。长期打确实是各个短期打算的总汇成。
（3）指导性打算和具体性打算。
指导性打算只规定一些一样的方针，它指出重点但不把治理者限定在具体的目标，或是特定的行动方案上。具体打算又明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。指导性打算具有内在的灵活性，具体性打算则便于明确及时有效地完成特定的程序、方案和各类活动目标。
3、导向变化原则与灵活性原则的不同。
灵活性原则是指在打算中加进灵活性会减少由突发事件带来缺失的危险，但加进灵活性的成本应当与它所带来的好处放在一起来权衡。那个原则要求在制定打算时必须留有余地，当显现意外情形时，能够及时调整而不必花太大的代价。
导向变化原则意指打算决策使人们坚持走某一条通向以后的绿，定期对所发生的事件和期望发生的情况进行检查极为重要，这些检查是使情况朝着某一既定目标进展所必须的。打算的总目标不变，而实现目标的进程能够因情形的变化随时改变。
导向变化原则的不同点在于，灵活性原则是使打算本身具有适应性，而导向变化原则却是使打算执行过程具有应变能力。

第六章 决策
5.什么是常规决策和专门规决策?如何区分这两种决策?
常规决策是针对例行的重复显现的活动而言的。“决策能够程序化到出现出重复和例行状态，能够程序化到制订出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它显现时，不需要重复处理他们。”
专门规决策恰恰相反，专门规决策是针对非例行的，不重复的活动，即治理中首次显现或偶然显现的非重复性决策。
是否是重复处理的决策。

6.什么是确定型决策,风险型决策,和非确定型决策?区分这些决策类型的标准是什么?
确定型决策：对决策问题以后情形已有完整的信息，没有不确定因素时，这类决策问题的决策称为确定型决策。
风险型决策：是指阻碍决策的要紧因素在客观上存在几种可能情形（一样为自然状态），这些可能情形事先虽可明白，但决策后显现什么样的结局，决策事先却不能完全明白。
非确定型决策：是指决策方案面临多种自然状态，而决策者难于确定其显现的概率，需要进行综合分析，做出决策。
标准是看对阻碍决策的因素的可预见性。

第七章 战略治理
一、 战略打算和长期打算的区别
1、 内容不同：战略打确实是一种能够改变企业性质的重点打算，不包括所有细节；
长期打算则是全面性的打算，包罗企业的各项要紧工作。
2、 制定规则不同：战略打确实是一个长远规划，但无具体时域，其制定也无固定的程序；
长期打算的编制时刻是例行化的，且有一定的程序。
3、制定人员不同：战略打算的制定只由少数高层领导人参与；长期打算却是由各层治理人员参与。
4、 着眼点不同：战略打算的着眼点是外部环境的改变，是依照外部环境提供的机遇和
威逼来确定企业的进展目标，它是对外部环境进行推测和把握的结果；长期打算的着眼点是企业本身，即如何使企业整体目标结构仍能长期保持和谐和配合。
5、 对以后看法不同：战略打算看法是可推测以后，以后比现在好；
长期打算的则是以后不可推测，以后不一定比现在好。

二、 什么是公司层战略，事业层战略，职能层战略？？？
关系：事业层战略落实公司层战略，职能层战略支持、配合事业层战略。

三、波特模型：对行业竞争力量的分析，包括①行业内现有竞争者分析；②潜在进入者威逼分析；③替代品生产者威逼分析；④购买者讨价还价能力分析；⑤供应者讨价还价能力分析。（图形略，P234）
第八章 组织设计与运作

非正式组织：相关于正式组织而言，非正式组织是并非依照一定程序，而由一定人数组成的或是紧密或是松散的群体。它与正式组织的区别要紧表现在是否程序化。（程序化设立，程序化解散，程序化运作）它差不多上是人们在一定的互相联系中自发形成的个体和社会关系的网络。

虚拟组织：利用一定的信息、通讯技术专门是国际互联网将成员联系起来，具有虚拟的组织结构、虚拟的构成人员、虚拟的办公场因此及虚拟的核心能力的组织。

无边界组织：在信息通讯技术专门是运算机网络的支持下，1。通过取消组织垂直界限而使
组织扁平化；2。通过设立多功能团队围绕工作流程运作来排除因职能部门存在而形成的组织水平界限；3。打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍，实行全球化的经营战略以及公司间的战略联盟，建立客户与组织间的固定联系；4。通过远程办公，模糊组织界限。这一系列的调整建立的新的组织结构就成为无边界组织。

治理当局何时选用 1.矩阵结构 2.团队结构 3.虚拟结构
当企业运作中既需要职能化带来的专业化及规模经济优势，又需要部门化带来的和谐配合优势，就应该选择扬这二者之长，避二者之短的矩阵型结构。因此，这要求治理者有较强的统筹治理能力，幸免矩阵组织带来治理纷乱。
团队是指一种为了某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。关于小公司来说，团队结构能够作为整个组织结构，提高企业的凝聚力。而关于大企业来讲，团队结构要紧作为职能结构的的补充，提高企业的灵活性和职员的工作效率。
虚拟结构是小型组织的一个可行性选择，它能够通过充分利用外部资源来实现低成本扩张经营。同时，关于那些需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应的企业如玩具、服装制造业。

第九章 组织变革与进展
阐述约翰 科特的“八步变革模型”是如何样克服变革阻力的？
1．形成紧迫感 发觉危机，并商讨计策
2．建立联合指导委员会 建立一个强大的致力于改革的指导委员会
3．努力构思设想，制定相应的战略
4．传播改革思想
5．授权各级职员采取行动 排除障碍，改变破坏改革设想的体制和结构，鼓舞反传统行动
6．制造短期的收益 让经营状况有明显改善，并大张旗鼓地奖励给企业带来收益的人
7．利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不符合变革设想的制度、结构和政策。
雇佣、擢升和培养能实施改革设想的人，以新打算、新观念和新人物给这一进程注入活力
8．是新方法在企业文化中形成制度化
明确新行为同企业取得成功之间的关系。

阐述勒温的3步变革模型是如何克服变革阻力的?
勒温的变革模型分为三步：解冻现状－移动到新状态－重新冻结新变革，使之持久。
阐述组织应该如何实施再造工程？
组织再造工程是指对组织现在用来进行价值制造和运作的程序、方法重新加以考虑和设计，丢弃哪些落后的东西。
组织再造工程涉及三个关键要素：找出组织的专门优势，评估核心的生产过程，进行横向组织设计。找出专门优势，对组织的关键性成功起着引导性作用；评估组织核心过程，判定出每一个过程关于组织取得专门优势，具有何种程度的重要性；再造工程要求治理人员围绕横向过程进行重新设计，意味着组织要引入多功能的自我治理团队，同时也意味着要最大程度地削减治理人员地数量。

第十章 人力资源治理
1． 职务说明：具体说明工作目的、工作内容、技能要求、岗位责任与其他工作岗位的关系以及工作环境。这是一系列人力资源治理的基础，与聘请、选拔、工资标准和培训等有关。
2． 职务规范：说明从事某项工作的人员必须具备的资格，其中包括能力要求、教育程度和工作体会。它表达了岗位上最适合人选应具备的特点，并提出一系列相关性情、资历的衡量尺度。
3． 雇员持股制度：指职员能够利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减免税收、固定缴款的雇员福利制度，它能使职员以所有者的身份进行工作。最大的优势在于减少工人的疏远感和提高劳动生产率，对鼓舞职员和提高公司业绩有专门大的促进作用。

第十一章 领导行为基础
1． （1）权变理论的实质：领导行为成效的好坏是诸多因素相互作用、相互阻碍的过程，即：领导＝f（领导者，被领导者，环境）；一切要以时刻、地点、条件为转移。
（2）菲德勒模型定义的环境包括：a、领导者和被领导者的关系；b、工作任务结构；c、职位权力。菲德勒设计了一个“最不愿与之共事者”问卷――LPC问卷。问卷由16组双极性问题组成，让作答者想出一个与自己最难共事者，然后对他进行评判，问卷以1～8等级计分，最后累加得分高者，说明即使对最不喜爱共事者，他也给了好的评判，那么，他一定是关怀人而宽容的领导，属关系取向型。LPC得分低者则相反，他对人苛刻，是以工作为中心的，属于任务取向型。得出结果：任务取向型领导者在专门有利或专门不利的情境下工作更有利，而关系取向型领导则在中等有利的情境下干得更好。
2． 按照治理方格理论，最有效的领导方式是：“9.9型治理”－团队型。
如何实现：（1）对领导者进行培训：由主管这一工作的领导主持，应用治理方格理论作为训练的理论基础，实行全员培训。
（2）介绍方格理论，对自己的领导方式进行分析和评估，确定要求，重视人的因素的培训，关怀生产方面的训练，实践以便巩固所学。
（3）P404对高层领导：
对中层领导：
对基层领导：

第十二章 沟通
1． 在组织治理中最普遍使用的沟通方式是：言语沟通（1）口头沟通（2）书面沟通；非言语沟通；电子媒介；
2． 什么缘故说非正式沟通渠道有时要比正式的沟通渠道更有效？
答：非正式沟通渠道虽不是由组织明文规定建立的，但非正式沟通渠道不仅能真实的表露或反映人们的思想动机，而且往往提供了正式沟通渠道难以获得或不便获得的信息。同时，非正式沟通渠道的速度也是正式沟通渠道所无法比拟的。非正式沟通渠道是正式沟通渠道状态的晴雨表，一样说来，在企业内部正式沟通渠道不畅时，非正式沟通渠道才会丰富起来，专门活跃。能够协助传递或澄清某些事实，推进政策的实行。

第十三章 鼓舞
1． 需要层次论有哪些内容？
一． 生理需要。包括食物，水衣着等及其他生理要求。
二． 安全需求。包括免受躯体和情感损害及爱护职业，财产等不受侵害。
三． 归属需要。友谊，爱情，归属，接纳。
四． 尊重需要。包括自尊，自主和成就感的需要，以及地位权力威望的需要。
五． 自我实现的需要。包括发挥自身潜能，实现心中理想的需要。
这五个层次的需要是由低向高排列的。一方面，依次递进的需要。另一方面，越是低的层次需要越是多人拥有，越高的需要越少的人拥有。
关键明白职员现在处在哪个层次的需要上。
2． X理论和Y理论对人性的假设有何差别？
X理论：
人性为恶理论。
1． 一样人天生都好逸恶劳。
2． 人都以自我为中心，对组织的需要才去消极的甚至是抵制的态度。
3． 缺乏进取心反对变革。
4． 不愿承担责任。
5． 易于受骗和同意煽动。
Y理论：
人性为善理论。
1． 并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样欢乐。
2． 人们并非天生就对组织的要求采取消极和抵制的态度而是经常采取合作的态度，同意组织的任务，并主动完成。
3． 人们在适当的情形下，不仅能够担当责任，而且会主动承担责任。
4． 大多数人都具有较高的智力，想象力，制造力和正确作出决策的能力，而是没有充分发挥出来。

3． 按鼓舞因素－保健因素理论，什么因素才能真正鼓舞职员？什么缘故？
赫兹伯格认为，导致工作中意因素与导致不满的因素是有区别的。他把导致工作不中意的因素称为保健因素，因为这些因素缺少或是不行会引起职员的不满，而这些因素大量存在或是无比优裕，只能减少职员的不满不能增加职员的漫中意。因此这些因素不能起到鼓舞的作用。
导致工作中意的因素设为一样鼓舞因素，工作的改善能够增加职员的中意程度，激发职员的进取心这类因素才能真正鼓舞职员。
4． 强化理论的要紧思想是什么？
鼓舞职员产生好的的结果的行为，惩处职员产生差的结果的行为。

第十四章 操纵工作
1． 试比较三种操纵方式（预先、现场、事后）的差异：
预先：在系统运行的输入时期就进行操纵，也叫前馈，又称面向以后的操纵。它强调“先发制人”，事事想在前面，预备在前面，把握今后的进展事态，把偏差消灭在萌芽状态，缺失最小，效率最高，是最科学最经济的操纵方法，但也是最难的方法。它需要充分准确的信息，准确的分析推测，准确的决策。
现场：在打算的执行中同步进行操纵。它能及时发觉偏差，及时纠正偏差，立竿见影，使缺失操纵在较低程度，也是一种经济有效的方法，但对操纵人员的素养要求较高，要求有敏捷的判定力、快速的反应能力和灵活多变的操纵手段。
事后：在打算完成后进行操纵。事后操纵有一个致命的弱点即滞后性，从衡量结果、比较分析到制定纠偏措施及实施，都需要时刻，专门容易殆误时机，增加操纵的难度，而且缺失往往差不多发生。
以上三种尽管各有特点，但在实际应用中往往是交叉使用的。预先操纵尽管能够事先做好预备，防患于未然，但有些突发事件是防不胜防的，这时必须辅之以现场操纵，否则，将前功尽弃。同样，不论是预先操纵依旧现场操纵，都要用事后操纵来检验，因为打确实是否按预先执行，不是仅靠想象就行了，必须有真实的业绩支持。另外，在循环进展的过程中，对前一个时期是事后操纵，但对后一个时期则往往是事先操纵。而且，现场操纵没有预备与积存也是难于奏效的。
2． 操纵关键点和操纵例外情形有何关联：任何操纵不可能面面俱到，事无巨细同等对待，而是应依照具体情形选择关键点实行重点操纵，以取得事半功倍的成效。选择关键点除了要有丰富的体会和敏捷的洞悉力和决策能力外，还能够借助有关的方法。
有效的操纵不仅要对关键点进行操纵，还要对超出一样情形的专门点给予足够的关注。
需要指出的是：仅仅注意例外情形是不够的，它们也要区别对待。另外操纵关键点原则和例外原则应结合起来运用，它们两者虽有某些共同之处，但区别在于前者强调选择操纵点，后者则强调观看在这些点上的专门变化。仅仅关注例外情形是不够的，治理者应把更多的注意力集中在关键点的例外情形的操纵上。

第十五章 操纵方法
1．JIT的差不多思想是什么？它的优越性表现在那些方面？
JIT是一种新的生产方式，它的目标是在需要的时刻和地点，生产绝对的数量和完美质量的的产品。为此要完全排除生产过程中的无效劳动和白费，实现零废品，零库存，零预备时刻。JIT从降低库存入手，不断发觉问题，不断解决问题，形成良性循环，不断提高生产率；并采纳“拉动式”的“看板治理”在生产现场操纵生产进度，使之达到准时生产的目的。

2．“看板治理”的运行程序是如何样的？
看板有生产看板和运输看板，工人不见生产看板不生产，不见运输看板不运输，而且每一张看板代表一定的数量，专门容易运算和检查；它实际上是将库存放在现场，由看板数量确定各零配件的库存数量，每当生产运行平稳后，就减少一些看板数量使得生产中的一些问题暴露出来，从而采取措施，加以改进。

3．现代治理信息系统会给治理者的工作带来哪些变化？
第一信息的获得渠道有了变化，治理者能够在信息系统上直截了当获得大量的，第一手资信。依照这些信息能够快速作出决策或改变打算，使应变能力增强，操纵反馈速度提高；组织的结构扁平化，使治理层次减少，治理幅度加大，同时操纵力度却可不能削弱。另外，治理者和下属的信息交流也多了通道，他们不必事事面对面的交流，汇报和指令都能够通过该系统双向传送，专门在双方远隔千山万水时，能够节约大量时刻和金钱。