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绩效考评和薪酬管理

一 、绩效考评在人力资源治理中的地位

企业战略
组织文化
接班打算
治理潜能
评估
培训打算
生涯规划
薪酬治理
工作分析
人员招募
和甄选
绩效治理与考评

绩效考评定义：
完成企业战略目标最有效的操纵系统。

1.目标设定

目标设定的原则:

（1）少和焦点
（2）S.M.A.R.T. ：specific明确的, measurable可衡量的, actionable可行动的, realistic务实的and time-bound时刻制约
（3）与经营战略联结
（4）每年设定，每季修正
2.每季定期回馈

3.年度考评回忆

二、 绩效考评的类型
以职员特性为基础的考评：考评职员的个性或个性特点
以职员行为为基础的考评：职员在一个工作岗位上具体、较为明确的行为表现
以职员的工作结果为基础的考评：测量与职职员作有关的“底线”，或者说职员已完成的一项工作能产生的效益
工作绩效的类型：
职员特性
职员行为
工作结果
工作知识
工作努力
各类证书
商业知识
成就欲
社会需要
可靠性
忠诚、诚实
制造力
领导能力
完成任务
服从命令
报告问题
爱护设备
坚持记录
遵守制度
按时出勤
提交建议
工作时不吸烟

销售额
生产水平
生产质量
生产白费
各类事故
服务的客户数量
客户的中意度

三、绩效考评体系的建立
1.考评指标设计
（ 1）结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度
（ 2）考评要素：
ü 客观要素：数量、时刻、质量、结果等（测定式标志）
ü 主观要素：工作难度、重要性、适合程度等（评定式标志）
ü 主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等
（ 3）考评标志分类
评语短句式 设问提示式 方向指示式
（ 4）考评标度分类
数量式 等级式 量词式
2.权重设计（加权、赋分、计分）
1）加权：用于区别不同项目的重要性与价值导向
——绩考的倾向性
2）赋分：常由于某些背景项目，如学历、专业等
——记入额外因素
3）计分：常用于纪律项目检查，如迟到、缺席等
——记入偶发因素
3.有效绩效考评系统的标准
（1）设计指标体系标准的效度
（2）设计指标体系标准的信度
（3）无偏差
（4）有效工作绩效考评系统的标准
4．阻碍考评的因素：
（1）考评者的判定
（2）与被评者的关系
（3）考绩标准与方法
（4）组织条件
（5）考绩中常见的心理弊端
四、绩效考评的方法
1.书面评估法——适用于经营部门
2.排列评估法
3.评语法
4.目标治理法——适用于时期性工作，如项目治理、研发、经营活动
5.标准评分法——适用于治理者
6．KPI考核与360度平稳计分法
（1）KPI考核
KPI即关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator ）体系，是绩效治理、目标治理、组织设计乃至战略治理的依据
①如何构建KPI体系
第一，明确公司的愿景目标，
其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA KEY Result Area）。
第三，明确KRA后，就如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。
②如何应用KPI体系
简单的公式：目标=指标+时刻 +程度
（2）360度平稳计分法
发明人：哈佛商学院教授罗伯茨.卡普兰和复兴全球战略集团（治理咨询公司）总裁大卫.P.诺顿。
平稳计分法从四个重要方面来观看企业：
1）顾客如何看我们
（中意度）——顾客角度
2）我们必须擅长什么
（流程）——内部角度
3）如何连续制造价值
（成长性）——创新于学习角度
4）如何满足股东
（财务）——财务角度
（3）从绩效评测看，平稳计分法的优点：
五、工作绩效考评的应用
（1）一种职员开发的工具
保持与提高职员绩效
改进职员绩效
确定职员的职业进展和培训需要
完善组织决策
推动组织进展实现组织目标提供科学依据
（2）一种治理的工具
将职员绩效与奖酬挂钩
评估人力资源治理的政策

六、薪酬治理在人力资源治理的地位

鼓舞理论
企业战略
法令规定
工作分析与评估
成本预算
绩效考评
薪酬治理

七、薪酬策略

1. 薪酬的竞争优势(薪酬资源的多寡)
薪酬水平与竞争者相比较，所具有的竞争优势；领先、相当、或跟随的策略，或更复杂的混合关系(Milkovich & Newman, 1987)
2、 薪酬的内部结构(薪酬资源的分配)
薪酬层级、各职级是否采纳不同的职务评判系统以及其间的分数转换(Remick, 1984)
3、 薪酬要素的组合(薪酬资源的分配)
要素的种类组合与比例，底薪、奖金、生活成本调整方案、股票选择权等(Lawler, 1981; Heneman, 1985)
4、 薪酬增加的基础(薪酬资源的分配)
a) 以个人、部门、或是全公司的绩效做为基础(Kerr, 1985)
b) 增加的频率、每一次增加的数量(Salter, 1973)
5、 薪酬在整体人力资源策略中的角色(薪酬资源的多寡)
a) 主导性、对等性或附属性
6、 薪酬的治理形状
a) 职员的参与程度、总公司的集权程度(Brown)

薪酬策略的决定因素

（1）企业策略：总公司，事业单位，功能级别
（2）内部环境：组织类型；内部劳动力市场；组织大小；公司获利性；劳动成本占总本；职员教育、技能、体会（年资）
（3）外部环境：法律，工会，产品市场压力，劳动市场压力，物价指数，生活成本，薪酬调查

薪酬策略与企业成长时期的关系
企业成长时期
薪酬策略
薪酬组合
经营战略
迅速进展时期
刺激创业
高额差不多薪资，中高等奖金与津贴，
中等福利
以投资促进展

正常进展 至成熟时期
奖励治理技巧

平均的差不多薪资，较高比例的奖金和津贴，
中等的福利水平
保持利润
爱护市场

无进展和衰退时期
着重于成本操纵
较低的差不多薪资，与成本操纵相结合的奖金，
标准的福利水平
收成利润
并向别处投资

八、薪酬体系设计四要素

基于技能薪酬
• 组织基于鼓舞职员学习之考量，以职员的技能程度为基准所设计的薪酬
• 学习理论的观点：组织若期望职员不断学习新技能，则应对职员学习行为给予适当的正增强，以提高职员学习行为的显现意愿与频度。面对快速变化的市场，企业必须增加职员学习新技能的动机，形成变革的驱动力；在职员普遍具备更多技能后，职员的弹性与适应性将提高，变革的制约将减少。
基于绩效薪酬
• 组织基于鼓舞职员努力之考量，以职员的绩效表现为基准所设计的薪酬
• Vroom期望理论:职职员作动机的强弱，是取决于个体的期望程度。唯有将代理人的薪酬，设计成为绩效的函数，使代理人与托付人的利益相结合，代理人才会在自利的基础上，采取对托付人有力的行动
基于保健薪酬
• 组织基予外部公平性考量，以职员适当的保健需要为基准所设计的薪酬
• Herzberg:薪酬只能排除不满足，而不能提高职员的满足感
基于职务薪酬
• 组织给予内部公平性考量，以公司内各项职务的相对价值为基准所设计的薪酬
• 各项职务的相对价值与薪酬相符合，幸免职员因薪酬不满足而产生的怠忽行为（迟到早退、缺席），排除职员自内部比较所产生的薪酬不满足认知

九、阻碍薪酬设计的重要因素：任务特性两因素

任务产出变异性
• 任务在进行时可能会遭遇到的例外事件(Perrow,1967)
• 若工作的任务产出变异性较低，表示此类工作不管由谁来做？如何去做？均可不能对产出结果造成太大的差异
• 当任务产出变异性较高时，公司比较适合采取较多的基于技能薪酬或是基于绩效薪酬；反之，公司比较适合采取较多的基于保健薪酬或是基于职务薪酬
任务价值分析性
• 问题分析性是指：任务所面对的例外状况，是否属于定义明确的问题，而且在寻求解决方法时，能否经由系统性与逻辑性的分析来获得解答。
• 任务价值：静态价值是指任务本身所具有的价值，如职务价值；动态价值指任务产出所具有的价值，即职员对组织的实值奉献。
• 当任务价值分析性较高时，显示组织能够进行系统性的分析，来衡量工作的职务价值或职员的实质奉献，故比较适合采纳较多的基于职务薪酬或基于绩效薪酬；然而当任务价值分析性较低时，则表示该工作无法经由系统分析来建立客观的价值标准，并缺乏职务评判结果与绩效评估资料能够运用，将只能直截了当采纳外界标准或职员技能做为薪酬的基准，而在薪酬设计上将比较适宜采纳基于保健薪酬与基于技能薪酬。

薪酬设计两构面情境模式

基于技能薪资
支持理论：学习理论组织变革理论
核薪基础：教育、体会、专业技术
重要的人事功能：训练、教育、进展
公司焦点：研发导向

基于绩效薪资
支持理论：期望理论、代理理论
核薪基础：工作绩效
重要的人事功能：绩效评估
公司焦点：行销导向

基于保健薪资
支持理论：公平理论（外部公平）
核薪基础：物价、生活水准、市场薪资
重要的人事功能：薪资调查
公司焦点：行政支援导向

基于职务薪资
支持理论：公平理论（内部公平）
核薪基础：职务的相对价值
重要的人事功能：职务分析、职务评判
公司焦点：生产导向
任务价值分析性
任务产出变异性

高

低
低 高

360°薪酬：
经济性薪酬：固定工资；月度奖金；年度奖金；现金补贴；保险福利；带薪休假；利润分享；持股
非经济性薪酬：工作认可；挑战性工作；工作环境；工作氛围；进展、晋升机会；能力提高；职业安全