公司物流逆向管理系统设计论文.doc

摘 要

逆向物流是与顺向物流相对的物流过程，是一种包含了产品退回、物料替代、物品再利用、废弃物处理、维修和再制造等流程中的物流活动。它是回收和环保产业的综合，目标是对产品进行适当的处理或者恢复一部分价值。逆向物流是实现社会可持续发展的重要手段之一，采用第三方逆向物流能降低成本，提高客户服务水平。结合现代“精益生产”的需求五菱物流公司提出了“JIT配送”方案，快速响应客户需求。伴随业务的增加，客户需求越来越高物流成本上升，通过逆向管理降低成本就显得越来越重要。五菱物流有限公司的逆向管理分为回收逆向和退货逆向，其中回收逆向又分为非循环包装回收和可循环包装回收。对于退货逆向管理，该报告将结合“六西格玛”质量控制理论，通过持续性改进体系改进物流质量；物流包装的回收则采用“逆向物流正向控制”的思想，减少回收失误。所以该逆向管理系统设计的目标主要有三个，一是通过系统预估非循环包装物重量并对回收人员监督，减少公司物流成本。二是通过系统跟踪周转箱等工位器具状态，及时对要回收的循环包装响应，加快物流周转速度。三是通过退货中的“六西格码” 质量控制图和PDCA循环改善流程减少物流原因退货数量，为“JIT配送”提供更高的服务质量实现配送“零缺陷”。

关键词：第三方逆向物流，JIT配送，六西格玛, 回收逆向，退货逆向，管理系统

Abstract
The reverse logistics and logistics are relative logistics course, it is a logistics activity which include products return, supplies substitute, article utilize, discard deal with , maintain and procedure again,and so on. The reverse logistics is a synthesis of environmental protection and recycle industry, aiming carry on appropriate treatment or resume some value from the products. It is one of the most important means of realize social sustainable development, adopting the third party's reverse logistics can reduce the cost and improve customers service level. According with modern “lean production "demand, Company propose “JIT Logistics”, offer to customer and respond fast (quick respond, QR) . Accompany by the increase of business, the more rise of logistics cost, the higher demand by the customer the way. It will be more important to have lower costs through reverse management and The reverse management of Wuling Logistics Co.，Ltd divide retrieve into retrieve reverse and reverse sending back goods reverse, the former assign to non-circulate and packing retrieving , recyclable and pack retrieving . According to the management of being reverse sending back goods, this report will combine the quality control theory of “six Sigma ", improving logistics quality through the constant improvement system. Recovery that logistics pack adopts thought of “reverse logistics to control ", reducing the fault of retrieving. So the information system of reverse logistics management has three goals, the first is estimate the circulate the weight of recyclable packing article and retrieve person supervise to reduce company's logistics cost. The second is follow container case factory equipment utensil state through system, responding in time to the retrieve packages which would be cycle ,accelerating the velocity of turnover of logistics。Third, through the picture which the quality control about the “six sigma “in the send back goods and PDCA circulation improve procedure to reduce quantity of goods which send back by the logistics reason .offering higher service quality “JIT logistics” and realize “Zero-Defects” logistics

Keywords: Reverse Logistics, JIT Logistics, Six Sigema, Recycle of Reverse Logistics, Return of Reverse Logistics, Management Information System

目 录

摘 要 I
ABSTRACT II
一、第三方逆向物流的产生及其简介 1
（一）概念及其分类 1
（二）逆向物流环节 1
（三）意义和经济价值 2
二、公司背景及其业务简介 3
三、主要逆向流程分析和改进 5
（一）五菱物流正向物流和逆向物流概况 5
（二）退货和六西格玛质量控制 6
（三）非循环包装回收管理与物流成本 10
（四）可循环包装回收与物流周转速度 13
四、逆向管理系统设计 17
（一）系统设计目标 17
（二）系统功能结构图 17
（三）数据库设计 20
（四）输入、输出及代码设计 24
五、系统的开发环境和测试 27
（一）系统的开发环境简介 27
（二）系统测试 27
六 、总 结 28
致 谢 29
参考文献 30
附录一：系统使用说明书 32
附录二：系统部分源代码 37

41

一、第三方逆向物流的产生及其简介
伴随第三方物流（Third-Party Logistics）企业在国内外的蓬勃发展，在供应链上的众多企业借助这种“物流业务外包”的方式，将资源重点放在自己的核心业务上，达到了降低成本提高利润的目标。同时许多企业在产品技术进步、服务提高的社会背景下为了满足顾客对产品更高的质量要求，不得不放松退货要求。比如全球知名的化妆品品牌雅诗兰黛（Estee Launder）一年的销售额高达40亿美元，而公司每年因为退货、过量生产、报废和损坏的商品就达1.9亿美元，约占销售额的4.75%；跑鞋零售商Road Runner Sport公司每天要处理大约500-700宗返回产品，粗略的估计退回的产品占每年100万的销售额的14%-15%；还有资料表明，美国的消费电子业，每年的退货额也超过了150亿美元。
除了产品的退货处理外，企业还面临一个大难题就是如何处理自身发展与社会环境的关系。伴随环保法制的出台，市民的环保意识的提高，企业也为了降低污染治理费用及污染处罚费用，循环使用部分物品，争取树立良好的形象，企业的逆向物流（reverse logistics）活动渐渐被提上了日程。但是对于大部分中小企业而言，无力投资进行逆向物流系统的建设，第三方逆向物流就显得尤为重要。对于大型企业，为了集中精力形成核心竞争力也非常有必要将部分或全部逆向物流活动外包。就在这样的环境中第三方逆向物流便孕育而生。据报道国际物流巨头UPS、联邦快递公司已经进入中国并专门提供逆向物流管理服务。
（一）概念及其分类
美国人Stock在1992年最早提出了逆向物流这一概念。用他的话来解释逆向物流是与顺向物流相对的物流过程，是一种包含了产品退回、物料替代、物品再利用、废弃处理、维修和再制造等流程中的物流活动。逆向物流是回收和环保产业的综合，
目标是对产品进行适当的处理或者恢复一部分价值。
一般来说，逆向流物包括退货逆向物流和回收逆向物流两部分。退货逆向物流是指下游顾客将不符合订单要求的产品退回给上游供应商。回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上各节点企业，回收逆向还可以分为可循环回收利用和非循环回收处理。
（二）逆向物流环节
逆向物流的流动对象是产品、用于产品运输的容器、包装材料等。将它们从供应链终点沿着供应链的渠道“反向”地流动到相应的各个节点。所以它包含环节主要有回收、检验与处理决策、分拆再加工、报废处理四个环节。
1、回收。即将顾客所持有的产品通过有偿或无偿的方式返回销售方。
2、检验与处理决策。对回收品的功能进行测试分析，并根据产品结构特点及产品零部件的性能确定可行性的处理方案，包括再销售、再加工后销售、分拆后零部件再利用或零部件报废处理等。这一步的目的就是要重新获得废弃产品或有缺陷产品的使用价值，或是对最终的废弃物进行正确的处理。
3、分拆再加工。一般针对没有损坏或损坏较轻的物品为了二次流入市场而加工处理，维持它们原有的价值。
4、报废处理。对于没有使用价值的费旧物做为垃圾处理。
（三）意义和经济价值
从企业的角度看，好的逆向物流不仅可以积累产品数据，为预测、决策提供基础数据，同时也是使顾客保持忠诚的重要营销手段；从宏观角度看，良好的逆向物流可有效利用资源和能源，保护环境。目前许多企业和社会团体都积极投身于逆向物流活动。例如，美国内华达州成立了美国逆向物流协会、塞意软件与华为签订了逆向物流项目。
ad Runner Sport公司为了提高顾客的满意度，减小公司产品的损失就采取了可以方便客户退货的“智能标签”。智能标签是一个预付的、预编址的条形码标签，顾客可以从他们的购货发票上揭下来，贴到他们的返退品包装上，投到任何一个UPS的邮箱里。而不用像以前那样去邮局排队寄要退换的鞋子。这之后公司的电话购物中心里，顾客总的退货电话数量上一年下降了10%－15%，Road Runner将此归功于智能标签的使用，这也是利用第三方降低逆向物流成本的一个好例子。
第三方逆向物流是物流行业的一个新视觉，它的发展前景宽阔。早在1990年美国一些大型连锁超市就开始使用“逆向思维”，设立“返品中心”集中处理退回的产品。沃尔玛公司通过该方法每年都减少了上亿美元的成本，为其它行业树立了榜样。但是从国内看，逆向物流才刚开始起步，发展还面临许多难题：企业逆向管理意识低、信息技术落后（国内还没有专门针对逆向物流管理的软件和良好的物流网络组织）。所以国内逆向物流的发展任重道远。

二、公司背景及其业务简介
柳州五菱物流有限公司由五菱集团等股东投资并于2005年3月成立，它是五菱集团在改制创新、多元发展和谋求新的经济增长点方面又迈出的新的一步。五菱物流是一个从事第三方现代物流，尤其是汽车、装载机及其零部件制造业等相关领域的专业物流服务公司。公司依托五菱集团跨越式发展及柳州市再造一个工业柳州的市场强势拉动，鼎承五菱人50年一脉相承的“艰苦奋斗、自强不息”企业精神，以“品质追求卓越，服务创造价值”的经营理念，为客户提供优质的全程物流服务。
公司现有员工700人左右，内部的组织结构如下图2-1所示：

副总经理

董事会

总经理

监视会

财务管理
财务室
市场开发部
为客户提供全程物流解决方案：包装设计、线路规划、配载方案等
为客户提供生产线准时化配送和远程运输
青岛分公司
为客户提供仓储配送服务：物流外包服务、生产线准时化配送
JIT物流部
为客户提中、长程运输、市内提，如：Mulk-Run等
运输管理部
总经理助理

行政、人事、采购等后勤支持
综合管理部

图2-1 组织结构图

在物流基地建设方面，公司拥有广西柳州和山东青岛两大物流基地，仓库面积近40000多平方米。柳州基地位于上汽通用五菱汽车股份有限公司附近，比邻柳州工程机械股份有限公司、柳州汽车厂等柳州市重点工业企业；青岛基地位于青岛市黄岛经济开发区海尔大道，与上汽通用五菱汽车股份有限公司青岛分公司、柳州五菱汽车联合发展有限公司青岛分公司、青岛海尔信息产业园、青岛海信信息产业园等著名企业相距不到十分钟车程。
公司的主要业务包含以下几个方面：
·汽车及零部件制造企业物流总包业务。为汽车及零部件制造企业提供生产物料的仓储、生产线准时化配送物流服务，产成品的包装、运输、客户端的生产线的准时化配送、客户企业内三包现场服务等物流服务。主要客户有柳州五菱汽车联合发展有限公司、柳州五菱专用汽车制造有限公司。
·门——生产线（door_line）的全程物流服务。为零部件企业向主机厂提供从零部件出厂到客户端仓库或生产线的全程物流服务。主要客户是柳州李尔汽车内饰件有限责任公司。
·主机厂零部件供应商的仓储配送业务。之中包括市内个公路货运站、铁路各车站、机场、水运码头的提送货、仓储、再包装、生产线准时化配送物流服务。主要客户有北京德尔福万源发动机管理系统有限公司、德尔福（上海）动力推进系统有限公司、中国石化股份有限公司重庆一坪润滑油分公司等。
·零件分装业务。为制造企业提供零部件的预装配业务，减少零件部分外行复杂或质量要求而导致运输成本的增加及过输过程中的质量的损失。实现门—生产线的全程物流服务，实现物流总成本最低。主要客户为上汽通用五菱汽车股份有限公司等。另外公司还可以根据客户要求代理客户在主机厂的售后现场服务，如包含零部件的简单返修、售后三包件的处理或退回，代理结算、定单跟踪等。
三、主要逆向流程分析和改进
逆向物流和正向物流存在几点不同。首先，正向物流方式较为固定，“供应——生产”和“生产——终端”，起点和终点都比较固定，而逆向物流产生的地点、时间和数量则是难以预见的；其次，发生逆向物流的地点较为分散、无序，不可能集中一次向接受点转移；再次，逆向物流发生原因通常与产品的质量或数量的异常有关；最后，逆向物流的处理系统与方式复杂多样，不同处理手段对恢复原产品价值的贡献差异显著。
（一）五菱物流正向物流和逆向物流概况
质量、成本、交货期、服务及响应速度，是决定企业在市场竞争成败的几个关键要素。而其中的服务质量及响应速度在第三方物流公司更是居首位的要素，也是物流公司参与市场竞争的必备条件。五菱联发公司的物流业务占据了五菱物流公司全部物流业务的70%，所以为了提高客户服务质量加快物流响应速度，公司结合五菱联发的精益生产(Lean Production,LP)要求提出了“JIT”配送方案。
五菱物流公司在实际运作中不断完善“JIT”配送流程，为客户提供最快的响应速度。比如将五菱联发六个区域工厂零件通过SGMW线旁拉动直供到生产线旁，不经过库房的仓储、分装、搬运等非增值活动；将五菱联发外地供应商的零件通过建立配送中心，统一仓储、分装、按客户需求配送到生产线旁。这种需求拉动模式物流管理特点是信息需求快捷、准时；通过电子邮件或信息拉动系统，准时配送；并在仓库内运用看板系统，工作的重点放在现场；不断的降低库存等等。在某种程度上说实现“JIT”是实现精益生产的目标和主要标志，所以“JIT”配送是提高五菱物流公司利润的必要手段。
逆向物流其成本主要是由库存或运输过程中损坏产品的成本、包装材料的回流并进行内部处理的成本所构成的。但是逆向费用逐步增高的趋势很容易被正向带来的利润所掩盖。例如：公司每年的物料标识费用高达50万，就是没有标识回收管理规范使之成为了成本控制的一大难题。加上供应商物料退货流程不规范，造成供应商的物料退回到库房后占用空间，降低了库房的空间效益；公司对由于物流原因退货的事件没有规范的管理和分析，使同样的质量问题反复出现；工位器具的回收速度不快，造成客户生产线停线，每年给公司带来22万的损失等。透过物流的表面知道，正向物流活动是产生逆向物流的原因，在正向物流中如果物流质量控制不好就会加大逆向的退货成本；正向物料跟踪不及时就会造成可循环资源的浪费和响应速度的减速。正向物流和逆向物流是相互促进的，只有两个方面同时进步才可以为企业提高更好的效益。
在此，本报告将从物流原因退货管理、循环包装回收管理、非循环包装回收三个方面来分析公司逆向管理存在的问题，并在此基础上提出改进方案。
（二）退货和六西格玛质量控制
1、退货因果和流程分析
在公司内部物流活动中涉及的退货分为两种情况，一是由于供应商原材料的质量问题从生产线退回到库房,再由库房退回给供应商；另外一种是由于物流公司责任（保管不妥、配送挤压、刮伤等原因造成的）将物料从生产线退回到库房，责任由物流公司承担。
退货逆向活动在每一个物流公司都会存在。现以五菱物流公司整体为研究对象,对由于物流公司责任造成退货的原因进行初步分析，得出如下因果图如下图3-1所示:
未放垫片
包装物
人
库房
装卸方法
人挤压零件
设计不合理
忍受力不够
零件没FIFO
零件没有防锈
考核不严格
退 货
目视化管理差
质量意识低
培训不到位
SOS设计不正确
工程师责任
零件没有固定
5S不到位
与零件不匹配

图3-1 物流退货因果图

排列图如下图3-2所示：

装卸人为损坏零件
配送司机责任
零件保管不妥生锈等

工位器具不匹配
工位器具设计不合理

零件过期无法使用

搬运SOS不准确

其它原因
累计百分数
25%
100%
75%
50%
23%
44%
60%
84%
74%
96%
92%
100%

图3-2 退货原因分析排列图

在上面分析的基础上，再选取制动器区为分析对象。该区去年因物流公司责任退货的零件数量为100件，其中产生退货的月份为2005年3月（30件，库房保管不妥长锈退货）、2005年4月（3件，装卸挤压损坏）、2005年8月（56件装卸挤压损坏）、2005年10月（11件，工位器具设计不合理而损坏）。从这些数据可以得出两个结论，一是产生物流原因退货事件不是每个月都发生，二是由于人为的原因产生的退货占整个退货总数的63%以上。所以通过逐步改善配送流程和搬运操作要求，加强员工技能培训，退货的数量将可以得到“定量控制”，并趋于0。
退货事件都是伴随物流活动产生的，所以分析原有的退货流程是达到改进物流质量的必经之路。在实际的配送退货中有两种解决方法，一是物流公司返修好零件再次入库，二是对于不能补修的零件就必须按原价值赔偿给客户，具体流程如下图3-3所示：

提出退货申请
客户工段
鉴定后退货
客户质量部
入库保管
库房
是否返修好
返修损坏零件
物流公司
外
报废出库并赔偿
物流公司
退货出库
保管员
是否物流原因
联系供应商
保管员
结束
是
否
否
是
Excel记录统计
物流公司
取回零件
供应商
查阅
公司领导

图3-3 退货原有业务流程图

结合在公司实习了解的情况，对该退货流程可以提出以下几个问题：
·公司原有的退货单有填写“退货原因”栏，但是退货人员在填写的时候不全面，加上没有“造成退货责任人”栏，使工作人员在统计的时候得不到很准确的退货原因。
·公司的退货资料在整理后通过EXCEL形式保存，但没有建立信息共享的方式让所有的员工和领导都可以查阅，使“退货管理”的透明度很低。
·公司原有的退货统计分析没有达到提高物流质量的目的。所有的信息处理都是通过EXCEL的方式，不仅浪费人力还不能动态了解公司配送质量的高低。
2、退货与六西格玛质量控制的联系
在20世纪70年代，因受日本产品高品质低成本的严峻挑战，摩托罗拉公司在研究与学习日本的全面质量管理及其它管理方法后，于1987年建立了六西格玛目标管理系统。“六西格玛”是一种以客户为中心，通过数据收集、整理、分析、查找出原因等步骤进行持续改进的方法。它常用PPM（每百万中的缺陷数）来表示过程质量水平。达到了六西格玛质量要求就意味着该产品的合格率控制在了99.9997%以上。
六西格码管理有三个显著的特点，第一是以客户为导向；第二科学分析，以数据为基础；第三它是一个持续改进追求完美的过程，它允许失误出现（理解误差）。对五菱物流公司的服务质量提出“六西格玛”控制不是凭空想象的。首先在“硬件”上公司现在的物流退货大概占总的配送比例远远不足0.02%（五西格码要求正品合格率为99.98%），所以采用“六西格码”来控制物流质量是可能的，也意味着物流配送质量的全面提高，几乎每件配送零件都是合格的。其次，作为专门从事汽车零配件配送的物流公司必然要在接受“ISO9000质量管理体系”后，就开始熟悉“ISO/TS16949国际质量管理体系”。而“ISO/TS16949”的精髓就在于“六西格玛质量控制”。
3、退货流程改进方案
在全面分析退货原因和流程后，结合“六西格码”管理思想提出以下改进方案：
·完善原有的退货单，增加“退货责任人”。并电脑录入退货的基本信息，通过动态的“六西格玛控制图”得出和目标的差距。
·现场收集资料并整理，结合上文中的“六西格码控制图”，找出偏离目标的主要原因。针对这个问题提出逐步解决方案。
·将新的改善方法运用到实践中去，验证是否正确。并建立P、D、C、A循环改善机制，逐步达到物流保管和配送“六西格玛”的控制目标。
通过分析改进可得出以下流程如下图3-4所示：

接受物料
保管员
系统退货处理
保管员
综合分析
管理者
客户工段
申请退货
退货单
六西格玛质量控制图
现场记录
物流员
现场分析表
改善表
PDCA改善

物流员

图 3-4 改进后的物流退货流程图

（三）非循环包装回收管理与物流成本
1、回收的分类
回收管理按包装物性质分类可以分为可循环回收管理和非循环回收管理，如果按企业内外环境分类，可以分为企业内部回收管理和外部回收管理。其中外部回收管理指的是除了物流公司外的一切供应商物品、包装的回收。在本报告中，将采用第一种分类方式。
在五菱物流公司的可循环回收管理中，主要涉及到周转箱、料架、仓储笼、标识和托盘的回收。非循环回收指的是对纸箱、木箱、泡膜等不利于继续流通的包装的回收管理，这些包装都是由采购入库产生。前者的回收可以加快物流周转速度，快速适应客户的JIL配送要求，后者的回收可以获得部分费旧物的原有价值，降低物流成本。在回收管理中这两种回收处理方式不相同，但是都有共同的目标，就是降低物流成本，为企业创造更多利润。
2、流程分析
物流管理中的各种标准已经成为影响中国物流市场发展的主要因素。比如托盘的欧洲标准为800mm*1200mm和1000mm*1200mm，但是在国内流通的托盘规格有20种以上。国际物流协会要求对物品粘贴商品条形码和物流条形码，但是在国内很多都没有采用物流条形码。所以包装不规范是产生非循环包装回收的主要原因。
在五菱物流内部，仓储配送中心统一将供应商送来的需要分装（有的物料包装规范就不需要二次分装）的物料分装后再送到各条生产线。工人在分装零件的同时将可以回收销售的纸箱、木箱、泡沫等放在固定的小库房，定期集中销售。
从公司2005年季度汇总表统计得出以下直方图如下图3-5所示：
单位:万元

图3-5 2005年季度销售直方图

从图中可以知道在非循环包装的回收中，纸皮回收价值最大。公司每年因为纸皮的回收可以为公司减少25万元的物流成本。所以非循环物回收管理必然是一个减少物流成本的入口。但从以上直方图可以看出，木箱回收价值只占了纸箱的10%左右。通过了解，造成木箱和纸箱回收价值差距的主要原因是大多木箱没有得到回收。由于库房紧张管理人员就将木箱放在露天处，被雨淋后就不再有回收价值。以上统计图得出的数据只是实际销售数据，在包装销售之前还有一部分包装浪费。所以通过规范的回收管理这些非循环包装将可以为公司减少更多的物流成本。以下是非循环包装回收流程如下图3-6所示： 统一管理包装
保管员
销售包装物
主管
记帐
财务部
二次分装零件
辅助工
零件定价设置
保管员
定价设置单
销售报表

图 3-6 非循环包装回收流程

在该流程中，“零件定价设置”是保管员在零件入库时根据实际情况设定的单个零件所摊包装价值。这种设定是为了在零件出库时可以通过出库的数量和种类估算出销售可以获得的价值。但从P（金额）=A（单个零件定价）*B（个数）与实际销售P（实际金额）=C（实际总重量）*D（实际单价）公式中可以看出它们没有可以比较的量，所以这种管理方法是错误的。同时市场价格随时都可能变化，那么市场价格一改动A（单个零件定价）就需要从新设置，就造成了“重复工作”，浪费人力。工人每天要对库房内上千种零件分装尤其是早上10点左右，拆包工作很紧张，就要求这些非循环包装箱及时回收，否则会影响装卸工作和配送效率。但目前回收的相关管理工作都是通过手工方式进行，不仅效率低而且对入库包装数量没有得到正向统计，都是从正向末端去控制容易造造成管理漏洞，容易让人“徇私舞弊”。
3、流程改进方案
针对以上的问题，在本报告中提出以下改进：
·使用一个回收管理系统对出库的零件的全部包装信息跟踪，从系统得出准确的非循环包装回收数值。取消原有的“定价”管理，采用“定重”管理(在系统中设置单个零件所摊包装箱重量,并设置偏差P,可以根据实际实况允许有回收偏差)。这样不仅可以监督回收人员还可以从系统窗口得出理论值和实际值的比值，还可以得出不同区域销售比较图再进行相关分析。
·制定公司的回收管理新流程，加大对木箱的回收管理。
·回收要及时，规定每周六下午5点正要对该库房的所有包装物进行销售处理。并
把就这项管理工作记入员工的考核指标中,对员工起到监督的作用,提高员工的节约意识。
新的非循环包装物的回收流程如下图3-7所示：

跟踪包装出库信息
管理系统
记录销售情况
仓库管理员

定期对包装处理
仓库管理员
出库被拆包
零件
包装销售周报表
记帐
财务处
比较分析
管理系统
员工考核结果
销售各区域比较图
考核记录
区域主管

图 3-7 非循环包装回收管理新流程图
（四）可循环包装回收与物流周转速度
在企业内部，物料周转时使用的可循环包装（企业内称工位器具）主要有周转箱、仓储笼、料架、托盘（严格来说只属于搬运辅助工具）四种常见的形式。其中周转箱适合于中小件零件的周转；仓储笼由于体积大装箱数多、可折叠、叉车易操作等特性一般适合生产线和库房的“JIT”配送；而料架属于零件的“定做衣裳”，一种型号的料架只能用于一种零件，所以料架在企业一般使用于成品的包装；托盘准确的说不属于包装材料而是搬运工具，但它是随着周转箱一起流动的物流工具，所以它也有回收的必要。
1、可循环回收的重要性
物流包装有着和我们日常理解不一样的概念，它必须具备防震、防锈、防破损 的功能。在保护物品的同时，它还具有带动物料流动的物流功效。据统计，公司现有周转箱1.9万个，料架0.5万个，仓储笼0.08万个，所以带动物流周转速度的关键就在于如何控制它们的正向和逆向运动。
对物流周转速度同样用因果分析法，可以得出如下图3-8所示：
物流周转速度
物料
人
方法
机
搬运工具周转慢
计划分解不及时
数量少
成本控制
没有人负责
缺少培训
技能不高
标识丢失严重
损坏严重
主管失职
客户原因
工位器具周转慢
拆包延误
缺少遇见性
回收流程不规范
回收管理不及时
供应商送货延误

图3-8 物流周转速度因果图

现以制动器区为例,假设每月该区域因为周转不及时造成公司直接经济损失1000元（客户停线1-3分钟）.从影响物流周转的众多因素中统计得出以下排列图3-9所示:
流程缺少预见性

客户计划下达不及时

工位器具回收不及时

供应商送货延误
标识丢失严重
搬运工具数量不足
员工缺少培训
其它原因
累计百分数
25%
100%
75%
50%
41 %
22%
60%%
85%
73%
97%
92%
100%
周转不及时对公司损失
1000

图 3-9 影响物流周转速度因素排列分析图

从以上排列图看，排除供应商送货延误、客户计划下达不及时两个外部因素，在整个周转速度的过程中流程缺少预见性和工位器具回收不及时成为延迟物流周转的主要原因，并占取了41%的比例。其中流程缺少预见性主要表现是遇到紧急事件处理不灵活，在某种程度上看这和工位器具回收不及时是两个交叉因素。所以加快工位器具的回收速度就显得非常重要。
2、回收流程分析
可循环包装的回收（企业内一般称工位器具的回收）中，涉及到了内部的周转箱、仓储笼、托盘和外部供应商的周转箱。这种回收针对的都是入库使用标准包装方式入库的零件，虽然它们分为内部和外部两种，但是它们的回收流程都是一样的。只是外部包装箱在回收到库房后不允许再次进入到物流公司库房，而是有归还给供应商。其总体流程如下图3-10所示：

供应商
供货
不合格

供应商循环包装箱回收
送检零件
保管员

合格
退回物料
供应商

安排入库
保管员

生产需求计划
客户生产线

根据计划拣货
辅助工

否
是否二次分装
直送客户生产线
配送司机

非循环包装的回收
是
拆包二次分装
普工

普工

内部包装箱的回收利用
配送到生产线旁
配送司机及普工

生产/空包装的产生
工段工人

空包装箱的回收

配送司机及普工

结束

图 3-10 包装回收原有的流程图
通过原有流程图分析，产生回收不及时的主要原因是没有跟踪这些工位器具，使回收人员无法确定它们的状态（是否处于使用状态还是可回收状态）。在现在的回收管理中，工人都是凭自己的经验预定好一个时间就去生产线旁查看是否可以回收。 对于没有经验的配送人员就很难把回收工作做好。加上公司车辆资源紧张，配送货物后空车返回就会造成资源的浪费。
3、流程改进方案
针对以上分析，现对可循环包装的回收提出以下几点改进：
·当零件入库时，包装信息和零件信息一同记入管理系统中的基础数据设置（原来公司是没有回收管理系统）。管理人员并在零件出库的时候设置好回收响应时间，这样系统就跟踪了包装信息，回收控制就很方便。
·采用“回收预告单”。当配送人员将物料送到生产线时，在双方确认物料数量和包装数量后就填写“回收预告单”，等到该回收的时候物流公司的人再领取由工段负责人填写的“回收预告单”。回收就完成了。这样做的目的有两个：一是预防包装丢失和损坏后双方责任明确，二是让回收和管理系统联系起来，便于动态跟踪包装信息。
·标识管理是公司物流成本中最需解决的难题，由于它回收的难度大所以公司一直都没有很好的解决方案。标识是零件的“身份证”，它和周转箱等工位器具一起进入库房和车间，遇到雨水和油渍都很容易损坏，所以通过系统来管理是不现实的。
所以只能通过和周转箱“绑定”（粘贴在周转箱上）的方式来达到减少丢失的目的。
改进后的流程图如下图3-11所示：
入库
储存包装信息
回收响应
使用零件
零件
管理系统
按计划配送
物流工人
跟踪其状态
管理系统

及时回收
物流工人

工段
管理系统
回收回执单
出库单/回收预告单

包装信息再次处理
管理系统

图3-11 可循环物回收管理新业务流程
四、逆向管理系统设计
（一）系统设计目标
该系统设计的目标主要有三个，一是通过系统预估非循环包装物重量和对回收人员监督，减少公司物流成本。二是通过系统跟踪周转箱等工位器具状态，及时对要回收的包装响应，加快物流周转速度。三是通过退货中的“六西格码质量”控制图和PDCA循环改善流程减少物流原因退货数量，为“JIT配送”提供更高的服务质量实现配送“零缺陷”。
（二）系统功能结构图
1、总功能结构图
针对五菱物流公司逆向物流管理的重要性，在改进一些逆向流程后，我初步设计出了“五菱物流公司逆向管理系统”的功能模块，其图如下图4-1所示：

基础设置
入库管理
报表管理
单据审核
出库管理
附加工具/系统管理
退货管理
回收管理
查询统计

帮助
逆向管理系统
生产入库
采购入库
调拨入库
配送退货查询
委外入库
生产出库

调拨出库

委外出库

销售出库
六西格玛质量控制
车间退货入库
物料报废出库
出库单审核
物流退货报表
入库单审核
包装销售查询
采购退货出库
费旧物处理

配送退货入库
可循环物回收响应

非循环销售管理

包装物入库查询
包装出库月报表
包装物出库查询
非循环物销售报表

包装入库月报表

图4-1 系统总的功能结构图

2、主要子模块功能介绍
（1）基础设置模块
·用户信息管理：用户登陆ID和密码等基本信息录入和修改；
·员工信息管理：用于输入公司员工姓名和编号、所属区域等信息；
·供应商信息管理：用于供应商基本信息设置；