企业信息化技术的研究推广与应用.doc

信息化技术的研究推广与应用项目可行性研究报告
[选取日期]

某某畜禽有限公司
信息化技术的研究推广与应用项目

可 行 性 研 究 报 告

二0一一年九月二十三日
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目 录

一、项目概述 1
二、项目建设的必要性 4
三、项目承担单位概况 17
四、需求及风险分析 21
五、总体方案 30
六、本期项目建设方案 31
七、项目的招标方案 34
八、环保、消防、职业安全卫生和节能 36
九、项目组织机构与人员 39
十、项目实施进度 43
十一、投资估算和资金来源 46
十二、效益分析 47
十三、结论与建议 50
第一章 项目概述

一、项目名称：企业信息化技术的研究推广与应用
二、项目承担单位及负责人：
某某畜禽有限公司
许殿明
三、可研报告编制单位
某某畜禽有限公司
四、可研报告编制依据
1.引用中华人民共和国国家标准：
GB 9385-88 计算机软件需求说明编制指南
GB/T 11457-89 软件工程术语
GB/T 12504-12505-90计算机软件质量保证及配置管理计划规范
HB 7127-94 管理信息系统分析、设计与实施的基本要求
GB/T 16656.105-99工业自动化系统与集成产品数据表达与交换
2.《河南省财政厅河南省工业和信息化厅关于印发〈河南省信息化发展专项资金管理暂行办法〉的通知》
3.公司主要生产、经营、财务和管理等方面的资料
五、建设目标、规模、内容、周期
根据食品行业发展趋势和国家产业政策的要求，结合本公司的现状，通过信息化系统的重组流程，提高工程效率和管理水平。实现财务业务系统一体化，为管理层的经营决策提供帮助。确定本项目建设内容为：建立可持续发展的组织架构体系；产销一体化的协同计划体系；全局的库存管理；采购管理平台；精细化的成本管理流程和基础数据管理等现代信息技术。以公司发展规划确定的管理改进计划为基础，配合体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过公司努力和拼搏，建立和形成满足公司协同运转、高效管理和科学决策需要的综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进公司的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高公司的整体创新能力、经济效益和市场竞争力；并实现公司的信息系统联网。
六、总投资及来源
项目总投资2000万元，本项目资金由企业自行解决资金1700万元，申请财政支持资金300万元。
七、经济及社会效益
项目建成后，每年可通过降低采购成本、降低管理费用和资金占用费用三项就可节约资金526万元，项目投资回收期为3.8年（含建设期）。
实施ERP系统以后，业务人员可以从繁重的日常事务工作中解脱出来，专门考虑如何更有效地实现业务管理，这样现有的业务处理能力将可以增加至少30%。实施ERP以后，生产厂可以及时掌握宏观的销售状况，据此分析并调整生产计划，将可以增加畅销的产品生产，减少滞销的产品生产，加快的供货的速度，提高了客户的满意度。通过企业的信息化建设，使各种信息得到共享和交换，改变了工作人员的工作方式、思想观念和行为习惯，使人们从繁琐和繁重的工作中解脱出来，进行创作性的劳动，从而提高了工作效率，实现了科学决策，实现了企业整体效益的提高。
八、结论
企业信息化建设任重道远，我们将继续以科学发展观为指导，进一步加强企业信息化建设，使其在企业的经营发展发挥更大的作用。总之，公司建立ERP系统项目是一个提升企业档次并能够带来较好经济效益的好项目，需要尽快实施。

第二章 项目建设的必要性

一、现状与差距
公司在信息管理方面存在信息“孤岛”，企业数据不能有效的集成，办公软件与用友的财务软件已逐渐不能适合企业快速发展的需要，不能适应市场不断地“变”。市场的变化需要企业不断地从企业内部、外部挖掘潜力，使企业快速适合不断变化的激烈竞争环境。下面就公司中存在的一些问题简述如下：
信息系统僵化，功能覆盖面窄，不能满足企业的长期发展
信息化建设是一个漫长和渐进的过程。因此，为了达到企业战略规划的目标，建设一个可以满足目前系统应用的需要，又可以在较长的时间内不断发展，以满足企业战略实现所需要的信息化平台，将是本次项目的一个重要目标。
通过对公司业务流程的梳理和规划，对公司近期需要完成的信息化建设和未来需要达到的管理目标而所需要的系统功能进行整体的规划。对当前流程进行固化，并对满足未来需求所需要的管理流程固化，从而避免信息化建设中重复投资，重复建设的风险。
现有信息系统无法支撑企业各层面的经营信息管理、分析需要
随着公司业务的不断发展，目前提供的财务分析和经营分析报表越来越难以满足企业不断发展的需求。其瓶颈主要如下：
a) 目前的系统面临在会计科目方面存在设置不合理因素，单据信息录入不足因素等方面的制约，使得每月的分析数据很难达到业务分析需要的明细程度。报表需要手工在系统外制作。
b) 目前系统缺少一个完善的分析系统。月末的分析报表多数需要分析人员将数据导出到系统外，再用手工处理。
c) 各公司现有系统多数不具备分析、预警、决策支持等功能。系统虽然产生大量数据，却难以快速形成各管理部门需要的有用信息。
d) 公司财务管理存在较为严重的“人走知识也走”的隐患。例如，一个财务分析人员离开公司后，由于其日常工作的内容和手段没有固化，导致后继人员很难理解和继承其前任工作，从而只能另起炉灶。因此不符合知识经济时代“人走，知识留下”的精神。
搭建经营分析系统管理平台就成为本次项目的一个主要目标，也是支持公司管理提升的一项系统工程。经过的调查、选型、评估和比较，公司希望采用灵活的ERP系统，最终达到整合公司信息、完善公司知识管理、提升公司财务以及业务管理水平的目标。
业务信息和财务信息脱节，实现资金流，物流和信息流无法协调运转，造成企业资源的大量浪费。
某某畜禽有限公司目前还没有形成一套完整集成的管理信息系统，各职能部门无法分享统一的信息资源。另外，在系统操作过程中存在业务数据录入不及时，月末集中录入等现象，以及系统内业务流程缺乏对实际业务的约束的显现。
全面启用Oracle系统后，可以利用ORACLE 12i本身提升的工作流功能，结合项目实施中对业务流程的固化和更加贴切业务流程的业务单据的重新设计，可以全面提升包括财务管理系统，库存管理系统，销售管理系统和项目管理系统，以及生产管理系统在内的各个模块之间数据共享。业务部门进行的业务处理，会在各个业务模块中形成会计分录，再将这部分财务信息传送到有关财务模块的接口表中，然后在财务系统中产生财务凭证，最后集中在总账模块中进行过账，更新有关科目余额。
利用系统高度集成的特征，财务部门可以根据业务部门的业务操作自动形成财务记录，既减少财务部门重复的数据输入，也避免了手工输入凭证出错的风险，保证了业务数据和财务数据的协调一致。业务操作对于财务信息的影响通过系统确定的规则来反映，而财务信息可以追溯到有关业务处理。
依靠12i系统本身更加紧密的系统集成功能，通过对业务部门业务流程重新梳理，改变了以往信息系统财务，业务部门操作各自分割的弊端，有效的避免了在企业内部形成一个个的信息断层，改变了月末依靠手工分析报表粗框架的反映财务和经营信息的状况，建立起一套完整统一的信息仓库。便于财务部门及时反映各个部门的经营状况，及时了解市场动态，从而保证战略决策的正确性，及时性，实行长期的集约化经营，确保公司在市场竞争中的主动。
信息孤岛的存在，使各部门疲于日常的对数整理工作，新的ERP系统应能和第三方系统之间的集成，如与奶源管理、OA等外部管理系统之间实现集成。
系统支持和各种管理系统之间的连接，特别是ORACLE公司的管理信息系统，采用应用范围最广的ORACLE数据库，并且大部分第三方管理系统都同样基于这一数据库，无论是ORACLE应用系统本身还是数据库都提供了方便灵活的接口管理，可以简便迅速的和ORACLE其他软件系统和第三方软件进行系统集成，ORACLE系统提供各种应用程序接口来进行信息转换，处理数据的导出导入。
作为ORACLE公司在中国本土实力最雄厚的合作伙伴之一，汉得公司曾经在多家企业成功的进行过有关与第三方管理系统集成接口的实施和开发，具有丰富的实施经验（如：在日立有实现ORACLE系统与MAXIMO系统接口开发的案例）。我们有信心通过ERP系统的优化实施，逐步建立起与公司的长期战略合作，从而相互了解，相互支持，为公司管理系统之间的集成的实施提供服务。
不同事业板块协调统一，对各事业板块统一管理。
某某畜禽有限公司各项事业的发展涉及的行业很广泛，目前目前各部门使用的财务系统都是在同一的ORACLE ERP系统中运行。但是，由于历史原因系统对各事业部门业务的划分和归类缺少统一的规划和设置。导致财务分析时对产品盈利能力分析难以归集到不同的产品类别，另外很难以公司的角度分析客户应收账款结构分析等等分析问题。随着业务的拓展，公司公司财务报表制作，财物分析方面的要求会越来越高。通过设置合理的ORACLE财务系统，根据业务的具体情况，产品线的不同，不同的事业部门具有相同的财务弹性域结构和不同业务数据安全性，既保证共享信息的相互沟通，便于系统分析和多角度的抽取数据，也保证屏蔽信息的相互保密，具有很强的灵活性。
建立严密的组织体系和信息系统，进行明确的岗位职责分工。
ERP系统平稳的运行，以及管理分析系统可以提供准确的分析数据，完全依赖与ERP系统基础数据录入的准确性和及时性。因此，信息录入人员的职责设定和培训，使其可以充分掌握业务信息录入的时效性和数据准确度对管理的重要性就非常的重要。另外，中层管理人员对流程概念的理解和掌握也是保证数据准确和及时的重要一点。因此，项目将通过展开分层次，针对性的培训和知识传递，帮助公司确保可以建立一个准确，及时的ORACLE ERP系统。
系统各个模块之间既保证相互之间数据共享的需要，又能够做到数据的相互隔离和安全保密。而各个模块分别和企业管理中的各个职能部门相对应，一个部门可以负责几个模块，同时也可以几个部门协同负责一个模块。例如财务管理方面的总账管理系统，应付款管理系统，应收款管理系统可以都由财务部门（FSSC）负责，而控制业务部门对财务数据的访问仅限于部分查询和报表功能。
在同一个模块内部，可以进行明确的职责分工。ORACLE用户对于系统数据的访问，是依据于他所具有的职责菜单来确定的，每一个具体的职责菜单都决定了所能访问的表单，所能进行的数据查询和能够提交的报表。例如，同样对于应付款模块，需要明确会计和出纳的权限，则可以分别为会计人员和出纳人员制定相应的职责菜单为：发票管理和付款管理。那么虽然是同一个功能模块的数据，会计人员只可以进行发票管理（包括付款查询），而出纳人员只可以进行付款管理（包括发票查询）。并且菜单的定义和更改可以根据业务的需要灵活的处理，对于人员的岗位调整和职责更新，可以及时的在系统中进行维护，从而反映业务的变化情况。
系统的用户可以仅有一个职责，也可以对应多个职责，即可以一人身兼多个岗位，同一个职责也可以分配给各个不同的用户。每一个用户在系统中所进行的任何操作，都会留下有关的操作人员，操作时间等记录。这样在出现责任事故的时候，能够方便快捷的查找出有关责任人，从而保证了分工明确，责任清晰。
二、发展趋势
本行业是典型的快速消费品（CPG）行业。在快速增长的经济环境下的CPG行业中，目前国内市场上有众多的同类产品，竞争十分激烈，各企业为在上场上保有一席之地，纷纷想方设法提升自己的竞争力。总体来说无外乎“信息化与企业技术创新相互促；信息化与企业管理创新的互相促进”两个方向，从而推动企业信息化向更高阶段发展。
三、项目建设的必要性
随着企业规模的迅速壮大和快速发展，公司在生产、营销、渠道和供应链管理等方面面临越来越大的挑战，原有的零散的信息化已远远不能满足业务向纵深拓展的需要，由此,各业务部门迫切要求集团能建立一套从生产到销售、从出厂到分销、从供应链上游到下游都能实现集中控制、统一管理的ERP系统，以达到实施精细化管理，增加市场覆盖面的目的。
(1). 销售流程
一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道与销售网络建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。然而公司的销售流程却缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率较低，销售成本过高。具体表现在以下一些方面：
市场信息、竞争对手信息反馈不够及时，以致销售策略、市场开拓跟不上市场发展。客户档案、资信管理薄弱，产品销售渠道不规范，应收账款与销售发货等制度难以彻底执行。
经销链上的库存（包括公司产成品库存、异地直销库和经销商库存），并未得到实时掌握和很好控制，导致成本加大并存在潜在的经营风险。
退赔产品的责任追溯困难，真正责任得不到分解。
售后服务体系不统一，资源不能共享，客户反馈信息不能得到有效收集与处理，缺乏客户关怀。
公司对销售不能进行全面、及时的分析，不能全面的了解销售情况，同时异地业务人员对公司的销售情况不能及时掌握。与财务的接口不顺畅，不能及时取得相关信息，影响了销售政策的及时制定。
(2).采购和库存管理流程
国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。公司有限公司在采购模式上基本上仍停留在计划采购阶段，总体来看供应商存在质量、服务、成本等方面的问题。
缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等），缺乏竞争与优化，而原材料占产品成本比重很大 。
库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定的问题，而且对于配方的维护也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，有碍于生产的有效组织和即时交付，并由此而影响到销售的实现。
仓库管理不清，物流控制不到位，特别是分布在全国的销售异地仓库的产成品管理问题较严重。
(3).生产流程
随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，商品短缺时代以规模化组织生产以降低生产成本并取得竞争优势的生产方式已一去不复返了，取而代之的是根据客户需求组织个性化生产。在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的生产组织便不能实现对市场的快速反应，体现出对混合制造模式的不适应性。
计划的准确度与一致性不完全统一，缺乏统一管理，对车间生产与采购带来较大的难度。适应性产品开发流程不畅。设备维护包括备品备件的管理是存在的一个较大的问题，特别是费用控制方面的问题。产品成本的控制有待于进一步加强，尤其是在制造流程中成本的控制、产品的控制、产品的质量跟踪以及对产品配方的管理将会越来越引起企业的重视。生产如何及时适应市场的“变化”，内部与外部的协调，计划的及时调整都是企业面临的主要问题。可以预计随着销售量的扩大，生产能力紧张的时候，会暴露出更多问题，从而可能会对公司带来更多的损失。
(4).财务管理流程
在计划经济体制的时代，企业的财务管理，只要求把已发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。
纵观国内大部分企业的财务管理现状，基本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后核算的作用。一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在我公司也得到了体现。
财务管理内容不足，缺乏财务预算管理，不能实现财务预算动态的控制；财务管理与生产、采购、库存、销售脱节，信息不能及时在线查询，因此企业必须快速解决信息孤岛问题使生产、财务核算、质量控制、库存资金占用信息共享，完成企业资金、预算、成本的控制，降低经营风险。
财务信息不准确，财务数据时效性较差，使经营风险无法有效控制等；
产品的二级核算滞后，影响产成品的成本及时体现；
未能实现集团对下属公司财务的有效控制，难以利用集团资金的整体优势，完成集团发展战略的实现。
总而言之，某某畜禽有限公司的财务管理存在的问题是流程、模式和具体管理手段方面的问题，要解决这些问题，就要考虑提升财务管理理念，优化财务管理流程，建立整合集中的财务管理模式，并配合以具有先进财务管理思想的信息系统。
(5).其他业务流程
研发环节（包括适应性产品开发）
食品行业的竞争并不仅仅是停留在价格（成本）方面的竞争，“持续创新”可能是企业取得竞争优势另外一个重要的手段。如何加快适应性产品的开发，以快速响应客户的个性化需求，如何缩短新产品研发周期，及时适应市场的变化，是当前公司有限公司提升核心竞争力的主要手段之一。但是如何保持持续创新的研发能力，也是公司有限公司面临的挑战之一。
公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。完整的指标体系，不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险的动态指标。科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高服务。
决策信息分析：在信息的完整性、有效性与即时性方面，公司有限公司还存在一些问题。如领导不能及时了解某个产品有多少库存等。再如公司有限公司全国各地分布的直属仓库，物流、资金流不同步，信息往往滞后于物流，从而造成物流、资金流、信息流的不统一，使管理者对货物的在储、运输情况不能明晰地了解，直接导致物资与资金的不安全。管理决策者缺乏相关适时统计信息，以辅助正确的决策。
公司现有的问题是发展中必然会遇到的，在以前企业规模较小，面临的市场竞争不很残酷的时候，尚不构成企业发展的瓶颈，但随着国际国内市场竞争的加剧，尤其是中国进入WTO之后，食品加工行业将受到强烈的冲击。此时流程的优化与否，管理模式的适应与否，就必将构成公司有限公司发展战略能否实现的重要制约因素，因此我们必须对现有的管理模式与管理流程进行全方位的审视与优化，我们只有：
从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，才能提高对顾客和市场的反应速度。才能真正赢得市场，从而赢得发展战略的实现；尽可能实现最大化增值，减少无效的或不增值的活动，实现整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，消除本位主义和利益分散主义，才能保持有效工作并保持集团优势。
建立“扁平化”的新型组织，降低管理费用和成本，更重要的是要提高组织的运转效率及对市场的反应速度。提高业务处理流程上的人员素质与团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织，这样才能发挥出规模效应，避免随着规模扩大，反而运作效率与效益降低的不应有的结果。
建立科学的管理模式，以贯彻和落实公司高层领导的战略意图和先进的管理理念，将公司特色的管理经验固化为具体的工作规范和流程，同时充分吸收国外先进的管理思想和管理成果。该套管理模式要包括，组织构架、财务、生产、营销、仓库、采购等重点业务领域的管理模式。而且有一套《绩效考核指标体系》作保证。
同时我们也只有充分利用现代化的计算机技术、网络技术，运用先进的、有效的计算机管理系统等手段，对采购和分销体系进行规划、计划和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制体系；财务管理从核算型转向成本费用管理控制型，达到管理型财务，使资金随着物流过程进行控制。充分运用帐龄分析手段，降低应收账款，使企业资金运作和抗风险的能力增强，从而实现对管理模式与优化后的管理流程的有效的支撑与集成。这就是BPR（业务流程重组）管理咨询与ERP（企业资源计划）系统的核心价值所在，以及改善管理，理顺流程，支持发展战略的有效途径。
业务流程重组的核心思想就是要对企业长期习惯的业务处理方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终突破“科层制”官僚组织体系的运转惯性，实现企业对市场的快速反应。BPR的主要原则包括：
要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；
BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学机制的有机组织；
BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
ERP系统是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统。ERP系统的应用要涉及到企业的财务管理部门、物流管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化，它是管理模式与管理流程的有效支撑，因而BPR与ERP的结合是一个企业变革管理、实施计算机管理系统的必由之路。
四、项目建设的可行性（包括技术成熟度）
行业是典型的快速消费品（CPG）行业。在快速增长的经济环境下的CPG行业中，面对国内外众多强有力的竞争者，如何持续保持竞争优势，巩固好目前取得的市场地位，并不断做大做强，是公司的高层管理者要认真思考的问题。目前国内市场上有众多的同类产品，竞争十分激烈，各企业为在上场上保有一席之地，纷纷想方设法提升自己的竞争力，总体来说无外乎“开源、节流”两个方向：从开源来说，有的追求规模经济，比如通过增加生产线，提高产量，或通过有选择的并购方式进行低成本扩张；有的通过营销创新，优化渠道、掌控终端，全力提升市场占有率；有的设法提高产品利润，通过科技手段提高产品附加值；而就节流来说，在这种原材料涨价、工资上涨的非常时期，企业必须重视对成本费用各环节的分析研究，减少那些效率不高的费用投入。
1）系统开发技术可行性
公司目前拥有150台计算机，以全部进行了联网，经过两年的运行，可靠性和安全性可以满足管理数据处理的要求，同时，公司拥有100部外线电话和200部程控交换机，可以满足数据传输与通讯要求。
本公司拥有数量众多的大专学历以上人员，技术力量较雄厚，各部门均有经过培训的录入及硬件维护员，公司正在招聘和培养系统设计员、程序员，从人员的总体实际水平来看，企业能满足信息化系统建设的技术力量需要。
2）组织管理的可行性
公司信息化项目采用目前国际先进的甲骨文公司（ORACLE）出品的“E-Business Suite”作为技术支持。
面对国内外众多的ERP软件厂商，根据前期对各厂商产品的调研，最终我们选择了Oracle厂商提供的 E-Business Suite ERP系统。主要是考虑我们企业属于流程制造型快速消费品企业， Oracle E-Business Suite OPM产品更适合我们企业的管理模式。
第三章 项目承担单位概况

一、单位简况
某某畜禽有限公司始建于1984年，是国家级家禽养殖加工重点龙头企业、河南省农业产业化重点龙头企业，现已发展成为集种鸡种鸭饲养、孵化、饲料加工、肉鸡屠宰、熟制品生产、冷藏、物流配送等为一体生产经营的现代化股份制民营企业。
目前，公司占地4000余亩，总资产2.1亿元，年产值2.9亿元，年利税1470万元，资产负债率28.2%，AAA级信用企业。企业拥有进出口权和省级企业技术中心。现有员工1200余名，其中大专以上学历各类专业人员236人，高级技术与管理人员63人。拥有父母代种鸡场3个，存栏蛋种鸡10万套，肉种鸡5万套；种鸭场1个(13万套),大型孵化中心2座，孵化机组140台；年产13万吨的饲料加工厂2座；一次可提供青年鸡5万只，年销售青年鸡100万只的育雏场、育成场各3座；年加工各种肉制品2万吨。
公司在30多年的发展运营过程中，坚持以“质量第一，用户至上”为质量方针，把质量体系放在管理的首位，靠着柳江人的诚实守信，诚信经营，实事求是，开拓进取的精神，在市场经济的浪潮中占稳了脚跟。
公司在畜牧养殖上，创立了四项河南第一的优异成绩，即：蛋鸡饲养量、雏鸡孵化量、青年鸡销售量、蛋鸡屠宰量，并且在全国第一次成功试验了荒山育林林下散养蛋鸡的养殖模式，得到了有关专家学者的认可，在全国范围内引起了强烈的反响。公司的养殖场采用的是全进全出的生物安全体系，这在国内是为数不多的。鸡舍的通风、取暖、供温、降湿、饮水等均采用国际上先进的技术和方法，一流的饲养设施，规范化的管理技术和程序化的疫病防疫措施，过硬的专业技术，保证了鸡源的数量和质量，为柳江雏鸡、青年鸡的销售奠定了良好的基础。
公司视食品安全为已任，秉承饲养模式技术与国际接轨，生产方式同中国国情接轨，鸡蛋品质同市场需求接轨的理念，利用济源市荒山林地的特有资源，提出了“创新中国特色生态标准模式，挖掘传统中医药资源研制有机绿色特色饲料配方，打造行业顶级安全精品鸡蛋”的战略目标。采取超远隔离、超低密度、超强通风的“三超措施”，实施养鸡场区建设从人口密度高的地区向人口密度低的地区转移，从饲养密度高的地区向饲养密度低的地区转移，从经济发达地区向经济欠发达地区转移，从平原耕地向山区丘陵林地转移的“四大转移”，创新“别墅”养鸡模式，建立健全蛋品质量安全追溯体系和鸡蛋生产各环节的视频监控系统来保证有机绿色特色鸡蛋的高品质，为实施优质特色蛋鸡生态牧养关键技术研究及产业化项目提供了强有力的基础保障。
某某畜禽有限公司2000年取得进出口自营权，2001年被评为“河南省优秀民营科技企业”， 2003年获得“农业产业化省重点龙头企业”和 省“无公害畜产品产地认证”的殊荣， 2003—2007年连续几年被评为 “河南省守合同重信用企业”，2004年被评为“河南省民营科技企业五十强”，2005年被评为“国家级养殖加工重点龙头企业”和“河南省著名商标”，2006年被评为“2006-2007年度河南省诚信民营企业”，2007年被评为“河南省科技扶贫功臣先进单位”，2008年度被评为“河南省著名商标”， 2009年被评为“2008-2009年度河南省诚信民营企业”，等荣誉称号。
二、机构职责
实施集成化信息资源管理系统时，企业的管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。通常要成立三级项目组织，即项目领导小组、项目实施组和职能组。
A. 项目领导小组
项目领导小组简称领导小组，由企业一把手主持，包括企业信息主管、技术依托单位的相应项目负责人、项目实施组组长，共约3至5人。领导小组从战略层次领导整个项目的实施工作。
B.项目实施组
在全公司范围内实施企业信息化工程，有可能会使组织、业务流程与功能分配发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施组显得尤为重要，不能单纯由IT部门负责项目实施。
项目实施组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅要熟悉本部门的工作，也要了解其他相关部门的情况及相互关系。其中一部分最好兼任有关职能组组长的工作。他们应当是热心管理改革并能为实施企业信息化系统而勤奋工作的人员。经验表明，没有得力的人员参与企业信息化系统的实施，将会延误进度，严重的甚至导致项目流产。
C.实施职能组
与企业实施企业信息化系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施企业信息化系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个职能组的成员数约3-5人，职能组要随时研究工作，并对项目实施组负责。
领导小组、项目实施组和职能组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目实施组成员，项目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。
总之，集成化信息资源管理系统建设必须有全体管理人员积极参与和应用，同时，又要有计算机专业人员通力合作，才能取得成功。而当前应着重强调的是：必须有企业自己的一批管理骨干投入。

第四章 需求及风险分析

一、主要应用描述
项目实施的主要在：建立可持续发展的组织架构体系；产销一体化的协同计划体系；全局的库存管理；采购管理平台；精细化的成本管理流程；基础数据管理等应用上。
二、功能和性能需求
具体到功能上我们需要‘统一服务、统一进货、统一控制、统一管理’。随着信息化应用领域需求越来越大，对于过去那种传统的管理模式，已经不能满足现代化企业管理体制的需求，所以要遵循国家的大方向和产业政策，让公司跟上时代的潮流，公司领导班子决定信息化建设是企业发展的重中之重。
三、信息量预测
基于公司的实际情况，计划将公司的内部网络建成以核心交换机为主干，通过一台信息服务器为Internet用户提供信息服务，加设防火墙；软件系统的功能覆盖整个公司各个部门，并对合作伙伴提供接入，为客户提供信息和在线服务。
四、流程分析
1.产销一体化的协同计划体系
内部供应链整合的目标，就是要打造一个连结销售与发运、生产、采购的一体化平台，而平台的整合效益集中体现在计划体系的协同上。

建立产销一体的计划体系：
依据市场需求建立销售计划体系，在分析销售历史数据的基础上做出未来的销售预测。并能够分解到各管理业务单元。
由销售计划制定发运计划，物流部门能够根据分解的销售计划的情况协调相关运力资源，保证物流配送有充足的运力，从而保证订单送货的及时性。
根据销售计划确定生产计划，生产部门根据各月销售需求情况安排生产，保证产品的供应。
根据生产计划制定生产所需的原材料采购计划，给予供应商一定的提前期，保证原材料的合理库存水平。
具体的计划执行流程如下图:

预测和计划的编制与确定将建立在对历史销售数据的系统化管理和分析的基础上，结合流程化管理的方法实现。
2.全局的库存管理
建立全局的库存管理主要是为了满足以下管理要求：
能够准确核算库存价值，特别是产品和原材料的库存成本
能够支持各库存之间灵活的调拨与结算
能够准确的显示当前库存的状态
能够满足库存事务操作的安全性管理要求

3.采购管理平台
根据采购产品的需求情况建立一套完整的采购业务管理平台，实现不同物料应用不同采购模式，以及一体化的采购流程管理。主要内容包括：
实现集团采购中心为主、工厂自购为辅的采购模式；
实现从采购、询价、报价、订单管理、发票和付款业务财务一体化管理；
完善供应商认证、维护、评估体系；
实现质量标准体系及质检流程；
实现包括质量降级让步接收、超量接收、超时接收等特殊业务管理流程；

4.精细化的成本管理流程
企业成本管理的重要性毋庸赘言，本期项目要解决企业过去无法准确计算产品成本、难以对销售政策的制定提供有力支持的问题。我们需要建立一个科学、可行的成本管理流程。
成品核算并不仅包含生产成本，还包括对营销成本和物流成本的核算和分摊，最终实现针对单品的成本管控和分析。

5.基础数据管理
数据是任何信息系统的基础，一套科学、统一、规范的数据体系是保证未来信息系统发挥作用的根本，因此，在本次项目实施中，基础数据的标准化与规范化是最为重要的基础工作。

五、风险因素分析及对策
企业信息化项目实施将引起各个方面的巨大变化。一个完整的企业信息管理系统集成了企业运营的各个方面。这种集成能使企业多方受益，如对市场的迅速反应、灵活的产品配置、减少库存以及更加有效的供应链管理等等。 但是应当清楚企业信息化项目实施更是一场高风险的管理革命。对于在信息化项目实施过程中的风险必须在项目启动之前加以认真分析，并针对风险产生的原因采取相应措施加以预防和控制。
a) 管理观念风险及控制措施
1.管理观念的转变
企业信息化项目的实施不仅仅是一个技术项目，更是一个管理项目。企业信息化带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥企业信息化项目的作用。仅由技术主管负责实施系统，缺少部门管理人员和业务人员的积极参与，或者没有高级管理人员、尤其是企业一把手的亲自负责，都不利于项目的顺利实施。公司从2010年先后4次召开全面实施信息化的工作会议，组织了多层次的专业培训，通过信息化提升企业竞争力这一认识已深入人心，尤其是各级企业管理人员的认识普遍提高，这些都为信息化项目在全公司顺利实施奠定了良好基础。
2.组织架构的调整。
为适应企业信息化项目实施带来的变化，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施企业信息化项目往往需要同时进行企业流程重组。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，同时也对信息化项目的实施造成困难。针对这个问题，公司也召开了多次座谈会进行讨论，并邀请专业咨询机构对现有管理流程进行了实地调研，征求进行流程改革的建议。一些下属企业也结合自身情况，进行相应的调整。
b)软件风险与控制
软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和选择软件时产生的选择风险。
1.软件功能风险
由于各个企业现有业务流程纷繁复杂，通用的企业信息化项目软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，称之为“软件功能风险”。目前市场上的商业化软件存在的主要软件功能风险包括：软件功能对企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性不够。
由于产品、工艺和企业发展渊源的不同，在业务处理流程上具有较大的区别。这就使得各个企业对信息系统的功能要求存在差异，通用的软件系统未必都能满足要求。针对这种情况，一方面通过对现有各个企业的业务流程进行调整、优化，使其符合一般企业管理的基本流程要求，另一方面要选择那些在功能设计上具有较大柔性，并且便于二次开发的通用软件。
2.软件选择风险
面对市场上林林总总的商业化软件，企业在进行软件选择时，会遇到所谓的“软件选择风险”。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估被选软件，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身实际需求与软件很好地进行匹配，从而选择最适合自己企业实际情况的软件系统。如果未能意识到上述的软件选择风险，必将影响最终系统的实施。
选择合适的信息化项目实施咨询机构，帮助企业明确实施的具体要求，制定实施的具体步骤和完善前期管理基础和技术数据基础，并且参与对信息化项目实施商的考察、评价和选择，将有助于降低软件选择风险。
c)实施风险与控制
实施风险是企业在实施信息化项目过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、质量控制以及实施结果的评价。
1.实施人员的组织
实施人员对于系统的成功实施至关重要。由具有丰富项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高项目实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。由于信息系统的复杂性，涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完