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房地产企业薪酬激励政策方案

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房地产企业薪酬激励政策

标题: 房地产企业薪酬激励政策

适合对象: 房地产行业HR

解决什么问题: 房地产企业怎样才能制定出吸引、 激励和保留人才的薪酬激励政策

第一招: 区分关键人才和非关键人才。
我们把房地产的员工分为三类: 第一类为关键人才, 包括企业高管、 人力资源、 财务、 策划工程、 营销类高端人才; 第二类是一般人才, 如网络技术人员、 行政人员、 一般销售人员和设计人员等; 第三类是普通人员, 如一般文员、 接待人员、 保管员、 清洁人员等。
什么样的员工是企业的关键性人才, 在不同企业发展的不同阶段是不同的, 站在不同的管理者角度看待这个问题, 观点也往往各异。企业应根据实际情况, 判定什么样的人才是现阶段的关键性人才。最佳的方法是成立薪酬管理委员会, 成员由部门经理以上人员组成, 分别从岗位的影响范围、 解决问题的能力、 领导能力、 沟通能力、 知识掌握程度、 工作领域六个方面对每个岗位进行集体打分来评判。最后将委员会成员们的分数加权平均, 分数越高, 证明这个岗位的重要性越高。
关键性人才是企业成功的决定因素。评判出关键性人才之后, 在为其定薪时, 应充分考虑外部竞争因素, 力求经过具有竞争力的薪酬吸引、 激励和保留这部分人才; 而对一般性人才, 只要制定符合行业中等水平的薪酬策略, 来保留这部分人才即可。这样, 一方面能够降低关键性人才的流失率, 同时, 也能够合理控制人工成本。
第二招: 市场薪酬数据提供定薪依据。
如何判定企业支付给某个职位的薪酬偏高还是偏低? 首先, 企业应及时获得同地域同行业的其它房地产企业, 关于此职位的薪酬结构和薪酬水平方面数据。然后, 根据企业薪酬战略定位选择相应的薪酬水平。
这里以房地产普通岗位-项目监控人员的薪酬为例做说明。这个职位的等级在12~15级。以年度现金收入总额做比较, 该职位的市场数据为: 10分位是81225元, 25分位为93388元, 50分位为126372元, 75分位为156856元, 90分位为185453元。平均年度薪酬结构比例为: 固定工资占65%, 浮动工资占35%。而某企业这个职位的人员的平均年度薪金收入总额为84300元, 固定工资占44%, 浮动工资占56%。经过市场薪酬数据的对比很容易就会发现, 该企业项目监控人员的工资水平处于市场的较低水平, 而该企业的战略目标是三年内成为业内的领军企业。薪酬水平的低分位加之固定工资的比例明显少于市场水平, 难怪这个岗位的人员流动频繁, 以现有的薪酬水平也难以吸引到符合企业要求的人才。因此, 该企业应结合市场薪酬数据, 提高该职位的薪酬水平至少至126372元( 50分位, 市场的中等薪酬水平) , 同时, 提高固定工资的占比, 才不会在人才争夺战中败下阵来。
第三招: 引入宽带薪酬。
引入宽带薪酬, 有利于区分同一职位员工为企业创造价值的多寡。对于同一职位的员工, 她们带给企业的价值会是相同的吗? 答案当然是否定的, 则其获得的回报也应是不同的。
以基层销售人员为例。一位是应届毕业的大学生, 另外是本科学历, 且做销售工作已有5年了。显然, 同样是基层销售人员, 这两位员工由于个人素质, 能力的不同, 带给企业的价值也存在差异。在制定这部分人员的基本工资时, 一般应考虑她们的学历、 工作年限与司龄三个因素, 再根据这三个因素制定一套个人档案的模型, 将每位在职人员个人信息输入模型, 自然得出该职员的薪档得分, 薪档得分对应员工档位薪酬。
这样的薪酬制度, 能够使得员工在无须升职的前提下, 同样能够经过在本岗位积累更多的工作经验, 获得能力的提高, 从而得到加薪。吴经理提到的”个人发展空间有限”的问题就能在一定程度上得到缓解。
第四招, 制定绩效指标不要过分强调最优。
一些房地产企业的人力资源总监, 常常为了制定一套合适企业现状的绩效指标体系而苦恼。在找到管理咨询顾问时, 她们常常会急于了解行业中领先企业的绩效指标体系, 以及绩效指标的具体方案。
事实上, 房地产企业由于历史发展的不同, 导致企业文化不同。组织结构与管理水平各异, 不可能存在一套用之四海皆准的绩效考核模式。在绩效考核设计中, 常见的KPI、 MBO、 360度考核, BSC等等, 没有一把是万能宝剑。基于这种情况, 我们分别为其制定了两套销售指标体系。一套适用于非销售期, 绩效指标大多采用直接上级对其定性考评, 包括语言表示能力、 周边市政信息的掌握程度、 预开盘楼盘的信息掌握程度、 销售技巧的考评。然后进行排名, 并赋予一定的绩效奖金发放比例系数。每人的绩效奖金基数, 为上一销售周期内自己绩效奖金平均额的70%~80%, 非销售期内销售人员的浮动工资=绩效奖金系数 x 个人绩效奖金基数。而在销售周期内, 仍以销售业绩为主要考核指标, 但适度降低销售提成的比例, 用以平衡非销售周期内人工成本。
另外, 增加长期贡献奖金, 给予在公司供职满三年的员工上年度三倍平均工资, 作为奖励, 这样的绩效考核方式应用了之后, 既保证了销售团队的激励性, 又稳定了业务团队, 特别保留了业务骨干人员。