战略管理与伦理11745(修正版).doc

战略部分
第一章 战略管理与伦理概述
1.企业战略的特征
总体性 长远性 指导性 现实性 竞争性 风险性 创新性 稳定性
2.企业战略的要素、内核(安索夫)
产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围
增长向量→这种范围扩展的方向
竞争优势→企业获利能力的保证
协同效应→获利能力实现的加速器
3.企业战略的层次、体系
公司战略（总体战略）→ 最高行动纲领
业务战略→竞争战略是最主要的业务战略 战略业务单位SBU
职能战略→支持公司业务战略和竞争政策
不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系
4.企业战略管理的任务
提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价，监控新的发展，做出纠正性调整；
5.企业战略管理的特征
是企业管理中一种
①高层次管理
②整体性管理
③动态性管理
④企业战略管理中再改进效能，企业职能管理重在改进效率
6.战略管理过程
战略分析→外部和内部环境分析
战略制定与选择→公司的战略制定、竞争战略制定、职能战略制定、战略方案选择
战略实施与控制→战略实施、战略控制
第二章 企业愿景、使命与伦理追求
1.企业愿景
企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括；
构成要素：
①界定企业的当前业务，回答我们是谁的问题；
②确定企业发展方向，回答我们去何处的问题；
③界定实现发展规划的具体步骤，考虑如何到达那里的问题；
④确定衡量的标准，回答如何衡量效益的问题；
⑤界定企业愿景的特殊性，不同公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性；
作用：
①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；
②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险；
③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系；
④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献；
2.企业使命
企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想
界定：
①顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求；
②顾客群，即企业需要满足的对象是谁；
③满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求；
表述：企业定位 企业理念 公众形象 利益群体
方法：判定需求者，了解要求的内容，协调各种要求，协调企业使命形成要素之间的关系；
意义：企业使命足以影响一个企业的成败，企业使命不仅关系到企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用；
3.企业战略目标
企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值
组成：企业预期实现的战略指标、企业实现目标的时间表、衡量实现目标成都的指标
特点：简明和定量 具体 适当 可实现 有时限的要求
作用：企业战略目标是
①企业制定战略的基本依据和出发点
②企业战略实施的指导方针
③战略目标是企业战略控制与评价的标准
④战略目标能够使企业使命具体化和数量化
⑤战略目标描绘了企业发展的前景，对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥员工的积极性，主动性和创造性
内容：市场目标、技术改进和发展方面的目标，提高生产力方面的目标，财务与实务取得和占用方面的目标，人力资源方面的目标，员工积极性方面的目标，企业社会责任目标；
第三章 企业外部环境分析
1.宏观环境分析(PEST)
P政治和法律环境特点
E经济环境
S社会环境、人口、社会风俗、信仰等等，是企业制定战略的依据
T技术环境趋势
2.行业竞争力分析(波特五种竞争力)
批评
①模型分析的是静态环境 动态的状况不好表示
②忽视了人力资源方面的问题
③从威胁入手分析 忽略了联合的作用
赞扬 较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视
买方侃价能力 卖房侃价能力
潜在竞争者 新进入者的威胁
行业内竞争者 竞争程度的影响因素
替代品 措施
第四章 企业资源能力及商业模式分析
1.企业资源分类
2.超级竞争
超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。因此长期的成功需要动态战略，要不断的在创造、被模仿、再创在、再被模仿中形成此起彼伏的短期优势；
特点：高频率、大力度、极富攻击性；
本质：使竞争循环的周期大大缩短；
超级竞争条件下新的资源
3.企业资源与能力
关系
1.源具有一定的稳定性，企业能力的建立具有突变性
2.资源一般来说具有可转移性企业能力很难转移到另一个企业
3.资源是能力的基础
判断：适用性 稀缺性 专用性
意义：
1.企业资源和能力决定企业的竞争优势
2.发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键
4.商业模式
商业模式：企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型
构成因素：产品与性能 目标市场 定价与收益 市场推广 生产方式 外部合作
研究商业模式的意义：
1.商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具
2.商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分
3.商业模式有助于企业更加深刻的认识自身情况，从而推动企业创新
5.商业模式创新
企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗的说商业模式创新就是企业以新的有效方式赚钱；
特点：
1.更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放；
2.体现得更为系统和根本，他不是单一因素的变化而是许多个要素同时发生较大变化；
3.从绩效上看，有可能开创一个新的可盈利的产业领域，即便提供已有的产品和服务通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势；
方式：
1.重新定义顾客需求
2.重新定义产品或服务
3.重新定义收入模式
4.重新定义生产模式
5.重新定义合作模式
第五章 公司的治理结构与利益相关者
1.公司治理结构
是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配 以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系
类型
原则：OECD-【公司治理结构原则】
2.委托代理关系
基本条件：
1.在市场交易中存在两个或两个以上相互独立的行为主体，他们在一定约束条件下各自追求效用最大化；
2.市场交易的参与者均面临不确定风险，而他们掌握的信息处于非对称状态；
法律特征:代理人在委托人的授权范围内行驶代理权实施代理行为，委托人的利益依赖于代理人的行为，代理人以委托人的名义实施行为，但其行为的法律后果由委托人承担；
3.企业内部存在的的委托代理关系
股东大会和董事会之间的委托代理关系，董事会和管理当局之间的委托代理关系，管理当局和各部门经理之间的委托代理关系；
4.利益相关者
作用:对企业经营的成败起着关键的作用，他们的利益与企业经营的好坏息息相关；
直接利益相关者:股东 员工 消费者
间接利益相关者:政府 社区 环境
第六章 战略管理的分析方法
1.SWOT分析法(指导企业进行战略原则和制定)
S 内部优势，W 内部劣势，O 外部机会，T 外部威胁；
步骤:
1.全面扫描业务
2.根据不同业务选择SWOT
3.战略匹配和选择
4.战略调整
OS 增长型战略
①增加资源投入
②巩固竞争优势
③扩大对机会的利用
④必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源
OW 扭转型战略
①加强投资将劣势转化为优势以开拓机会
②在市场有吸引力的情况下将业务放弃给竞争对手
TS 多种经营战略
①通过对外部环境施加影响将威胁转化为机会
②将经营重点转移到其他有利可图的市场上(多元化经营)
③企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务进行业务创新
TW 防御性战略
①放弃或撤退战略
②防御战略
局限性:
①很难估计外部威胁和机会
②不易确定企业的内部优势和劣势
③机会和威胁，优势和劣势是同时存在的，并且来自不同的方面，每个因素的重要程度是很难评估的
④SWOT是静态分析法不能揭示竞争环境的动态变化
⑤SWOT注重某个产品和市场 不利于多元化经营的企业
2.波士顿矩阵分析法(投资组合分析法之一 多元化企业制定公司战略)(市场增长率和相对市场份额)
市场增长率=(市场规模-上一年市场规模)/上一年市场规模
相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额
“问题”业务—高增长低竞争
“明星”业务—高增长强竞争
“现金牛”业务—低增长强竞争
“瘦狗”业务—低增长弱竞争
作用:
①波士顿矩阵帮助分析一个企业的投资业务组合是否合理，如果没有现金牛业务说明当前的发展缺少现金来源，如果没有明星业务说明在未来的发展中缺乏希望，一个企业的业务投资组合必须是合理的否则必须加以调整
②指出了每个经营业务在竞争中的地位，是企业了解它的作用和任务，从而选择和集中地运用企业有限的资源
③具有将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中具有简单明了的效果
局限性:
①市场不可能处于理想状态波士顿矩阵并不适合所有规模的企业
②很难评估市场增长率
③市场细分很难把握
④没有考虑企业家因素悟仅以当前现金流作为基础分析不能进行动态分析
⑤没有考虑业务之间的关联性
⑥没有考虑从其他途径得到资金
⑦市场份额不一定代表企业竞争力的强弱
3.通用矩阵(行业吸引力矩阵) (投资组合分析法之一 多元化企业制定公司战略)(行业吸引力和竞争地位)
1 2 4 ––行业吸引力较大竞争地位较强的战略地位，不仅行业有发展前景而且自身还有经营实力，一般采取优先投资战略，以促进进一步发展为企业创造更多收益；
3 5 7 ––行业吸引力不大，处于成熟或饱和期甚至衰退期，但实力在同行业中却最强，有的在同行中实力不强或很弱，但所处的行业却有发展前景或吸引力，有的所处行业吸引力及在行业中实力皆处于中间状态，对这三类业务应有分析有选择的投资，作为次优投资对象；
6 8 9 ––行业吸引力不高，竞争实力也不强甚至很差的地位，一般财务部投资战略，对于还有利的业务采取逐步收回资金的转向战略，不盈利的业务应放弃和清算战略；
局限性:
①行业吸引力不宜分析
②对新业务不太适用
4.价值链分析法(建立企业竞争优势)
基本活动:进货后勤 生产作业 发货后勤 经营销售 服务
辅助活动:企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
理解:
①简直连是可以不断细分的
②由企业所有活动创造的
③各行各业加之活动的侧重点不同
④价值活动的基础是企业资源
第七章 竞争战略分析与企业伦理评价
1.一般竞争战略价格永远最有力
成本领先战略
原因:
①对潜在竞争者形成进入障碍
②对供应者增加讨价还价的能力
③对替代品降低替代危险
④对需求方增加抵抗能力
⑤对行业内企业产生成本优势
条件:
①所在市场势头是完全竞争市场
②该行业的产品是否标准化
③大多数购买者是否以同样的方式使用产品
④产品石头具有较大的价格弹性
⑤价格竞争是否是市场竞争的主要手段
风险:
①技术上的变化将过去的投资于学到的经验一笔勾销
②战略优势是有一些容易被模仿的价值活动创造的
③多数注意力放在成本上忽略了所需产品或市场营销的标化
④对生产要素价格的上涨很敏感 成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力
差别化战略
原因:
①对潜在竞争者形成进入障碍
②对供应者增加讨价还价的能力
③对替代品降低替代危险
④对需求方增加抵抗能力
⑤对行业内竞争中具有价格优势
时机:
①存在很多的途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异是有价值的
②购买者对产品或服务的需求和使用多种多样
③采用类似差别化途经的竞争对手很少
④行业的技术变革很快
风险:
①由于差别化企业提供了高于顾客需求的产品和服务同时也索要了较高的价格
②购买者需要的差别化程度降低
③竞争对手推出更具差别化的产品
④差别化观念在买卖双方之间发生扭曲
⑤企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同
重点集中战略
原因:
①对潜在竞争者形成进入障碍
②对替代品进入形成障碍
③增强对供应商的谈判能力
④消弱了购买者的讨价还价能力
⑤在行业内竞争获得超额收益
条件:
①目标市场足够大可以盈利
②小市场具有很好的成长潜力
③小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场
④采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标—小市场的资源和能力
⑤凭借建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者
原则:
①购买者群体之间在需求上存在差异
②在企业的目标小市场上没有其他竞争对手试图采取重点集中战略
③企业的目标小市场容量成长速度等方面具有相对吸引力
④本企业资源实力有限不能追求更大的目标市场
时机:P149
风险:P149
2.新兴行业的企业竞争战略
原因:
①技术创新
②新的消费需求出现
③其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到潜在可行的商业机会水平
特点:
①技术不确定性
②战略不确定性
③高初始成本但成本急剧下降
④新成立企业较多
⑤自立门户现象普遍
⑥存在较多的首次购买者
⑦企业目标短浅只为解决目前的权宜之计
⑧有些新兴行业政府干预较多
战略对策:
①尽量赢得在新兴行业中的领导地位
②开发有吸引力的特色产品和性能
③一点出现了占统治地位的技术应积极采纳
④同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材料和零配件
⑤选择适当的进入时机
⑥追寻新的顾客群，进入新的地理区域
⑦降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度
⑧采用销价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者
3.高速发展行业的企业竞争战略
特点:技术变革快，产品生命周期较短，一些重要的新竞争对手进入了该行业，竞争对手经常采取新的竞争行动，购买者的需求和期望变化很快
竞争战略:
①积极投资于研究和开发，使公司处于技术的前沿
②对重大的新时间给与关注并能做出快速的反应
③创造新能力的能力
④通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟
4.成熟行业的企业竞争战略
特点:
①行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激烈
②购买者变得更加精明常常使得重复购买成了很艰难的事情
③注重产品质量、服务和价格
④企业面临生产能力过剩的问题
⑤行业竞争走向国际化
⑥日益加剧的行业内竞争导致企业间的兼并和收购增多，而且会导致行业的合并
战略对策：
①缩减产品系列
②更加重视流程革新
③加强降低成本的管理
④增加对现有客户的销售
⑤以便宜的价格购买竞争厂商
⑥发展国际化经营发挥比较优势
⑦建立新的或更加灵活的能力
5.衰退行业的企业竞争战略
特点：
①原因：技术替代 需求转移 人口因素
②衰退方式和速度的不确定性
③形成新的需求结构
④退出障碍
战略选择：
①定位战略
②领导战略
③收割战略
④放弃战略或迅速撤资战略
6.分散行业的企业竞争战略
原因：
战略选择：
①采用连锁经营或特许经营方式建立和运作“公式化”的管理模式
②成为低成本经营者
③通过整合提高顾客的价值
④按产品类型进行专业化
⑤按顾客类型进行专业化经营
⑥在有限的地理区域上集中
7.超级竞争环境
特点：
①竞争范围广域化
②技术扩散速度前所未有的加快
③供过于求成为普遍现象
④社会需求多样化
⑤企业的社会责任增加
传统竞争产略的局限性：
①竞争区域的局限性
②竞争对手的局限性
③资源积累的局限性
④竞争逻辑的局限性
必然选择\原则：
①发展顾客价值是超竞争战略的首要原则
②积极开发新产品采用新技术
③建立能够增进顾客价值的核心资源和能力
④宽视角的审视自己的竞争领域
⑤将顾客需求变化视为必然
第八章 公司战略与伦理决策
1.公司战略（总体战略） 企业追求经济 企业成长
2.我国企业的多元化发展P179
3.进行多元化的原因
外部原因：
①产品需求趋向停滞
②市场集中度高
③市场需求的多样性和不确定性
④政府相关政策的影像
内部原因：
①获得规模经济
②获得范围经济
③建立进入障碍
④增强对市场的控制力
⑤降低经营风险
⑥保证产品和服务质量
⑦纠正企业目标差距
⑧促进企业加强内部管理
⑨其他原因
4.多元化经营的进入途径
内部创业
问题：
①需要考虑价格和成本问题
②竞争对手的报复
形式：垂直链裂变 独资新建企业和工厂 技术副产品的充分利用 人才的充分利用
并购
企业兼并 企业收购 企业划转
我国企业并购的方式：
①整体并购
②投资控股并购
③股权转让
④资产置换并购
一般并购程序：搜寻及确定目标公司→与目标公司接触和谈判→评估并购战略→谈判及签订意向书→旅行应该的谨慎义务→对被并购企业的现有资产进行评估→签订并购协议→履行相关手续→收购后整合
战略联盟和合资企业
优势：
①进入新市场
②减少价值链中的制造成本
③开发和扩散新技术
④进入国外市场时合资有时是唯一的选择
5.相关多元化经营战略
主要方法和形式:
1.分享无形资源 产生范围经济
2.共享有形资源 实现成本的节约
3.积聚市场谈判能力
优势P193
垂直一体化的收益 风险 替代选择 P194
6.部相关多元化经营战略
创造价值的主要方法:组织重组 母公司参与 组合分析
优势:
1.经营风险可以在一系列不同行业获得分散
2.通过资本运营获得利润
3.公司的获利能力更加稳定
4.增加股东财富
5.增加职工成就感
劣势:
1.正确评价每项业务的难度很大
2.不同业务缺少联系和协同
3.很难证明利润的稳定性
第九章 企业的国际化战略
1.国际化经营
动机:
1.为公司的产品或服务寻找新的顾客
2.降低成本的竞争
3.充分利用公司的能力和资源强势
4.获得其他国家的自然资源
5.在一个更广泛的市场基础上分散商业风险风险:政治法律风险、经济风险、货币风险、管理风险
2.国际市场的进入方式
出口 许可证 特许经营 战略联盟 合资企业 全资子公司
第十章 企业战略实施与伦理经营案例
1.企业战略实施
原因:实施战略是企业核心的管理职能→
①公司必须预先积极的规划出公司业务的未来经营之路
②将利益相关者整合成彼此协调的相互一直公司总体战略
2.关于股东和管理层之间的反思
· 业经理人到底为谁服务
· 应建立退出机制避免“后遗症”
· 游戏规则之争是“资本文明”的胜利
· 现代企业制度精髓在于权力间的制衡

伦理部分
1.伦理与道德的关系
· 道德的根源深植于客观的伦理关系之中
· 道德是调节伦理关系的方式和手段
2.伦理与法律的关系
· 伦理关系先于法律关系而存在
· 法律不能离开社会伦理而单独存在
· 强化了法律意识就是强化了伦理意识
3.法律与道德的关系
· 二者相互依赖相互为用彼此强化着对方的作用
· 二者相互区别：
o 从作用的性质来看，道德是非强制的手段，具有多层次弹性大的特点，法律具有强制力，有严格的标准，使用暴力手段对违法者制裁；
o 从作用的范围来看，道德范围宽，法律范围窄；
o 从作用的效果来看，法律更快速高效，道德比法律深刻可以改变人心
4.企业战略管理中的基本伦理矛盾
· 1.自利与利他的矛盾
o 自利是每一个企业的基本属性
o 利他是企业的非理性选择
o 解决方法：构建一个民主与法制的制度 拥有社会公正的制度与良好的市场环境
· 2.经济增长与人的自由和谐发展的矛盾
o 人的全面自由发展的含义
o 单纯强调经济增长目标肢解了人的自由全面和谐发展的总目标
o 可持续发展理论为实现人的自由全面和谐发展指明了方向
5.可持续发展理论的伦理道德原则的内容
定义:是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体
含义:
· 保持自然资源的永续利用
· 保持人与自然界和谐相处，建立生态文明
· 经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量
6.企业战略管理中的伦理关系
· 企业发展与利益相关者的关系：企业平衡所有利益相关者关系的过程归根结底是企业如何有效配置自身有限资源的过程和分享企业成果的过程 处理二者关系的最终目标是为了获得企业内外部生存与发展的和谐环境并为社会的和谐发展作贡献
· 企业发展与自然生态环境的关系：工业社会，
线性经济：“资源-产品-废物”高开采低利用高排放；
循环经济：以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、再循环”原则，“低消耗、低排放、高效率”，基本特征：“资源-产品-再生资源”
7.伦理导向下企业战略目标的特征
· 明确的价值观和伦理观，道德善恶观是菅直管的中心内容，企业伦理观是企业价值观的中心内容
· 超越法律
· 强调自律
· 履行社会责任
· 追求卓越。追求卓越并不是追求企业利润最大化；企业追求卓越实际上有两个基础：一个是物质技术基础，一个是道德基础；只具备物质基础，只能实现常规效率，有了道德基础，就能产生超越常规的效率，所以追求卓越首先是追求伦理
8.低碳经济发展的国际环境分析
低碳经济：在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段尽可能的减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到社会经济发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态
对中国企业发展带来的新挑战：
①高碳特征突出的发展排放成为中国可持续发展的一大制约
②中国能源结构以煤为主，低碳能源资源的选择有限
③中国经济的主体是第二产业，决定了能源消费的主要部门是工业，而工业技术落后加重了中国经济的高碳特征
④大制约是整体科技水平落后，技术研发能力有限
9.企业伦理分析法
标准:
①企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任
②利益相关者的基本权利应该得到尊重，侵犯这些权力是非伦理的
步骤:伦理判定→伦理分析→伦理核查→对战略决策的伦理筛选
10非论理行为
表现形式:自利交易 操纵信息 反竞争行为 价值链上的机会主义行为 低于标准的工作环境 破坏环境 腐败
分析:
①个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有显著影响
②理者重视经济利益忽略伦理判定
③管理者不注重企业文化的建设不知道企业文化的核心是伦理观在决策中只考虑经济因素
④高层管理者对绩效目标的不现实追求，除非走捷径或违反伦理否则根本做不到
⑤非论理领导
11.企业在选择竞争战略时应该注意的企业伦理问题
①护职工权益
②环境保护
③诚信经营维护市场秩序
④保障消费者合法权益
12.伦理决策在现代化企业发展中的重要地位
· 策过程中的伦理判断与选择有主意企业做出正确的决策
· 伦理决策有利于企业良好形象与声誉的建立
· 轮椅决策有益于建立企业持久的竞争优势
13.伦理决策的”脏手”问题
目的指的是要做什么，手段指的是怎么做
目的只是决定手段，而不能证明手段正确
目的和手段在一定条件下可以相互转化
目的和手段在道德上的统一才能最终实现善的结果，并体现和完成善的动机，才是衡量行为善恶的最终标准
战略决策伦理标准:对于个人而言，作为人格自律，必须追求过程与程序公正，即使目标高尚也不能不择手段，对于企业来说，治理企业必须用制度来保障高尚道德行为的实行，而不是仅仅依赖于人们的觉悟和良知，事实证明关注伦理道德的企业摇臂忽视的有更好的经营效益
14.整合同化理论
定义:跨国公司主动整合企业的内外部资源，实现对多元化环境与多元化员工的同化，建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织与结构，管理过程，人力资源系统 和企业文化氛围，促进跨国企业取得经济和社会效益(五个层次)
过程:探索期→碰撞期→整合期→创新期
注意问题:
· 伦理关系整合远景必须符合企业发展的总体规划
· 伦理关系整合的关键是化解跨国经营中的文化冲突
· 伦理关系整合的着眼点是企业在跨国经营中所必须面对的全方位利益关系
· 伦理关系整合的目标是为企业创造和谐的生存空间
15.构建二十一世纪新型国际贸易关系的思路
· 以人为本，维护全人类的共同利益
· 承担社会责任，主动贯彻落实社会责任国际标准(SA8000)
· 重视环保，追求人类与自然的和谐统一
· 发展低碳贸易，促进全球经济结构与贸易结构的转型升级