战略制定：公司级别战略-84页教程文件.ppt

,6-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,此处编辑母版单击标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章,战略制定,：,公司战略,主讲 贾志永教授,zhyjiahome.swjtu.edu,公司级别战略,(整个公司的战略),引入:一家多元化的公司拥有两个级别的战略,经营级别战略,(竞争战略),怎样在每一个公司,经营的领域内,创造竞争优势,引入:一家多元化的公司拥有两个级别,的战略,经营级别战略,(竞争战略),-低成本,-差异取胜,-低成本/高差异综合,-聚焦在低成本,-聚焦在差异,引入:一家多元化的公司拥有两个级别的战略,经营级别战略,(竞争战略),怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争优势,怎样使整个公司作为一个,整体,创造价值,公司级别战略,(整个公司的战略),引入:一家多元化的公司拥有两个级别的战略,经营级别战略,(竞争战略),-低成本,-差异取胜,-低成本/高差异综合,-聚焦在低成本,-聚焦在差异,怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争优势,公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位?,公司战略关注,2,个关键问题:,哪些经营领域公司必须进入?,公司战略,：,是一家公司在,多个,行业或产品市场上，为了获得竞争优势，而对业务组合进行,选择,及,管理,的行为。,公司战略关注,2,个关键问题,:,公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位?,哪些经营领域公司必须进入?,市场,产品,顾客,技术,收缩,稳定,扩张,内部化成长,战略联盟,外部化成长,并购重组,发展道路,经营方向,从事业务,总体战略的三个维度,一、方向战略概述：,稳定、增长、收缩,二、多元化：,增长战略的重点,本章主要内容,一、方向战略：,稳定、增长、收缩,公司,方向战略,包括以下三类一般成长方向,：,稳定,战略：不改变公司现有活动；,增长,战略：扩展公司活动；,收缩,战略：压缩公司活动水平。,收缩型,出售/剥离,扭转,依附战略,破产/清算,增长型,密集型成长,市场渗透,市场开发,产品开发,一体化成长,纵向成长,横向成长,多元化成长,同心,离心,稳定型,暂停/谨慎前进,无变,利润,公司方向战略的,具体内容,1.1 稳定型战略,主要内容,稳定型战略的,特征,采用稳定型策略的,条件,稳定型战略的,利弊,分析,稳定型战略的,类型,1.1.1 稳定型战略的特征,稳定型战略，是企业使其资源分配和经营状况基本,维持现状,的战略类型,采用稳定型战略的,原因,1、企业对过去的经营,业绩,感到满意，愿意维持当前的经营状况,2、企业准备与过去基本,相同,的,产品,和,劳务,为社会服务,3、企业期望按,同样,的增长,速度,发展,1.1.2 采用稳定型策略的,条件,外部环境因素,宏观经济状况：,稳步发展,产业的技术创新：,无重大创新,消费者需求偏好：,变化不大,产品生命周期：,成熟期,竞争格局：,较稳定,企业内部实力,企业实力与环境的匹配较好,1.1.3 稳定型战略的,利弊,分析,有利因素,经营风险较小,克服资源分配的困难,避免发展过快的弊端,凝聚潜力,为将来打基础,不利因素,针对特定细分市场的稳定型战略面临需求变动的风险,可能因保守而丧失发展机会,诱导惧怕风险、拒绝创新的企业文化,1.1.4 稳定型战略的,类型,主要包括,暂停与谨慎前进战略,实际上像是体育比赛中的暂停休息，是继续成长或退出战略中的休息间隙。对那些在未来,不确定,的产业中,迅速成长,的公司来说，这种战略非常适合，它是公司巩固资源的临时性战略，直到环境好转，或是公司经历长时间快速成长后资源巩固为止。,无变战略,是任何,新,事情都不做决定，选择继续当前的运营和政策，以实现,可预见,的未来。,利润战略,面对,环境恶化,，公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用,维持,利润。,1.2 增长型战略,主要内容,增长型战略的,特征,采用增长型策略的,条件,增长型战略的,利弊,分析,增长型战略的,类型,1.2.1 增长型战略的,特征,增长型战略是企业在现有战略基础水平上，向更高目标发展的战略类型,增长型战略的特征,1、企业,增长速度,高于市场增长速度,2、倾向于采用,非价格,手段进行竞争,3、立足于,创新,以支持增长,4、主动,适应,环境、积极影响,改变,环境,5、能够获得高于社会平均,利润率,的收益水平,1.2.2 采用增长型战略的,条件,1、宏观经济景气度与产业经济状况,宏观环境有利、产业处于,成长期,2、符合政府管理机构的政策法规和条例,市场准入,3、企业拥有足够的资源,物质基础,4、企业具有积极的企业文化,支撑条件,1.2.3 增长型战略的,利弊,分析,有利因素,通过发展扩大企业价值,通过变革创造更高的生产效率与经营效益,保持企业竞争实力和竞争优势,不利因素,可能导致盲目发展：,先做强还是先做大？,过快发展可能降低企业的综合素质,重视宏观问题而忽略微观问题,1、密集型成长战略,市场渗透战略：,通过更大的市场营销努力，,提高,现有,产品或服务在,现有,市场上的市场份额。(,早晚刷牙，等利于,）,市场开发战略,：,将,现有,产品或服务,打入,新的地区,市场。（,男士香水,）,产品开发战略：,通过开发,新产品,或服务,在,现有市场,增加,产品销售。,（,女士化妆品香水,）,1.2.4,增长战略的,类型,老市场上开发新产品,老产品进入新市场,已有产品,新产品,新型的生产、流通、技术、营销发展方向,新市场投入新产品,市场渗透,市场,开发,产品,开发,多元化,现市场,新市场,密集型成长战略示意图,老市场销售老产品,2、一体化成长战略,一体化成长战略,：在一条,价值链,上延伸，以寻找价值链上的有利环节。包括：,前向一体化战略,：获得,分销,商或零售商的所有权或加强控制,后向一体化战略,：获得,供货商,的所有权或对其加强控制,横向一体化战略,：获得,竞争者,的所有权或对其加强控制,一体化战略（制造企业为例）,后向一体化,横向一体化,前向一体化,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,研究/开发,财务,3、多元化战略,1、含义,指一个企业同时在两个或更多,行业,从事经营活动，即同时向,不同的行业,市场提供产品或服务。,2、分类：同心多元化和离心多元化。,同心（相关）多元化,是扩展进入一个,相关产业,的好办法。公司产品以某种方式相互关联，拥有一些共同点，这就是寻求融合，即两种业务一起运营产生的利润大于各自运营产生的利润之和。,炼钢厂、炼铝厂。,离心（不相关）多元化,是进入与当前产业,不相关,的产业。采用这种战略主要是从,财务上,考虑现金流或降低风险。,例如:贝尔电报电话公司,纵向一体化增长,同心多元化,离心多元化,炼钢厂,采矿,轧钢厂,炼钢厂,炼铝厂,轧钢厂,电子厂,增长战略的基本类型,炼钢厂,横向一体化,1.3 紧缩型战略,主要内容,紧缩型战略的特征,采用紧缩型策略的适用性,紧缩型战略的利弊分析,紧缩型战略的类型,1.3.1 紧缩型战略的,特征,紧缩型战略是企业从目前经营领域的基础水平，收缩和撤退的经营战略类型。,紧缩型战略的特征,1、对现有,产品和市场,进行收缩、调整和撤退,2、严格控制企业资源，,削减,费用,3、紧缩型战略具有,短期性,的特点,1.3.2 紧缩型战略的,适用性,1、失败性紧缩战略,企业因经营失误、经营状况恶化，,被迫,进行紧缩以减小损失、保存实力。,2、适应性紧缩战略,企业为适应外界环境（经济衰退、产业衰退、产品衰退等）而采取的战略，为,回避风险,而,主动,采取紧缩。,3、调整性紧缩战略,为优化资源配置、提高投资回报而,主动,采取的紧缩，便于,寻找更好,的投资机会,注意：不仅仅是失败后采取紧缩战略！,1.3.3 紧缩型战略的利弊分析,有利因素,节省开支度过难关：,失败型,最大限度地降低损失：,适应型,实现最优的资产组合：,调整型,不利因素,过度紧缩导致利益受损,影响员工士气：,如何避免这一点，大有文章可做,。,1.3.4 紧缩型战略的类别,扭转战略,强调改进运营效率，当公司的问题已经普遍深入但还不到崩溃临界点时，这一战略比较合适。扭转战略包括,两个基本阶段,：收缩和巩固。,依附战略,是做一个公司的独家供应商或分销商，以取得公司长期合同。竞争地位处于劣势的公司也许愿意成为一家大客户的俘虏公司，通过长期合同确保公司持续生存。,出售或剥离战略,公司在产业内竞争地位处于劣势，既不能通过自身努力扭转，也不能找到客户成为俘虏公司，没有任何选择，只好出售，离开这个产业，把整个公司都卖掉。,如果公司有多种业务，它可以选择出售一个事业部。,破产或清算战略,破产就是放弃管理公司，把它交给法院，由它对公司某些义务和责任作出安排,。,清算则是一件一件出售公司资产。,汇总：公司,成长方向,战略,一、方向战略概述：,稳定、增长、收缩,二、多元化：,增长战略的重点,本章主要内容,问题的提出,国外的发展趋势,20世纪5060年代为企业多元化经营的,发散阶段,60年代末混合企业的绩效受挫，由此，企业的多元化经营步入20世纪70年代的,业务组合,阶段。,20世纪80年代许多企业发现多元化经营不但没有带来更大的效益，反而提高了企业的组织成本，于是企业多元化经营开始了,核心业务,阶段。,20世纪90年代以来，企业多元化经营进入核心业务,集中化,阶段。,国内企业现实,家电企业巨子纷纷多元化：海尔、春兰、格兰仕,德隆的垮台、格林柯尔的风雨飘摇,多元化对企业到底是“馅饼”还是陷阱？,单一经营,95%以上的销售收入来自,单一 经营单位,低度多元化,单一主营,70%至 95%的销售收入来自,单一经营单位,1、企业多元化的层次,相关多元化,95%以上的销售收入来自,单一 经营单位,低度多元化,单一主营,70%至 95%的销售收入来自,单一经营单位,1、企业多元化的层次,非相关多元化,经营单位之间没有紧密相关关系,高度多元化,相关多元化,95%以上的销售收入来自,单一 经营单位,低度多元化,单一主营,70%至 95%的销售收入来自,单一经营单位,1、企业多元化的层次,2、多元化的原因概述,资源,激励动机,经理动机,客观原因,制度设计原因,主观原因,2、多元化的原因概述,增强战略竞争优势,的动机,范围经济（相关多元化）,市场影响力（相关多元化）,财务经济效应（不相关多元化）,资源配置,经理的,动机,激励动机,共享活动,、,核心竞争力传递,资金在内部合理调拨,在经营单位之间发展,范围经济,活动共享,使公司实现综合效益,。,多元化战略创造价值是由于,如下两个机制,范围经济（Economies of scope),当,同时,生产和销售,多个,产品的成本,低于,单独,生产和销售多个产品的成本时，即存在范围经济。,范围经济,不仅,表现在技术和设备方面，,还表现在,研发、销售、分销、运输及无形资产（如企业声誉）等方面。,范围经济，是伴随企业,产品多元化,而出现的。,范围经济的优势,公司范围,业务竞争优势,低成本,高品质,分享,设备、物流和采购,共同,的技术,分享,运营技巧,共同,的顾客,共同,的渠道,品牌,的价值,宝洁公司同时生产纸巾、婴儿尿布,通过发展市场影响力,核心竞争力传递,使公司享有更大回报,在经营单位之间,活动共享,使公司实现综合效益。,多元化战略创造价值是由于,如下两个机制,竞争力传递,第一种：转移企业竞争力,将在一个产业中开发的独特竞争力，应用于另一产业中,现有,的业务单位。,例如：,菲利浦莫里斯,在,产品研发,、,消费者营销,和,品牌定位,方面开发出了独特的企业竞争力，然后它收购了,米勒酿酒,公司当时的较小企业，通过转移企业竞争力，开发出世界上第一种淡啤酒，将其市场份额从第六位推到第二位。,啤酒与烟草都是市场很大的消费品，其中建立,品牌定位,、发布,广告（消费者经营）,和,产品研发技术,都是很重要的。,竞争力传递,第二种：巧用企业竞争力,一个产业中由一项业务建立起来的独特竞争力，应用到,不同产业,中趋创见,新的,业务。,例如：,3M公司,百年历史的产业巨人。它巧用科学知识为其专利技术寻找新的应用，创立新的业务无,它是从,砂纸,起家的用胶把沙子固定在基底上。,作为磨料企业经营多年之后，它创建了,胶带业务,消费用、电工用、医用胶带；乃至磁带、录像带。,研究人员在寻找更好的胶带敷层时，发现多层胶片具有光管理品质，于是将多层胶片技术用于光度增强胶片上用于,笔记本电脑的显示器,。,与对战略竞争优势有中度影响动力,反托拉斯规定,税法,经营状况不佳,不确定的未来现金流,2、多元化的原因概述,资源,经理的,动机,激励动机,减少企业风险,外部激励,内部激励,外部,激励,放宽反托拉斯法案，,允许,相关收购。,多元化的激励,1986年之前,对股票分红征收高税造成股东将,利润分成保留在公司内，使公司有,足够,的资金,进行收购活动,外部激励,放宽反托拉斯法案允许相关收购,多元化的激励,1986年以后,公司使用留利作为资金的收购案减少，而改为使用债务收购，利用,利率减税,的好处,1986年之前,对股票分红征收高税造成股东将,利润分成保留在公司内，使公司有足够的资金,进行收购活动,外部激励,放宽反托拉斯法案允许相关收购,多元化的激励,这是美国的情况，中国的法律制度影响如何？,效益差,会促使某些企业试图通过多元化，,赚取,更好的,回报。,内部,激励,多元化的激励,相关,限制,单一主业,经营,非相关,经营,经济效益,多元化程度,多元化与企业绩效的关系,企业通过多元化经营，,平衡,今后不确定的,现金流量,效益差会促使某些企业试图通过多元化赚取更好的回报,内部激励,多元化的激励,企业通过进入不同的经营领域进行多元化，以,减少风险,企业通过多元化经营平衡今后不确定的现金流量,效益差会促使某些企业试图通过多元化赚取更好的回报,内部激励,多元化的激励,管理者的动机,分散管理者,就业,风险,增加经理的,报酬,2、多元化的原因概述,资源,经理的,动机,激励动机,经理一般具有多元化的动机以争取补偿和降低雇佣风险，尽管公司治理结构会限制经理的做法。,另一角度的总结多样化的动因:,环境因素,产业停滞,竞争激烈,政府行为,技术变革,企业因素,挖掘企业内部资源潜力 实现,范围经济,实现企业规模经济 核心竞争能力传递,管理者因素,好大喜功,个人私欲,3、何时可以进行多元化?,强大的竞争地位,市场,增长迅速,不适宜,进行多元化,强大的竞争地位,市场,增长缓慢,进行多元化是,最优选择,较弱的竞争地位,市场增长迅速,不适宜,进行多元化,较弱的竞争地位,市场增长缓慢 进行多元化,值得考虑,可能,必要,没有必要没有可能,可能？,必要,战略管理原则,要创造股东价值,多元化经营的公司,应该,进入的是：在共同管理下，比作为单一公司进行管理，能够运作得,更好的,的业务!,进行多元化,应符合,的条件,?,目的：创造,股东价值,1+1=3,如果它通过,3,个检验，多元化,能够,增加,股东价值,：,1.,行业吸引力检验,2.,进入成本检验,3.,状况改善检验,多元化战略评估的内容,4、相关与非相关多元化,相关多元化,进入在价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和“匹配点”的业务,非相关多元化,进入那些没有与公司的其他业务有战略“匹配点”的业务,相关多元化的案例 本田公司,发动机技术,播种机,汽车,摩托车,割草机,发电机,扫雪机,雪上汽车,摩托艇推进机,非相关多角化案例：,远洋船队,华夏银行,建材,酒店,首钢,41 何谓相关多元化?,进入在,价值链,上存在与公司当前业务有有价值的战略匹配关系和,“战略匹配点,”,的业务,获得,“战略匹配点”,使相关多元化出现,1+1=3,的现象,概念：战略匹配点,当不同业务的,价值链,上，有,一个或更多活动,与,当前机会,足够,相似,时，就存在战略匹配点。,图 4.2:相关业务的价值链,供应链活动,销售和营销,顾客服务,技术,运作,分销,支持活动,有代表性的价值链活动,供应链活动,销售和营销,顾客服务,技术,运作,分销,支持活动,在 A 和 B的价值链上至少存在一个有竞争价值的机会：,技术或技能转移,成本缩减，使用共同品牌,以及,协同效应,业务 A,业务 B,战略匹配的类型,概述,战略匹配点,可位于相关业务单元价值链的任何位置,技术活动,供应链活动,制造活动,分销活动,销售和营销活动,管理和行政支持活动,R&D 和技术匹配,为分享共同的技术或转移技术诀窍,提供可能潜在利益,节约,技术开发和新产品的研发成本,缩短,新产品面市的时间,使两种业务的销售,都,得到增长,例如：发动机的研发，有利于汽车与摩托车业务,供应链匹配,为技能转移提供潜在的机会,获得原材料,与供应商,谈判,时拥有更大谈判力,与供应链成员合作所带来的好处,从国外购进的部件能从,托运人,处获得数,量折扣,如：例生产纸巾和婴儿尿布，都需要纸浆。,制造匹配,当某一业务的,专门技术,转移到另一业务中时，可获得一个潜在的竞争优势,来源,制造高质量产品的方法,节约成本的生产方法,准时制库存管理,培训与激励员工,由于在,同一设备,上进行制造/装配活动能带来成本节约机会,就有可能：,在更少的工厂进行稳定的生产,总制造成本显著下降,例如：涂层技术既用于砂纸、也用于胶带生产,分销匹配,提供潜在的成本节约机会,分享分销设施,分享批发商和零售商,例如：白色家电和黑色家电，需要共同的分销资源。,销售和营销匹配:潜在利益的类型,降低销售成本,对相关产品使用一支销售队伍,用同样的广告为相关产品做宣传,合并售后服务和维修组织,共同的配送和运输,共同的定货程序和记帐,共同的促销性手段,相似的销售和营销方法能提供转移售卖,、销售规划以及广告/促销技能的机会,良好的公司品牌和声誉的转移,例如：护肤品和香水，需要共同销售渠道。,当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时，就存在管理匹配：,企业家诀窍,行政管理诀窍,运作诀窍,不同的业务经常使用同样的行政支持设施,顾客数据库网络,帐单及顾客帐户系统,顾客服务基础组织,管理匹配,例如：海尔并购时，输出管理模式与海尔文化。,相关多元化和竞争优势,总结,将不同经营业务的相关活动,合并,在一起运作，,降低成本,在新的经营业务中借用,公司品牌的信誉,以能够创建有价值,竞争能力,的,协作方式，,实施相关的价值链活动,将专有技能/生产能力/技术从一领域,转移,到另一领域,当一个公司的多元化进入存在以下经营领域时，它就能获得,竞争优势,范围经济,竞争力传递,涉及到多元化进入,没有,战略匹配点,没有,有意义的价值链关系,没有,统一的战略主题,非相关多元化的途径，就是投资进,入“我们认为能,获得利润,的任何业务”。,42 何谓,非,相关多元化?,图 4-3:非相关多元化的价值链,供应链活动,销售和营销,顾客服务,技术,运作,分销,支持活动,有代表性的价值链活动,供应链活动,销售和营销,顾客服务,技术,运作,分销,支持活动,在业务A和业务B的价值链上：,不存在有竞争价值的战略匹配点,业务 A,业务s B,非相关多元化的基本,前提,任何可以,购并,的、具有有利,财务条件,和令人满意,利润前景,的公司，都是多元化进入的良好选择!,财务并购,非相关多元化战略的,购并,标准,是否有能力：,新业务是否,需要注入,大量的资金?,是否有必要：,是否处于有着重大,增长潜力,的行业?,新业务能否达到公司,获利能力,和投资收益率的目标?,是否可能出现,业务统一困难,或者违反政府有关规定的情况?,这一行业,应付冲击,的能力：对萧条、通货膨胀、高利率或政府政策变动是否是脆弱的?,有吸引力的,收购,目标,资产被低估的公司,可能带来资本收益,财务困难的公司,可以廉价购买并使之摆脱困境,非相关多元化的,吸引力,在不同的行业中,分担,经营风险,通过投资于任何最有,利润前景,的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用,稳定的获利能力 一个行业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段抵消,当购买到具有利润上升潜力的,廉价公司,时，股东财富会增加,非相关多元化的,缺点,难以很好地管理多种不同业务,无法获得战略匹配带来的竞争优势,非相关业务的业绩往往不会比每一业务独立运营时的业绩总和更好(可能会更糟),与其说是 1+1=3,还不如说是 1+1=2,关于在经营周期内获得稳定销售利润的,预言,，,很少会实现,不当的跨业多元化会带来重大危机,博士伦(Bausch&Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来,分心投入,电动牙刷及皮肤软膏,等行业。由于分心，给了娇生(Johnson&Johnson)机会，娇生以更便宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。,可口可乐在1982年买进,哥伦比亚制片,公司，1989年宣告脱手。,日本松下在1990年高价买入,米高梅电影,公司，2019年脱手。,公司多元化的宽度应多大?,在,非相关多元化,中必须回答两个问题,1.,为获得可接受的增长率和获利能力，,最低程度,的多元化是什么?,必要,性,2.,在增加了复杂性的前提下，公司能够管理的,最高程度,的多元化是什么?,可能,性,总结：两种多元化战略比较,相关多元化是创建股东价值的,战略方法,，他基于探求不同业务价值链间的联系以降低成本，获得战略匹配利益，其目标是将公司各业务间的战略匹配关系，转变为业务子公司靠自己无法获得的额外竞争优势。,不相关多元化主要是创建股东价值的一种,财务方法,，,他基于灵活地调度公司的财务资源和管理技能，以把握在财务上有吸引力的机会。不能增加竞争优势，要想获得增加的股东价值，公司战略家们必须在创建和管理多元化的业务组合方面具有高超的技能，依赖卓越才智的公司经理人员。,评价:多元化的趋势,越来越多的多元化行为偏好于：在少数几个精心选择的行业中建立强大的竞争地位，而不是把公司的投资分散于众多行业，这表明,低度多元化,是当前多元化的趋势!,案例：青岛啤酒的扩张与调整之路.ppt,思考,1、多元化业务,选择,及,主业,的把握?,2、“多元化,经营,”与“多元化,投资,”有区别吗？,3、如何对多元化业务单位进行,管理,？,4、如何理解“我敢冒险，但绝不冒输不起的险”？,中国经营者_华力集团多元化之路,不到长城非好汉,课间休息,课间休息,Thank you,拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹傻俘源拯割宜跟三叉神经痛,-,治疗三叉神经痛,-,治疗,