企业文化实战训练营.pptx

#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业文化实战训练营,宋治兵,E-mail,：,swfmba,songzb,电话：,18901129216,讲师介绍,宋治兵,营销咨询专家,和君咨询集团事业部合伙人,资深咨询师,工商管理硕士,主要研究方向,战略,营销,商业模式,背景介绍,营销实战专家，工商管理硕士。,具有多年企业的营销管理经验。对企业管理和市场竞争有深刻理解，能够对企业迅速进行诊断，提出有针对性、系统的解决方案。,多年的营销实务操作经验，始终站在市场营销的最前沿，在营销理论与营销实践中寻找支点。尤其在销售组织建设、薪酬与激励、销售渠道搭建、终端控制、销售队伍培训与管理等方面有独到的见解。,文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。,企业文化在企业管理中的地位,战略：干什么？,做正确的事,文化：为什么干？,价值取向,组织：谁来干？,授权、分权、集权,岗位职责,流程：怎么干？,战略与流程的对应性,绩效考评：干得咋样？,激励机制：怎样才能干得更好？,引子,中国企业发展中的为什么,为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？,为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍？,为什么中国企业的制度成本高？,企业文化整体框架,固化,阶段,5,提升,分析,阶段,3,阶段,4,评价,阶段,2,定义,阶段,1,确认核心价值观,开发文化模型,开发理念体系,确定改进项目,文化现状评价,制定文化目标,分析差距原因,开发行动计划,确定改进领域,实施行动计划,实施过程、,监控与改进,资源配置,企业文化改进,活动结果评价,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,4.1,4.2,4.3,文化再提升,结果与流程,沟通、固化,5.1,5.2,5.3,第一篇 定义企业文化,企业文化概述,企业文化的意义,什么是企业文化,企业文化的主要内容,开发你们企业的企业文化,核心价值观,理念体系,企业文化模型,为什么要对企业文化进行变革？,企业在发展的过程中，会有两种情况发生,组织的阶段或组织的环境发生了变化,组织的三个阶段：初创阶段、中期阶段、年迈阶段,文化在组织的发展过程中，发生了迁移,中期阶段组织文化的三重问题,怎样维护那些继续适应并与组织的成功相关联的文化要素,怎样整合、混合或者至少是调和组织中的各种亚文化,随着外部环境的变化，有些文化要素的功能可能越来越失调，怎样识别和改变它们,年迈阶段组织的文化问题,文化会成为学习和改革的严重障碍,文化的主要问题是怎样进行规模转型,企业文化的意义,企业百年发展靠文化,企业一年获利靠机遇,企业五年不败靠领导,企业十年成功靠制度,企业百年发展靠文化,企业长寿靠什么,一个百年老店的故事,同仁堂：,16692009,：,340,年,德：养生济世的价值观,“可以养生，可以济世者，惟医药为最。”,同修同德，济世养生,对联：,同气同声，福民济世,仁心仁术，医国医人,诚：精益求精的敬业精神,炮制虽繁必不省人工,品味虽贵必不减物力,信：童叟无欺的职业道德,美名远播有口皆碑,历经磨难经久不衰,板蓝根事件,非典不加价不减质,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是,促进,，而是,直接提高,。,美国知名管理行为和领导权威约翰,.,科特教授与其研究小组，用了,11,年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：,凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。,11,年的考察期间的结论如下页图表所示：,公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究,重视企业文化,的公司,不重视企业文化的公司,总收入平均,增长率,682,166,员工增长,282,36,公司股票,价格增长,901,74,公司净收入增长,756,1,企业文化的功能,激励功能,企业文化的价值,凝聚功能,导向功能,约束功能,推动功能,辐射功能,企业文化的定义举例,国外企业文化定义举例,美国：企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味者公司的价值现诸如进取、守势或是灵活一这些价值观构成公司员工活力，意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。,(,咸廉,大内,Z,理论,),日本：企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即企业有一种包括自己价值观、信仰和信誉的一种特定文化。,(,日本企业管理艺术,),共同特征：,以人为中心,命运共同体,共有价值观,企业文化的定义举例,中国有影响的企业文化定义举例,企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。,(,刘光明,企业文化,),企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。,(,罗长海：,企业文化学,),企业文化是一种文化现象，是在传统管理出现很多失效情况下的一种新思维，它将引导的是企业的一场新的文明运动！企业管理也将由此进行彻底的反思，并走出一条新的管理道路。,(,齐善鸿：,新时代的企业文明运动,),什么是企业文化,文化是一个组织在其整个历史中习得的所有共享的被视为理所当然的假设的总和。它是成功遗留下来的资产。,所谓企业文化，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。,也就是说，企业信奉和倡导，并在企业运作的实践中真正实行的价值理念。,深层次的企业文化是组织成员所保持和认可的共享的心智模式,文化没有优与劣，没有是与非，关键在于要把组织的努力与其运行的环境条件结合起来考虑。,提倡以团队为基础，创造学习型组织，对员工进行授权等，如果不能证明为些“价值观”所依存的基本假设能够适应组织所运行的环境，就是无效的。,企业文化的六大误区,误区一：企业文化是是企业的识别系统,误区二：企业文化是包装企业的方法,误区三：企业文化就是企业的思想政治工作,误区四：企业文化就是企业的文化设施与文化活动,误区五：企业文化是企业产品的文化品位,误区六：企业文化就是企业的精神,企业文化的理解,从形式上,从内容上,从性质上,从属性上,从作用上,与制度相对应，是一种内在的价值理念,思想范畴,是对企业的现实运行过程的反映，是与企业行为有关的价值理念,反映企业行为,企业文化必须是付诸实践的价值理念,付诸实践,企业文化是属于企业的价值理念，是企业的灵魂,企业性质,企业文化是对企业起规范作用的价值理念，对企业及员工的行为起到规范作用,规范企业行为,企业文化的结构,表象,表达的价值,共同默认的基本假设,显而易见的组织结构、流程与员工行为等,战略、目标、哲学,视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉,易于,察觉,难于,察觉,易于,改变,难于,改变,表达的价值,公司公开的陈述与表达的内容,愿景、使命、价值观,不同表象的公司可能表达了同样的价值观,企业文化的内容,企业愿景,企业使命,企业价值观（核心价值观）,企业哲学,企业精神,企业作风,企业制度,企业行为规范,企业理念,企业形象,企业文化活动,企业文化组织,愿景,愿景是指企业为之奋斗希望达到的愿望与图景，是一种意愿的表达。通俗地讲，愿景就是企业将来想成为什么样子？,企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,使命,使命是指企业存在的理由和价值，即回答企业为什么存在？,价值观,价值观,是指对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。,企业哲学,企业哲学是指导企业运行的最高层次的理论体系，是处理企业矛盾的思维方式及方法论。,企业文化的健康要素,能力健康,结构健康,行为健康,作风健康,健康企业文化,精神健康,练习一,内容,梳理你们公司的文化：愿景、使命、价值观,找出你们公司核心价值观为主的四到五个项目，形成企业文化模型的核心内容,成果,你们公司企业文化的主要内容,愿景、使命、价值观,时间,30,分钟,表象,你观察到的表面现象，即你的所见、所闻、所感受到的,表象包括以下几个方面：,工作方式,组织氛围,人际关系,领导风格,企业文化模型,企业文化模型是什么？,企业文化模型的主要内容,维度,项目,等级,等级表述的方法,1,、标准等级法,2,、关键事件法（表象描述法），也叫行为等级锚定法,某电力公司文化视窗,领导力,心智模式,激励,管理系统,某电力公司领导力文化模型,第一级：反对,第二级：“不感兴趣，也无所谓”,第三级：勉强遵从,第四级：只是表面上遵从,第五级：真正遵从,第六级：参与,第七级：承诺,创新,每位领导应在技术、管理等方面大胆创新，锐意改革,拒绝提出有关创新的任何想法。,经常阻止他人进行创新,不提出任何建议,不参与创新活动,只在被要求时才给出想法,只要要求，就能给出新的想法。,有时能比提出的要求更高,尽可能的提供新的思想和方法。,经常鼓励别人进行创新,总是进行创新,总是不断创新,经常寻找新方法、新思路鼓励大家创新,和谐,企业领导应该注重维护企业和谐的工作气氛和融洽的同事关系,对企业相关提法很抵触，并对向他人不断宣传,对有关,制度、活动不关心，但不会散布有背于企业精神的言论,需在领导的一再要求下完成有关任务,需领导不断告诫，才能遵守相关规定,能偶尔提出建议,能较主动的遵守各项制度，参加相关活动,有时能主动维护企业和谐氛围,积极与同事合作，不断创造团队内部的和谐气氛,经常鼓励员工在,团队中创造和谐气氛,自己也不断寻求新的方法,时刻创造并维护团队中，企业中的和谐气氛，并能及时想办法解决企业中不和谐的事情,使命,每位领导都应具有服务电力的使命感，自觉维护企业利益，自觉为社会服务。,对企业提出的使命不认同，并对向他人不断宣传,对企业的使命,不关心，,需在领导的一再要求下完成有关任务,需领导不断告诫，才能按企业使命规范自己的行为,能偶尔提出建议,能较主动的按企业使命行为处事，能积极参加相关活动,有时能向有关人员宣传企业使命,积极参加各种相关的活动，能主动向员工或客户宣传企业的使命,能积极为企业提出相关建议,认真学习并领会企业使命的内涵，并不断向员工或客户进行宣传,能领会企业使命的内涵，主动创建能实现企业使命的活动、系统。,用实际行动支持公司的相关战略、项目,高效,每位领导都能迅速，精确的完成各项工作。,拒绝做任何提高效率的改进，并阻止他人的提高效率的改进工作,没有提高效率的想法，,但不会散布有背于企业精神的言论,需在领导的一再要求下完成有关任务,只在领导审查时保持较高的工作效率,能偶尔提出改进工作效率的建议,有时能主动进行提高工作效率的改进,偶尔向他人提出改进工作效率的可行性建议,经常寻求提高工作效率的方法，并不断实践,有时能鼓励员工寻找提高效率的方法,不断寻找提高工作效率的方法，并实践,经常鼓励员工进行相关尝试提高工作效率,除自已不断提高工作效率外，能鼓励、帮助员工寻找提高效率的,在实际工作中建立能提高工作效率的机制,楷模,每位领导应成为员工良好榜样，要求他人做到的，自己要先做到,对企业相关提法很抵触，并对向他人不断宣传,没有成为楷模的愿望,，但不会散布有背于企业精神的言论,需在领导的一再要求下完成有关任务,只在领导不断告诫时，能规范自己的行为，为员工树产表率,能较主动的遵守各项制度，参加相关活动,有时能成为员工眼中的的楷模,遵守各项相关制度，积极参加各项活动,行为处事能经常为员工起表率作用,时时处处行为处事能称得上是企业的楷模,并不断鼓励，影响周围的员工,练习二,内容,建立你们公司的企业文化模型,方法,用表象法或标准等级法均可,成果,你们公司的企业文化模型,时间,30,分钟,企业文化整体框架,固化,阶段,5,提升,分析,阶段,3,阶段,4,评价,阶段,2,定义,阶段,1,确认核心价值观,开发文化模型,开发理念体系,确定改进项目,文化现状评价,制定文化目标,分析差距原因,开发行动计划,确定改进领域,实施行动计划,实施过程,监控与改进,资源配置,企业文化改进,活动结果评价,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,4.1,4.2,4.3,文化再提升,结果与流程,沟通、固化,5.1,5.2,5.3,第二篇 评价企业文化,评价企业文化概述,评价的目的与意义,如何评价：根据模型设计评价问卷,与战略目标相一致的企业文化目标,评价你们企业的企业文化,现状评价,制定目标,寻找差距,练习三,内容,描述你们公司中的各种企业文化表象,成果,你们公司的企业文化表象描述,时间,30,分钟,练习四,内容,评价你们公司的企业文化现状与目标设定,方法,模型法,根据你制定的模型，测量你们公司文化的等级,成果,各文化维度现状等级、,设定各维度的目标,时间,15,分钟,企业文化整体框架,固化,阶段,5,提升,分析,阶段,3,阶段,4,评价,阶段,2,定义,阶段,1,确认核心价值观,开发文化模型,开发理念体系,确定改进项目,文化现状评价,制定文化目标,分析差距原因,开发行动计划,确定改进领域,实施行动计划,实施过程,监控与改进,资源配置,企业文化改进,活动结果评价,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,4.1,4.2,4.3,文化再提升,结果与流程,沟通、固化,5.1,5.2,5.3,第三篇 企业文化分析,分析与提升概述,企业文化分析模型,如何进行分析,应制定什么样的行动计划,分析你们企业的企业文化,分析差距原因,确定改进的方向,开发企业文化规划,开发企业文化提升行动计划,共同默认的假设,表达了同样的价值观的公司，为什么其表象不一样呢？,为了理解更深层次的文化，必须考察组织的历史,组织是由个人和小团队创立的，最初这些人用自己的理念、价值观和基本假设来影响他们的雇员。如果创始人的价值观和假设超出了组织环境允许或能够负担的限度，就不能够形成最初的组织文化。,文化的内涵,外部生存问题,内部整合问题,深层次的假设问题,使命、战略和目标,手段：结构、系统和流程,度量：纠偏和修正系统,共同语言和概念,集体边界和身份识别,权威和关系的本质,报酬和地位的分配,人与自然的关系,现实和真理的本质,人性的本质,人际关系的本质,时间和空间的本质,在外部环境中求得生存,为了生存和成长，每个组织都必须发展关于哪些该做、怎样去做的可行的假设。,一个组织要获得完成使命、求得生存和发展意义上的成功必须要满足各种环境及其要求。大多数组织都会形成一些假设，比如它们的基础使命和身份认同，它们的战略意图和金融政策，组织自身及其工作的基础方式、自我评价的方式，以及当它们察觉到偏离目标时自我修正的方式等诸多问题。,整合人的组织,文化最显著的表现是共同语言和共同思维方式。,关于现实、时间、空间真理、人性和人际关系的深层次假设,X,理论,Y,理论,企业哲学,文化视窗,企业文化推进的变量理论模型,1,、结构,2,、流程,3,、制度、,规定,4,、仪式,5,、物理结构、,办公空间,6,、角色,与责任,1,、战略方向,2,、战略目标,3,、愿景,4,、使命,5,、核心能力,1,、价值观,2,、推测与假设,3,、风俗习惯,4,、惯例,5,、历史、故事,6,、英雄,7,、标志、象征,心智模式,管理系统,战略,领导,企业文化,1,、如何衡量,与控制,2,、如何看待、,反思关键问题,3,、如何分配资源,4,、榜样作用,5,、如何奖励与认可,6,、如何雇佣,与开除员工,练习五,内容,企业文化分析,方法,基本假设求证法,分析你们企业文化成因的基本假设,文化视窗,成果,企业文化分析报告,基本假设,根据视窗确定的改进领域,时间,45,分钟,练习六,内容,制定行动计划,方法,头脑风暴法,成果,企业文化规划与行动计划（框架）,时间,30,分钟,企业文化整体框架,固化,阶段,5,提升,分析,阶段,3,阶段,4,评价,阶段,2,定义,阶段,1,确认核心价值观,开发文化模型,开发理念体系,确定改进项目,文化现状评价,制定文化目标,分析差距原因,开发行动计划,确定改进领域,实施行动计划,实施过程,监控与改进,资源配置,企业文化改进,活动结果评价,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,4.1,4.2,4.3,文化再提升,结果与流程,沟通、固化,5.1,5.2,5.3,第四篇 实施企业文化提升计划,提升概述,如何实施,实施推广的方式,如何配置资源,为你的企业文化提升计划实施做准备,做一份资源配置计划,练习七,内容,资源保障计划制定,成果,企业文化实施的资源保障计划,时间,15,分钟,企业文化整体框架,固化,阶段,5,提升,分析,阶段,3,阶段,4,评价,阶段,2,定义,阶段,1,确认核心价值观,开发文化模型,开发理念体系,确定改进项目,文化现状评价,制定文化目标,分析差距原因,开发行动计划,确定改进领域,实施行动计划,实施过程,监控与改进,资源配置,企业文化改进,活动结果评价,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,4.1,4.2,4.3,文化再提升,结果与流程,沟通、固化,5.1,5.2,5.3,第五篇 成果固化,成果固化概述,为什么要固化成果？,制度化、标准化你的企业文化成果,Thank You!,请把问题留下，把智慧带回家,