品牌-国美电器公司品牌传播手册.pptx

国美电器品牌传播手册,免费注册商城，每天三小时推广，每月收入高达,3000,以上：注册网站：,在北京开出第一家店,点燃中国家电零售渠道变革的,“,火种,”,02,、,1993,年 六家门店统一名称,中国家电零售业连锁经营的首次实践,03,、,1998,年 关小店、开大店,为中国,“,家电类超市,”,发展提供了范本,04,、,1999,年,7,月 进军天津市场,中国家电连锁业开始跨地区拓展经营,05,、,1999,年,12,月 立足上海市场,国美迈出全国性连锁架构空间拓展最关键一步,06,、,2001,年,5,月,13,家店同期开业,家电连锁业态全面击溃传统渠道时代到来,07,、,2001,年,8,月 挺进沈阳市场,国美在东北市场对抗传统渠道争夺中首战告捷,08,、,2001,年,9,月 反击北京十大商场,国美确立了在北京家电零售市场主体地位,09,、,2002,年 打破中永通泰联盟,国美全国性,“,真连锁,”,对,“,假连锁,”,的胜利,10,、,2003,年,11,月 抢滩香港市场,国美装上输送国际经验的,“,宽带接口,”,11,、,2005,年 收购黑天鹅等区域连锁商,吹响家电连锁并购式扩张的号角,12,、,2005,年,7,月 深入南京市场,国美全国一级城市网络布局率先完成,13,、,2006,年,2,月 开拓澳门市场,中国家电连锁企业,“,港澳发展战略,”,形成,14,、,2006,年,11,月 国美永乐合并,构建具有国际竞争力的民族商业品牌,15,、,2007,年,12,月 收购大中电器,国美在北京家电零售市场赢得压倒性战略优势,第一章 区域扩张、并购整合,第二章 品类拓展,01,、,2001,年,6,月 进入手机零售市场,国美引领全国家电零售业态品类大变革,02,、,2002,年,3,月 介入,PC,零售领域,国美成中国,PC,销售渠道的,“,奥卡姆剃刀,”,03,、,2002,年 与移动通讯运营商合作,国美首创手机行业,“,一站式,”,销售模式,04,、,2004,年,4,月 进军音像文化市场,中国音像制品流通市场开始真正连锁化,05,、,2006,年,6,月 与英特尔共推数字家庭,国美成,“,数字家庭,”,落地中国的最大平台,06,、,2007,年,2,月,销售微软软件,国美软硬结合率先转型,综合性消费电子零售商,07,、,2007,年,9,月,直销戴尔电脑,中国最大,PC,零供平台在国美诞生,08,、,2007,年,11,月,成立国美通讯公司,国美首创家电业平台外延式网络零售模式,第三章 服务创新,01,、,1999,年 推出免费送货等服务,国美让家电消费者找到了,“,上帝,”,的感觉,02,、,2001,年,11,月,“,国美服务工程,”,国美全面拓展中国家电服务的内涵和外延,03,、,2004,年,2,月,“,彩虹服务,”,中国家电零售业首个独立服务品牌,04,、,2006,年,1,月,“,国美家电医院,”,中国家电业服务主体开始由厂家向商家转移,05,、,2006,年,9,月 推出,“,家安保,”,服务,中国家电连锁业向服务型经济转型的标志,06,、,2007,年,9,月 推出,“,诚久保障,”,服务,家电业首次量化、契约式综合服务承诺,07,、,2008,年,3,月 推广赢,“,心,”,活动,国美迈出中国零售业,“,端对端,”,服务第一步,第四章 零供关系,01,、,1990,年 首创包销定制模式,中国家电流通业,“,直供模式,”,的开端,02,、,1996,年 首次引进国产家电,中国家电连锁链条首次伸向国内制造业,03,、,2000,年,6,月 击垮彩电限价联盟,国美以市场手段打破家电制造商垄断的创举,04,、,2000,年,10,月 首试大规模采购招标,开创中国家电业,“,按需定制,”,型零供关系,05,、,2003,年,4,月 评选,“,国美金牌空调,“,消费者赋予连锁零售商甄选产品的权利,06,、,2004,年,3,月 与格力合作破裂,家电连锁模式对落后渠道模式的扬弃,07,、,2007,年,4,月 与海尔签订,100,亿订单,国美为家电制造商打破百亿规模魔咒,08,、,2000,年,11,月,“,国美模式,”,研讨会,国美经营模式得到国家高度认可,09,、,2004,年,5,月 举办首届,“,高峰论坛,”,家电业构建和谐零供关系的首次探索,10,、,2005,年,6,月 缔结,上海宣言,组建家电产业战略联盟迎接,WTO,挑战,11,、,2006,年,4,月,2006,全球家电论坛,中国家电业竞争力整体提升宣言,12,、,2007,年,4,月,2007,全球家电论坛,从源头上强化家电,产业链价值创造能力,第五章 品牌营销,01,、,1991,年 刊登报纸中缝广告,中国家电零售业与消费者互动沟通模式,02,、,2002,年,12,月 在上海举办家电展,国美实践了流通企业办家电展的新思路,03,、,2003,年,10,月 全国取消返券,以保障消费者利益为中心的诚信消费时代到来,04,、,2003,年,12,月 与,手机,联合营销,中国家电零售业整合营销的先例,05,、,2005,年,8,月 推出分期付款购物模式,国美,开创中国,“,家电信贷,”,消费新模式,06,、,2007,年,12,月 推出新品牌标识,中国家电业,“,消费者中心化,”,的首次宣言,第六章 后台管理,01,、,1998,年,1,月 编写,国美经营管理手册,奠定国美,“,可复制扩张模式,”,的基石,02,、,2000,年,9,月 总部各部门成立,国美设计全国化扩张的最优组织架构,03,、,2002,年,10,月 销售网络南北分治与合并,国美为实现战略目标选择组织模式,04,、,2004,年,6,月 在香港挂牌上市,国美发展速度和质量得到国际,“,裁判,”,认可,05,、,2004,年,9,月 组建国美实验室,国美履行消费者代言人职责，严把产品质量关,06,、,2005,年,2,月 成立,“,国美管理学院,”,批量化生产具有国际竞争力的流通人才,07,、,2007,年,1,月 发布五年发展纲要,国美勾画中国家电业全球,500,强路线图,08,、,2007,年,5,月,500,席位呼叫中心启用,家电业最大的消费需求导航器（,GPS,）,09,、,2007,年,5,月 启动,“,百店工程,”,中国家电业保护,消费者权益的,“,维权工程,”,10,、,2007,年,6,月,国美、永乐ERP整合完成,中国家电零售业最大合并案宣告成功,11,、,2007,年,8,月,与350家供应商ERP对接,中国家电流通业的,“,第二次现代化,”,12,、,2007,年,11,月 发布新,国美企业文化大纲,中国,家电业,“,以消费者为中心,”,的文化价值观形成,13,、,2007,年 建,7,大区域物流中心,中国家电业,“,无缝点对点,”,物流体系,第八章 经营业绩,01,、,2002,年,8,月 首摘家电零售第一桂冠,家电连锁完成对传统分销渠道的替代,02,、,2004,年,10,月 上榜,“,中国商业网站,100,强,”,国美开启中国家电零售,2.0,时代,03,、,2004,月,12,月 获,“,20年,中国信息产业最具影响力企业,”,殊荣,国美成中国信息产业高速发展的助推器,04,、,2007,年,3,月 登顶中国连锁百强,国美成中国家电业捍卫商业主权的,“,防波堤,”,05,、,2007,年,3,月 荣膺,“,全国重点保护品牌,”,国美为中国零售业塑造品牌提供了范本,06,、,2007,年,12,月 品牌价值达,490,亿元,国美是中国,消费者,最,信任的,家电零售品牌,第七章 公益事业,01,、,2002,年,6,月,60,万捐资教育事业,彰显国美具有社会责任感的企业文化内涵,02,、,2005,年,1,月,1000,万捐助海啸受灾国孤儿,践行世界企业公民责任的典范,03,、,2007,月,5,月,为残疾人提供工作岗位,国美构建行业最完善的公益事业体系,一、区域扩张、并购整合,01,、,1987,年,1,月 在北京开出第一家店,点燃中国家电零售渠道变革的“火种”,02,、,1993,年 六家门店统一名称,中国家电零售业连锁经营的首次实践,03,、,1998,年 关小店、开大店,为中国“家电类超市”发展提供了范本,04,、,1999,年,7,月 进军天津市场,中国家电连锁业开始跨地区拓展经营,05,、,1999,年,12,月 立足上海市场,国美迈出全国性连锁架构空间拓展最关键一步,06,、,2001,年,5,月,13,家店同期开业,家电连锁业态全面击溃传统渠道时代到来,07,、,2001,年,8,月 挺进沈阳市场,国美在东北市场对抗传统渠道争夺中首战告捷,08,、,2001,年,9,月 反击北京十大商场,国美确立了在北京家电零售市场主体地位,09,、,2002,年 打破中永通泰联盟,国美全国性,“,真连锁,”,对,“,假连锁,”,的胜利,10,、,2003,年,11,月 抢滩香港市场,国美装上输送国际经验的“宽带接口”,11,、,2005,年 收购黑天鹅等区域连锁商,吹响家电连锁并购式扩张的号角,12,、,2005,年,7,月 深入南京市场,国美全国一级城市网络布局率先完成,13,、,2006,年,2,月 开拓澳门市场,中国家电连锁企业“港澳发展战略”形成,14,、,2006,年,11,月 国美永乐合并,构建具有国际竞争力的民族商业品牌,15,、,2007,年,12,月 收购大中电器,国美在北京家电零售市场赢得压倒性战略优势,国美开出第一家店,点燃中国家电零售渠道变革的“火种”,事件概况,1987,年,1,月,1,日，“国美电器”在北京珠市口东大街,420,号正式挂牌成立，当时整个店面面积不足一百平方米，专门经营电视机。国美从一开始就采取“薄利多销，以销定进”的策略，无论多么紧俏的产品，从不囤积居奇，手中不压货，时时有现金，使企业始终处于一个良性循环状态。,事件定性与传播口径,20,世纪,80,年代末，电视机等家电产品正在快速走进居民家庭，国美电器自成立之日起就把经营的重心放在家电上，显示了超前的市场洞察力，把准了市场脉搏，以市场需求为导向的经营原则由此在国美确立。,国美从诞生之日起就采用与当时的百货商场完全不同的经营策略，没有追求单台产品利润，而是采用,“,薄利多销,”,的策略，通过产品的快速流动实现企业的健康良性成长，这为日后国美在家电流通业的快速崛起奠定了经营基础。,国美第一家门店的开张点燃了中国家电零售渠道变革的火种，它预示着以连锁经营为主的新流通形态即将登上历史舞台，加速了中国家电流通渠道效率的提升。,1,六家门店统一名称,中国家电零售业连锁经营的首次实践,事件概况,1993,年，国美电器总公司在北京前门成立，旗下的六家商城统一命名为,“,国美电器,”,。之后，国美全面贯彻实施了,“,五个统一,”,的方针，即：,“,统一名称，统一形象，统一价格，统一服务，统一供货,”,，形成较为完善的连锁经营机制。,事件定性与传播口径,北京地区六家门店统一名称是国美在家电零售领域进行连锁经营的首次实践，开创了中国家电零售业连锁经营的初期形态。,国美电器的连锁形态虽然受到规模的限制，但是已具备了连锁经营的关键性要素：店面名称的统一、直供模式的确立、报纸广告的应用、服务手法的创新等，这些都使得当时这个家电连锁,“,小麻雀,”,充满发展活力。,从这里可以看出，与当时的百货商场相比，国美的,“,秘密武器,”,在于连锁经营、专业特色、规模扩张，国美这种新兴的商业业态成为中国商业发展的新方向。,至此，中国家电第一连锁,“,国美电器,”,的形象得到确立，中国家电连锁业开始步入标准化、规模化的产业扩张期，开始了对传统零售渠道的快速替代。,2,关小店、开大店,为中国,“,家电类超市,”,发展提供了范本,事件概况,1998,年，国美关闭了在北京市中心的牛街店、西四店等多家小型店面，在二环以内只保留了前门和北太平庄两个店，同时在三环线附近开设了多家,2000,平方米以上的大型家电商场。,事件定性与传播口径,从,90,年代开始，国美一直强化打造,“,家电超市,”,的概念。随着国美营业规模的扩张和产品线的拓展，传统门店日益受到营业面积小的限制，摆放的家电样品少，很难满足顾客多样化需求。国美开设大面积类的店面不但可以满足顾客多品牌多品类的需求，而且可以更好地发挥规模优势，提高单店的盈利能力，提高对商圈的覆盖范围和辐射力。,国美开设的,“,大店,”,，为中国家电类超市的发展提供了范本。国美的,“,大店,”,，实际上是,“,一站式,”,家电购物店，与传统的小店相比，这样的店面为消费者提供了品类齐全、环境优雅、服务先进、价格便宜的购物平台，此后中国家电连锁企业的门店面积越来越大，基本都是由国美的这种大型家电卖场演变而来。,3,事件概况,1999,年,7,月，国美在天津的两家连锁店开业，由于所售商品价格比竞争对手便宜,100,至,200,元，遭到当地十大商家的强烈抵制。但是，国美仅用两个月的时间，凭借犀利的低价策略迅速将彩电销售量做到天津第一，半年之后，把彩电、空调、微波炉等产品销量也做到了天津第一。天津家电市场零售价从此降低了,10,个百分点。,事件定性与传播口径,进军天津市场是国美走出北京地区的第一步，也是中国家电连锁企业迈出跨地区经营的第一步，打响了新兴连锁渠道向传统渠道革命的第一枪。,从天津开始，国美拉开了全国扩张的序幕。由于采用规模化连锁经营的模式，国美对传统家电渠道具有巨大的冲击力，它的区域扩张对传统渠道起到了催枯拉朽式的洗牌作用。虽然国美扩张到任何一个新市场都会遭到当地旧有渠道形态的强烈抵制，但是最后的结果是国美赢得了市场，赢得了消费者。,国美成功进入天津市场不仅增强了国美全国扩张的信心，而且也增强了中国家电连锁业发展的信心，自此之后连锁业态之火开始遍烧全国。,进军天津市场,中国家电连锁业开始跨地区拓展经营,4,抢滩上海市场,国美迈出全国性连锁架构空间拓展最关键一步,事件概况,1999,年,12,月，国美在上海长宁、宜山、曲阳、广灵同时开了四家连锁店，国美运用一贯的,“,低价,”,策略在开业之初就受到上海市民的热烈追逐，同时也遭遇上海多家商场的联合阻击，最终国美以其长期的低价优势不断扩大市场，在上海市场站稳脚跟。,事件定性与传播口径,国美进军上海市场是实现长距离空间拓展的第一步，京、津、沪连锁架构的确立为国美展开全国性扩张打下坚实的基础，为其以后在扩张过程中化解所遇到的阻力积累了丰富的经验。,上海是国内国际化程度最高、商业最发达的城市，对上海市场的成功开拓是国美进行全国扩张的信号，也是在全国范围内掀起家电流通革命的开始。,从国美进入天津、上海市场来看，国美扮演了家电流通渠道革命者的角色，不仅是,“,播种机,”,也是,“,收割机,”,，所到之处都撒下了连锁的种子，收割了老渠道的市场，最终以国美赢得胜利、旧有渠道离开流通舞台而告终。,5,13,家店同期开业,家电连锁业态全面击溃传统渠道时代到来,事件概况,2001,年,“,五一,”,期间，国美在全国范围内有,13,家连锁店同期开业，这标志着国美电器进入,“,全国连锁网络,”,建设的高峰期。,事件定性与传播口径,13,家连锁店同期开业标志着国美在全国开始进入,“,跑马圈地,”,的高峰时期，预示着中国家电新流通渠道全面击溃传统渠道时代的到来。,国美以迅雷不及掩耳之势在全国展开扩张，正是以百货为代表的传统家电销售渠道全面退缩的过程，在一级市场国美开始占据主导权，而老渠道慢慢转向二三级市场。,这也意味着，国美已具备在全国范围内快速开店的连锁运营能力和管理能力。从在北京建立第一家店面到首度将触角延伸至天津，到长距离跨越至上海，再到全国范围内十几家店同时开业，国美已经积累了成熟的连锁运作经验，为实施更大范围的网络复制奠定了基础。,6,挺进沈阳市场,国美在东北市场对抗传统渠道争夺中首战告捷,事件概况,2001,年,8,月，国美在沈阳的连锁店开业，遭受当地国营大商场中兴、联营、商业城、铁百的联合狙击，这四大商场联合起来向厂家施压，严禁他们向国美供货。最终国美以其低价优势击垮当地百货联盟，成为当地家电市场的领头羊。,事件定性与传播口径,国美进入沈阳市场打响了进军东北市场的第一枪，沈阳作为东北市场的核心城市，对于国美布局整个东北市场有重要意义。,这场战役的本质是中国家电业新旧渠道的争夺战，是连锁经营模式对传统经营模式的挑战。国美连锁经营的最大优势是,“,集中进货,”,，把大工业流水线的机理、办法运用到营销上来，以此降低采购和经营成本，让利给顾客。而传统的大百货商城由于受区域性限制无法实现在规模上的优势资源。,在这场,“,战役,”,中，国美的胜利说明了新兴连锁经营模式顺应了市场发展的需要，能够更好地满足消费者的需求，具有旺盛的生命力和发展潜力。,7,反击北京十大商场,国美确立了在北京家电零售市场主体地位,事件概况,2001,年,9,月，国美遭遇了京城西单、蓝岛、北辰等十家大商城的联盟阻击。北京各大商场组成家电联盟表示要联合进货，并共同推出了一个为期两个月、每周一次的促销活动，对以国美为代表的连锁企业进行攻击。在这场争夺战中，国美再次以其低价优势大获全胜，同时也做大了北京市场的“蛋糕”。,事件定性与传播口径,国美与北京十大商场的对抗，标志着中国家电市场业态之争全面升级。十大商场联合阻击国美，说明国美的快速发展已经威胁到这些商场的市场地位，但是这一对抗实质上是连锁经营模式与传统,“,百货式,”,经营模式的直接碰撞。,国美采取的连锁专营模式，统购分销，以规模优势取胜，无论是营业面积、经营品种还是服务的专业化程度、价格的优势都是老百货所无法比拟的。以传统经营模式生存的老百货虽然能够在短时期内下调价格，但是规模的限制使其不能拥有长期的价格优势。,国美利用这次机会在北京市场扩大了市场占有规模，并确立了家电零售的主体地位，以百货商场为代表的家电销售渠道彻底败下阵来。,8,打破中永通泰联盟,国美全国性“真连锁”对“假连锁”的胜利,事件概况,2002,年，北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰等,9,家企业结成同盟,成立上海中永通泰电器营销有限公司，后来又吸收了一些地方性家电连锁企业，总数接近,20,家。该联盟试图利用联合采购的优势，狙击国美的全国性拓展。最终，这一松散型的联盟无法阻止国美全国性扩张的势头，反而被国美或其他企业收购。,事件定性与传播口径,打破中永通泰联盟是国美影响力全国化的外在体现。国美的全国式扩张不仅引发了百货商场、专卖店的恐慌，而且也造成了区域连锁商的全面恐慌，中永通泰联盟是为抗拒国美带来的巨大压力而结成的松散联盟。,该联盟仅仅是各个区域渠道松散的联合体，在运营模式上试图采用国美式的统一采购的方式，形成规模优势和价格优势。但它与国美的连锁经营形态存在很大的差别。一方面统一采购后在货品分配上存在物流、服务的技术问题，内部协调能力比较弱；另一方面，联盟内的各个成员在区域扩张的过程中会出现业务重合的冲突，因此这种松散的,“,联盟军,”,很难阻挡国美全国性扩张的步伐。,9,抢滩香港市场,国美装上输送国际经验的“宽带接口”,事件概况,2003,年,11,月，国美在香港的第一家门店,旺角商城开业，当天销售额达,300,多万港元。国美成为中国内地第一家在香港开店的家电连锁企业。截止到,2007,年,7,月，国美在香港的连锁店已达到,14,家，市场份额达到,30%,。,事件定性与传播口径,国美香港店的定位是进军国际市场的,“,桥头堡,”,，主要目的是锻炼国际化竞争人才，积累成熟的国际连锁经验，打造国际化品牌，在信息、技术、管理经验等方面发挥内引外联的作用，促进内地国美管理水平的提升，强化国美在国内的领先优势。,进入香港市场是国美实施国际化战略道路上的关键一步。国美在香港的门店实际上更像插在国际先进市场上的宽带接口，它对吸收香港这样竞争充分的先进市场的经验意义重大，可以把优秀的国际化经验反哺到内地市场，提高内地家电流通行业的整体运作水平。,通过对香港市场的成功探索，为国美后期开拓澳门市场，未来进军东南亚等国际化市场积累了大量经验。这也意味着国美已成为中国家电零售业唯一具备国际市场运作经验的企业。,10,收购黑天鹅等区域连锁商,吹响家电连锁并购式扩张的号角,事件概况,2005,年，永乐收购了江苏广源、南京上元、成都百货,(,电器,),、河南通利电器、厦门思文等区域性家电零售企业以及灿坤在内地的,3C,门店,，而国美先后成功收购了哈尔滨黑天鹅电器、常州金太阳、深圳易好家商业连锁有限公司、武汉中商家电四大区域性家电零售商。,事件定性与传播口径,国美、永乐两大连锁企业的一系列收购吹响了国内家电连锁业并购式扩张的号角，以前企业都是自己在全国各地一家一家的开店，现在采用收购的方式，一方面避免了进军区域市场遭受当地强势品牌的阻击，加速了全国扩张的步伐；另一方面使国美、永乐的规模优势在短时间内得以实现。,国美、永乐通过收购区域优势品牌，开创了中国家电流通业的全新竞争模式，打破了传统的,“,一山难容二虎,”,的品牌模式，在不少区域开创了,“,多品牌,”,运作模式，使收购后的各大品牌在统一有效的管理下更好地为消费者提供服务。,在国美、永乐系列收购的背后是强大的网络整合和运营能力，通过这一系列的收购，国美、永乐成为最具整合经验的两家家电连锁企业，为日后更大规模的品牌整合积累了经验。,11,深入南京市场,国美全国一级城市网络布局率先完成,事件概况,2005,年,7,月,23,日，国美电器在南京的首家店正式开业，门店面积为,1.3,万平方米，以国美南京旗舰店面目出现，位于南京闹市区新街口，与苏宁南京总部仅一路之隔。至此，国美用,6,年的时间终于完成了一级市场的布局，已成功进驻中国,88,个城市、拥有,330,家直营门店。,事件定性与传播口径,南京是国美全国一级城市网络布局扩张进程中的最后一站，如同当年进军天津一样，进军南京是国美发展史上的重要分水岭，意味着国美在全国一级城市的网络布局率先完成，中国家电连锁业的竞争进入到了一个新的历史时期。,南京门店布局的完成也预示国美第二次网络布局的开始，国美会以一级大城市为核心，辐射周边中小城市，在二、三级城市加大国美的网络布局，让国美的网络更方面、更及时地向消费者提供服务和产品，推动中国家电零售连锁业健康快速发展。,国美此次进军南京市场的重要意义还在于国美全面领跑中国一级城市战略计划的实施成功，南京作为长三角地区重要的城市，对国美在华东地区的全面布局有重要意义。,12,开拓澳门市场,中国家电连锁企业“港澳发展战略”形成,事件概况,2006,年,2,月,16,日，国美电器宣布正式登陆澳门，首家门店于,3,月中旬开业，位于澳门水坑尾街百老汇中心，是澳门最大面积的家电卖场，集产品展示、体验、销售于一体。澳门国美还推出全国联保服务体系，方便于经常往返内地、香港、澳门的顾客。,事件定性与传播口径,正式进入澳门之后，国美的,“,港澳发展战略,”,已经形成。香港国美的稳健发展、澳门国美的正式营业，有助于国美强化国际市场运营能力，不断为内地输送先进的管理经验，培养具有国际运作经营的复合化管理人才。国美在香港、澳门的门店与内地门店发展相结合，可以互通有无，取长补短。,成功进军澳门市场是国美实施国际化战略的第二步棋。澳门同香港一样是国际化程度最高的城市之一，国美进入这些领域能够与国际化家电零售巨头实现面对面的交流，通过吸收国际一流家电零售运作模式为以后进军国际市场打下坚实的基础。,国美作为中国唯一进军澳门市场的中国家电零售企业，也体现出国美拥有最强大运营实力和最先进的国际化经营理念。,13,国美永乐合并,构建具有国际竞争力的民族商业品牌,事件概况,2006,年,11,月,1,日，国美电器在北京宣布，国美电器并购中国永乐的所有条件已于即日全部满足，国美电器以,52.68,亿港元的价格正式并购永乐。黄光裕先生任合并后国美集团董事局主席，陈晓先生任集团总裁。,事件定性与传播口径,国美和永乐的合并，提高了中国家电流通产业产业集中度，加快了中国家电连锁业的发展进程，缩短了成为世界级品牌的时间，是中国家电连锁业整体实力上升的一个重要标志。,双方的合并，形成了家电流通领域的最强阵营，构建了中国家电零售业抵御非民族连锁业、维护商业主权的安全屏障。,对上游制造商而言，两者合并能够为制造商提供更多的商机。首先，对制造商的包销定制的产品规模更大了，产品线更长了，供应商可以进一步降低制造成本。其次，双方合并后规范了行业的竞争秩序，避免恶性价格竞争，有利于提升制造商的合理利润水平。第三，物流的整合、信息平台的对接，将更加有利于制造商减少渠道成本，提高产品研发的准确性，避免资源浪费。,14,收购大中电器,国美在北京家电零售市场赢得压倒性战略优势,事件概况,2007,年,12,月,15,日，国美电器通过银行以委托贷款给独立第三方的方式，得到了大中电器的独家管理与经营权，购买价格为,36.5,亿元。大中电器,2006,年全年销售额为,87,亿元（商务部数据），在全国拥有,81,家门店，其中北京,61,家。并购大中之后，国美在北京地区的门店总数达到,115,家，门店总数行业第一，接近第二名的,3,倍。,事件定性与传播口径,国美并购大中电器，战略意义大于财务意义。国美更看重的是大中电器在北京市场的战略地位和未来的发展价值，也就是说国美赢得了一个战略机会，而竞争对手失去了这个战略机会。,并购大中电器之后，国美在北京地区的门店总数是第二名的,3,倍之多，这意味着国美在竞争激烈的北京家电零售市场获得了压倒性战略优势，有助于实现当地现有流通资源的优化，降低了社会资源的浪费。,国美收购大中电器在以下三个方面也产生了积极影响：一、有助于培育中国自主的战略流通产业，增强产业抗风险能力；二、国美平台的扩展增强了平抑家电产品价格的能力，可以为消费者提供更低价、更优质的产品；三、对上游制造企业而言，国美不断外延的平台可以输送给厂家更准确的需求信息，帮助厂家找到更,“,好卖,”,的产品。,15,二、品类拓展,01,、,2001,年,6,月 进入手机零售市场,国美引领全国家电零售业态品类大变革,02,、,2002,年,3,月 介入,PC,零售领域,国美成中国,PC,销售渠道的“奥卡姆剃刀”,03,、,2002,年 与移动通讯运营商合作,国美首创手机行业“一站式”销售模式,04,、,2004,年,4,月 进军音像文化市场,中国音像制品流通市场开始真正连锁化,05,、,2006,年,6,月 与英特尔共推数字家庭,国美成“数字家庭”落地中国的最大平台,06,、,2007,年,2,月,销售微软软件国美软硬结合率先转型,综合性消费电子零售商,07,、,2007,年,9,月,直销戴尔电脑,中国最大,PC,零供平台在国美诞生,08,、,2007,年,11,月,成立国美通讯公司国美首创家电业平台外延式网络零售模式,进入手机零售市场,国美引领全国家电零售业态品类大变革,事件概况,2001,年,6,月，国美正式宣布进军手机零售市场，并放言：半年不要利润，卖出,10,万部。国美在手机经营中采取在家电领域的方式：规模经营，低价取胜。因为这种“不守规矩”的做法，国美受到手机市场老大摩托罗拉停货的处罚。但国美并没因此改变市场策略，而是更加公开挑战固有的手机流通模式，摆脱中间环节，实现真正的端对端合作。,事件定性与传播口径,国美进军手机零售市场是中国家电连锁业态品类变革的一个重要信号，这意味着国美不再是一个单纯意义上的家电零售商，而成为一个新的综合类消费电子零售商。国美是这一趋势的创造者和引导者，后来跟进的家电连锁商基本上是以国美的品类为模板来组织自己的产品销售的，这样就引发了一股家电零售产品线重组的风潮。,国美进军手机零售市场引发了中国手机销售渠道格局大变天。传统的手机分销渠道经过一级一级的代理，一直到五、六级才是零售店，而国美作为连锁零售模式，摆脱了所有中间环节，直接面对消费者，令产品低价销售成为现实。国美的这一手机零售模式是对传统分销渠道的一场革命。,这也表明国美将家电市场的运作方式运用到手机市场上依然有效，这为以后国美的品类拓展积累了运作经验。,1,介入,PC,零售领域,国美成中国,PC,销售渠道的“奥卡姆剃刀”,事件概况,2002,年,3,月，,TCL,、惠普、清华紫光三家,PC,制造商开始给国美供货，共计,5000,台家用,PC,、,4000,台,PC,外设产品，开始了家电渠道卖,PC,的新时代。,事件定性与传播口径,国美介入,PC,领域意味着中国连锁零售业态开始了撼动现有,PC,销售渠道的新运动。,21,世纪初，,PC,产品已经由复杂的高科技产品转变为简单的家电产品，,PC,产品性质的变化导致了销售渠道的变化，国美介入,PC,领域是产业趋势发展的必然。,国美此举把本来奄奄一息的,PC,中间分销商推到了瞬间猝死的境地，已成为,PC,销售渠道中的,“,奥卡姆剃刀,”,，开始对整个,PC,销售渠道中无竞争力的渠道进行剔出，整个渠道优化运动已经开始。,国美的介入直接缩短了,PC,代理链条的长度，开始了与制造品牌端对端的直接代理，与其他分销商在售产品的价格形成比较大的落差，从而形成价格优势，推动了,PC,产品的普及化。,2,与移动通讯运营商合作,国美首创手机行业“一站式”销售模式,事件概况,2002,年下半年，国美开始与中国移动、中国联通积极接洽，在旗下各大门店代办中国移动放号业务和充值卡销售业务，还开办了中国联通,CDMA,和中国移动话费捆绑销售业务。国美此举扩大了手机业务的经营领域，提升了手机业务的附加值。,事件定性与传播口径,国美与移动通讯运营商的合作，开创了手机行业,“,一站式,”,销售模式。,手机销售与传统家电截然不同，不仅仅只是简单的产品销售，还包括诸如购买卡号、交纳话费、为运营商代办新业务等一系列服务内容。为消费者提供,“,一站式,”,服务，成为国美相对其他手机零售渠道的最大优势。,国美与运营商建立的这种合作模式最终形成三方共赢的局面。运营商能够致力于网络的完善、新业务的开发，而像国美这样的零售商则发挥其商业平台的优势，整合资源，一方面为厂家销售产品，提供市场需求预测，另一方面为运营商代办各种业务。而厂家可以根据零售商的需求反馈，更专注于手机技术、产品和功能的创新。,3,进军音像文化市场,中国音像制品流通市场开始真正连锁化,事件概况,2004,年,4,月,6,日，国美宣布,5,年内斥资,5,亿在全国开,5000,家音像店，占领全国音像零售市场,20%-30%,的份额。国美音像在所有的国美电器连锁店中开设“店中店”，年底前在全国范围内完成连锁网络架构，使直营店数目达到,600,家，最终成为全国最大的音像制品连锁销售商,。,事件定性与传播口径,这是国美在家电、通讯、,PC,领域取得成功后的又一波品类拓展。音像制品是,“,软件产品,”,，家电是,“,硬件产品,”,，两者属于可配套产品，因此国美进军音像市场是恰当的产品线延伸。,从行业发展来看，随着电子产品融合的速度不断加快，音像制品成为家用电器产品中的重要组成部分，国美将最先进的现代连锁零售模式引入音像领域，彻底改变了传统零售市场,“,多、小、散、乱,”,的局面，使中国音像市场进入经营连锁化、企业规模化、产品正版化的现代零售模式，加速了传统分销渠道的灭亡。,作为最成熟的家电连锁企业，国美的进入不但为音像业注入新鲜血液，也为提高音像企业规模化，实现音像市场网络化提供了现成的经验和蓝本。,4,与英特尔共推数字家庭,国美成“数字家庭”落地中国的最大平台,事件概况,2006,年,6,月,24,日，国美与英特尔签署战略合作协议，并宣布即日起，基于英特尔欢跃技术的家用电脑搭配,32,寸大屏幕液晶电视机，直降,2000,元，以,9999,元的主流价位在国美各大卖场进行限量销售。,事件定性与传播口径,通过与英特尔的合作，国美成为,“,数字家庭,”,在中国落地的首选渠道。以往像数字家庭这样的产品只在,IT,渠道内销售，消费者很难接触到，英特尔与国美的联手，意在超越专营店销售的限制，使数字家庭产品进入大众家电卖场，直接面向广大普通家电消费者，使产品真正进入家庭。,数字家庭是家电与,IT,相融合的产品，国美的家电渠道销售有着天然的优势，能够最大化发挥家电卖场的销售优势。从这里也可以看出，,IT,产品销售从专门的电脑卖场转向家电卖场已成为不可逆转的趋势。,国美电器与英特尔的战略合作，为数字家庭设备在中国的推广搭建了广阔的展示与销售平台，也为数字家庭在中国的普及打下良好的基础。,5,销售微软软件国美软硬结合率先转型,综合性消费电子零售商,事件概况,2007,年,2,月，国美电器与微软签署备忘录，双方对微软,Windows Vista,操作系统的推广和销售进行全方位战略合作，国美设立,400,家,Vista,体验店、,2000,个,Vista,体验区，覆盖全国,1000,个城市。同年,9,月，微软再度携手国美，为国美,760,多家连锁店内的电脑产品预装正版,Windows,系统。同时国美承诺，所有预装系统的电脑与原来的“裸机”保持同样价格。,事件定性与传播口径,与微软的系列合作后，国美的产品结构快速转型，不仅仅销售硬件产品，而且还拓展到了软件，这种,“,软硬,”,结合的产品结构推动国美从一个传统家电零售商转变为涵盖家电、通信、,IT,等全线产品在内的综合性消费电子零售商。,国美拥有消费电子零售领域最强势的竞争力，其全国,1000,余家店面聚拢了任何,IT,连锁渠道所无法比拟的庞大人流，并且国美已囊括了所有主流,PC,品牌，这为微软的软件产品提供了一个绝佳的产品推广展示平台。,全球,IT,企业竞相扎堆国美，并将国美作为自己在中国发展的战略成长性渠道，这些独特的资源优势将使国美成为改变中国,IT,零售格局的,“,引擎,”,。,6,直销戴尔电脑,中国最大,PC,零供平台在国美诞生,事件概况,2007,年,9,月，,PC,巨头戴尔宣布同国美电器结为合作伙伴，通过国美销售戴尔最新的电脑等产品，这是戴尔首次在中国引入直销外的销售模式。,10,月，国美电器,50,家门店开始销售戴尔产品，以后将扩展到,700,多家门店，戴尔公司的员工也会在国美的门店帮助消费者选购电脑。,定性与传播口径,戴尔加盟后，国美的,PC,产品线已经囊括了所有一线品牌，成为中国覆盖全球,PC,品牌线最全的连锁商，这意味着中国最大,PC,零供平台已经诞生。,以国美为代表的大型家电连锁卖场正成为,IT,产品销售的重要渠道，中国,PC,产业现有流通格局将被改写，层层批发的销售模式将被国美直供直销模式取代。,国美与戴尔构建的,PC,零供平台将有效提升国美,PC,产品竞争力，戴尔独特的个性化的产品为国美带来更多的用户资源，更加巩固国美作为中国家电连锁,“,航母,”,的地位。,对消费者而言，戴尔与国美的对接会加快新技术、新产品的产业化和规模化，让消费者全面享受到高品质的购物体验，并且享受到戴尔和国美的双重服务保障。,7,成立国美通讯公司国美首创家电业平台外延式网络零售模式,事件概况,2007,年,11,月,8,日，国美成立国美通讯公司，该公司采取独立的资金运营、考核和经营模式，除了经营国美目前近,1000,家门店中的手机业务外，还将整合目前分散的各种手机销售渠道，开发新的独立手机卖场。,事件定性与传播口径,国美通讯公司以国美的近千家门店为发展基体，通过并购、兼并及自主开店等方式构建涵盖国美网络并大于国美网络的新平台外延式网络，这不是一个单纬度的产品线拓展过程，而是开创了一种全新的零售模式,家电连锁平台化之后孵化出的渠道新模式，是一种平台外延式的网络零售模式。,国美通讯公司这一新的零售模式和网络结构对整个手机业产生四个方面的影响：一、加速手机零售业洗牌，使该行业更加趋于标准化、统一化；二、高效整合供应商资源，通过信息化平台使整个手机产业链条的零供体系无缝对接，降低总的产业链条成本；第三，有效打压黑手机市场，国美通讯庞大的采购额和零售额带来的规模效应可实现优质产品的低价化，缩小黑手机生存空间，有效维护消费者权益；四、它将通过跨界整合的方式为消费者带来全新的产品体验和增值服务，如