管理学基础-组织PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学基础 组织,*,2025/6/20 周五,可编辑,1,计划之后,-,一个组织的,目标、计划,制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为,现实,。,为此就要求管理者能够根据组织,目标和计划,中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的,组织结构与体系,，并保证各项工作的落实。,因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何,组织实施,。,温故而知新：,.,2025/6/20 周五,可编辑,2,组织,可找到组织了，老大！,来了可要留言,呀,组织,.,2025/6/20 周五,可编辑,3,大雁,迁徙,为什么要排,V,型？,鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。,.,2025/6/20 周五,可编辑,4,人员配备,团队管理,唐僧任务执行,孙悟空人际调和,猪悟能后勤组长,沙悟净,白龙马？,最牛组织,滑稽五人组,妖怪，还不现行,悟空，救我,啊啊,妖怪，在哪！,.,2025/6/20 周五,可编辑,5,第八章 组织,.,2025/6/20 周五,可编辑,6,本章点睛：,若拿走我的财产,但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。,小阿尔弗雷德,.P.,斯隆,资料来源：,P.Sloan,Jr.(1875-1966),US auto executive.He was president of General Motors 1923-1937;founded the Sloan-Kettering Institute for Cancer Research,1945.,福布斯,杂志,2005,年,7,月底公布了有史以来最有影响力的,20,位企业家。通用汽车前总裁阿尔弗雷德,斯隆（,Alfred Sloan,），他将汽车工业带入了现代体系，排名第,12,。,.,2025/6/20 周五,可编辑,7,差别,Hello,我是,阿诺德,Hi,我叫,布鲁诺,两个,同龄,的年轻人,同时,受雇于,一家,店铺，并且拿,同样,的薪水。,.,2025/6/20 周五,可编辑,8,一段时间以后，叫,阿诺德,的那个小伙子青云直上，而那个叫,布鲁诺,的小伙子却在原地踏步。,布鲁诺,很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到,老板,那儿发牢骚了。,老板,一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和,阿诺德,之间的,差别,“,布鲁诺先生，”,老板,开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”,.,2025/6/20 周五,可编辑,9,布鲁诺,从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”,老板,问。,布鲁诺,赶紧又跑到集市上，然后回来告诉,老板,一共,40,袋土豆。“价格是多少？”,布鲁诺,又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”,老板,对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”,阿诺德,很快就从集市上回来了。向,老板,汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共四十口袋，价格是多少多少；土豆质量很不错，他带回来一个让,老板,看看。这个农民一个钟头以后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿，,老板,肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带回来了，他现在正在外面等回话呢。,.,2025/6/20 周五,可编辑,10,此时，,老板,转向了,布鲁诺,，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？,.,2025/6/20 周五,可编辑,11,组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,管理启示,.,2025/6/20 周五,可编辑,12,第一节 组织概述,组织的定义,一,组织的工作任务,二,.,2025/6/20 周五,可编辑,13,一、组织的定义,（一）静态地看,(,Entity(,实体,)-Organization,),，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利、责任制度而构成的人的集合。,这个概念具有三层含义：,1,、组织必须具有,目标,2,、组织必须有,分工与协作,：分工与协作关系是由组织目标限定的,3,、组织要有,不同层次的权力与责任制度,(,形成组织结构）,.,2025/6/20 周五,可编辑,14,组织的特征,是,人,为建造的系统。,由一群人组成（,2,）,组织成员,必须有特定的,目标,。目标是组织存在的前提，组织作为人的集合，是为了特定的目标而组建的。,组织目标,有一个系统化的,结构,。,组织结构,组织结构的本质是成员间的分工协作，其内涵是人们的职、责、权关系，组织结构又称为权责结构,An organizational structure is the organizations formal framework by which job tasks are divided,，,grouped,，,and coordinated(,组织结构：是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。,),.,2025/6/20 周五,可编辑,15,组织中人与结构的关系：,目标,组织,=,结构,+,人,人是组织中的灵魂,.,2025/6/20 周五,可编辑,16,思考：谁构成组织,机关工作人员,;,电影院、商场,工作人员；,学校教职工。,Yes,！,机关到访人员；电影观众、购物顾客；到学校学习的学生个体。,NO,！,.,2025/6/20 周五,可编辑,17,一、组织的定义,（二）动态地看,(,Process,（过程）,-Organizing,),，组织是指管理的组织职能，即为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。,其主要内容包括：,1,、组织机构的设计,2,、适度和正确授权,3,、人力资源管理,4,、组织文化建设,.,2025/6/20 周五,可编辑,18,二、工作设计,如何使每一个职工知道每天应该完成什么工作，达到什么样的要求，如何使不同层次的部门能按时完成组织下达的任务，最终实现组织的目标，达到预期的绩效？,组织结构的第一要素是给人们设计工作内容。,工作设计规定工作的范围，说明该做什么，不应做什么，工作的责与权是什么。,.,2025/6/20 周五,可编辑,19,三、组织的部门化,1,、职能部门化,2,、产品部门化,3,、顾客部门化,4,、地区部门化,5,、工艺（流程）部门化,6,、多种部门化形式并用,.,2025/6/20 周五,可编辑,20,.,2025/6/20 周五,可编辑,21,管理幅度又称为管理跨度、管理宽度、控制幅度，指的是,一名管理人员直接管理的下属的人数的多少。,影响因素,管理者的个人能力,工作的内容与性质,工作条件,工作环境,四、管理幅度与层次结构,.,2025/6/20 周五,可编辑,22,组织使用的平均管理跨度决定了组织结构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言，等级层次较少。,一般来说，组织规模一定，管理幅度与组织层次呈反比关系。,近来的流行趋势是，追求较大的管理跨度，以此作为促进授权的方式。,.,2025/6/20 周五,可编辑,23,锥,形,与扁平,式,组织结构示意图,管理幅度,=4,管理幅度,=8,管理层次,=7,管理层次,=5,管理人员（,16,）管理人员（,14,）,=1365 =585,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,（）锥形组织结构（）扁平式组织结构,.,2025/6/20 周五,可编辑,24,第二节 职权分配与职权关系,.,2025/6/20 周五,可编辑,25,1.,权力的概念：,个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行动的能力。,一、职权及其类型,权力的来源,法定权力,:,个人在组织中的职务决定（,CEO,）,。,专长权力,：（非职务权力，权威专家）,感召性权力,:,个性、品德、作风等引起人们资源地追随和服从。,.,2025/6/20 周五,可编辑,26,2.,职权,职权（,Authority),是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的一种权力。,思考：职权是哪类权力？,.,2025/6/20 周五,可编辑,27,3.,职权的来源,职权是一种来自职位的权力或者法定权力,职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。,每一职位都对应某种特定的、内在的权力,一旦被辞退或辞职，职权随之消失,.,2025/6/20 周五,可编辑,28,4.,权力的类型,直线职权,(,Line authority,),：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的,命令权力,关系,参谋职权,(Staff authority,）,：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于,参谋,性质,亮剑,李云龙与赵刚,.,2025/6/20 周五,可编辑,29,直线权力与参谋权力,厂长,厂长助理,生产副厂长,生产科,质管科,车间主任,计划员,核算员,班组长,工人,.,2025/6/20 周五,可编辑,30,职能职权,：,某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。,通常是,由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权,直线权力派生的限于特定职能范围内的,直线权力,钦差大臣左宗棠,.,2025/6/20 周五,可编辑,31,.,2025/6/20 周五,可编辑,32,5.,权力的关系,1,）明确三种职权,直线职权是一种,指挥和命令的,权力,参谋职权是一种,服务和协调,的权力,职能职权主要解决,怎样做何时做,的问题（具有直线职权特点，范围小于直线职权）,.,2025/6/20 周五,可编辑,33,2,）注意发挥参谋人员的作用,授予参谋人员必要的工作条件，保证参谋能独立第提出意见,参谋人员不必等邀请，及时提出参谋意见,.,2025/6/20 周五,可编辑,34,3,）直线人员部位参谋所左右,直线指挥，,参谋建议,直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见，但决策权在直线人手中。,参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的责任。,.,2025/6/20 周五,35,2025/6/20 周五,可编辑,36,4,）适当限制职能职权的使用,直线有大权，职能有特权,职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令,职能人员在权力范围之内，不争权，不越权。,.,2025/6/20 周五,可编辑,37,二、集权与分权,1.,集权与分权,集权,是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；,分权,则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。,在组织管理中，集权和分权都是,相对的,，并不存在绝对集权或绝对分权的组织。,.,2025/6/20 周五,可编辑,38,2.,集权、分权的优点与缺点,集权,的优点：,（,1,）有利于以全局利益为重；,（,2,）统一指挥；,（,3,）有利于组织的协调；,（,4,）提高组织的控制力。,集权,的缺点：,（,1,）使高层管理人员陷于日常事务之中；,（,2,）不利于下属积极性的发挥；,（,3,）不利于培养管理人员；,（,4,）难以适应环境的迅速变化,。,分权的优缺点：,与集权正好相反,.,2025/6/20 周五,可编辑,39,3.,影响集权和分权的因素,组织规模：,规模越大，越要求分权管理,决策的代价和反应决策的重要性：,代价越大，则不宜分权,；,组织成长,：,从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过集权到分权的过程；,从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展倾向分权,从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性，则趋向集权,.,2025/6/20 周五,可编辑,40,下级管理人员的素质：,下属管理人员素质高，则趋向分权，反之则集权,控制技术的发展程度,外部环境的影,响：,政府的影响等,.,2025/6/20 周五,可编辑,41,第二节 组织结构设计,组织结构的含义,一,组织结构设计的内容,二,组织结构设计的原则,三,组织结构类型,四,.,2025/6/20 周五,可编辑,42,指组织的基本架构，在,职能,和,职务,的分析设计基础上，进行,部门化,（根据职能、活动相似性）和,层级化,组织结构,一、组织结构含义,.,2025/6/20 周五,可编辑,43,所谓组织设计,是指,进行专业分工,和,建立,各种使各部分相互有机地协调配合的,系统,的,过程,。组织设计的成果之一是,“,组织结构图,”,，所以常说的组织设计指的就是组织结构的设计。,组织设计的任务,就是要提供,组织结构图,和,编制职务说明书,二、组织结构设计的内容,.,2025/6/20 周五,可编辑,44,结构设计,部门划分,是根据不同标准，,将组织活动分解为不同,的岗位和部门任务。按不,同标志进行划分，其标志,有人数、时间、职能、,工艺、产品、区域、,用户等,层次确定,是根据管理幅度的,限制，确定管理层次，,并规定各层次管理人员的,职责和权限。管理幅度,的确定组织层次的,划分：锥式结构、,扁平式结构,横向,纵向,二、组织结构设计的内容,.,2025/6/20 周五,可编辑,45,1.,专业分工,按职能不同来设计,2.,柔性经济,精干是机构少；人员高效是工作效率和工作质量高,3.,权责利对等,因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的,4.,管理幅度,指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比关系,5.,统一指挥,形成等级链：等级链必须是连续的；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统工作,三、组织结构设计的原则,.,2025/6/20 周五,可编辑,46,（一）战略,(strategy),组织结构服务于战略，战略变化导致其组织结构变化。,（二）环境,(environment),机械式组织结构适于较为稳定、变化小的运行环境（如传统工业）；有机式组织结构更适合于不确定性强、变化快的环境（如朝阳产业）。,（三）技术,(technology),生产性行业组织结构多采取机械式；信息化行业组织结构有机式特征明显。,（四）规模,(size),组织规模越大，机械式结构特征越明显。,四、组织设计的影响因素,.,2025/6/20 周五,可编辑,47,自我评估,你的权力倾向如何？,序号,观 点,不赞同,两可,赞同,极不赞同,基本不赞同,基本赞同,极赞同,1,与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话,1,2,3,4,5,2,当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由,1,2,3,4,5,3,完全信任他人的人只会自找麻烦,1,2,3,4,5,4,不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面,1,2,3,4,5,5,可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要动机得当，它就会暴露,1,2,3,4,5,6,一个人只能采取合乎道义的行动,1,2,3,4,5,7,大多数人本质上是好的、善良的,1,2,3,4,5,8,对撒谎决不能原谅,1,2,3,4,5,9,大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却,1,2,3,4,5,10,一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的,1,2,3,4,5,.,2025/6/20 周五,可编辑,48,参考答案：,将问题,1,、,3,、,4,、,5,、,9,和,10,的得分加起来；而对于其他,4,个问题，将问题的得分反转，即,5,变成,1,，,4,变成,2,，,2,变成,4,，,1,变成,5,。然后合计你,10,个问题的全部得分。,美国成年人的平均得分,25,分；得分高的职业是那些强调控制和操纵个人的职业。如管理者、律师、精神病医生和行为科学家。,.,2025/6/20 周五,可编辑,49,五、组织结构的类型,直线制,职能制,结构类型,矩阵制,直线职能制,事业部制,.,2025/6/20 周五,可编辑,50,(,一,),直线制,1,含义,直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,2,优点,沟通迅速；指挥统一；责任明确。,3,缺点,管理者负担过重；难以胜任复杂职能。,4,适用,适用于小型组织。,车间主任,经 理,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,图,7.1,直线制组织结构形式,.,2025/6/20 周五,可编辑,51,许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具有最大的优点是：,A,、,能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益,B,、,加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率,C,、,每个下级能够得到多个上级的工作指导、管理工作深入细致,D,、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高,答案,D,即问即答,.,2025/6/20 周五,可编辑,52,(,二,),职能制,1,含义,在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。,2,优点,有利专业管理职能的充分发挥。,3,缺点,多头领导、协调困难。,4,适用,上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,图,7.2,职能制组织结构形式,经 理,职能,机构,职能,机构,职能,机构,车间主任,职能,机构,班组,.,2025/6/20 周五,可编辑,53,（三）直线,职能制,1,含义,直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。,2,优点,既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。,3,缺点,直线人员与参谋人员关系难协调。,4,适用,目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,职能,科室,班组长,职能组,车间主任,职能,科室,职能,科室,职能,科室,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,厂 长,图,7.3,直线,职能制组织结构形式,.,2025/6/20 周五,可编辑,54,（四）事业部制,1,事业部制,在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。,划分事业部的标志：,主要按产品、项目，或地域划分事业部。,优点：,有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。,缺点：,存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。,适用：,面对多个不同市场大规模组织。,.,2025/6/20 周五,可编辑,55,2,事业部制结构形式,公司经理,职能部门,职能部门,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,图,5.4,事业部制组织结构形式,.,2025/6/20 周五,可编辑,56,.,2025/6/20 周五,可编辑,57,事业部制的主要不足在于（）。,A.,不利于调动下层的积极性。,B.,不利于灵活调整经营策略。,C.,难以克服事业部之间的竞争。,D.,不利于企业发展壮大。,答案,C,即问即答,.,2025/6/20 周五,可编辑,58,管理案例,美的集团的事业部结构,美的集团最初是由,23,人筹集相当于,600,美元的资金创办的街道小厂，实行的是直线式管理，经理既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集团式管理曾经发挥过“船小掉头快”的优势。,但在企业规模扩大的情况下，如果生产仍由总部统一管理，五大类,1000,多种产品由总部统一销售，势必造成产品生产与销售脱节。因此，,1996,年到,1997,年，美的在发展中一度遭遇困难，经营业绩大幅度滑坡。,1990,年,1994,年，美的空调销售排名始终排在第三，到,1996,年则落至第,7,位。,.,2025/6/20 周五,可编辑,59,在这种情况下，老总何享健看到了问题的症结所在，选择了事业部制，将部分权力下放，调动了各个事业部的积极性。事业部制的改造成效于,1998,年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长,80,，电扇高居全球销量冠军宝座，电饭煲稳坐行业头把交椅，电机成为行业领头军，小家电（饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。,2000,年，美的进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代制度，当年销售额突破,12,亿美元。,.,2025/6/20 周五,可编辑,60,组织结构的重要性体现在适当、恰当和适应上。美的正是根据其发展的需要，适时地选择了事业部制，从而取得了巨大的成功。,管理启示,.,2025/6/20 周五,可编辑,61,（五）矩阵制,1,含义。,矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。,2,优点。,纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。,3,缺点。,破坏命令统一原则。,4,适用。,主要适用于突击性、临时性任务。,总经理,职能部门,I,总经理,职能部门,II,总经理,A,项目,小组,B,项目,小组,C,项目,小组,.,2025/6/20 周五,可编辑,62,.,2025/6/20 周五,可编辑,63,.,2025/6/20 周五,可编辑,64,（六）动态网络型结构,动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型组织结构是组织基于信息技术的日新月异以及更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。它通过以市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。,.,2025/6/20 周五,可编辑,65,研发咨询公司,广告代理,制造工厂,代理销售商,经理小组,网络制结构,.,2025/6/20 周五,可编辑,66,网络结构,(Network structure),例子,:,耐克,(,大组织,),，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。,玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。,虚拟企业,(,敏捷型企业,):,集中力量在自己最具优势的领域,。,特点：核心竞争力,优点：有较好的适应性和应变能力,缺点：控制力不强,适用范围：环境变化快的组织,.,2025/6/20 周五,可编辑,67,实训：模拟组建一个公司,【,实施形式与要求,】,1.,以,10,人为单位组建一个模拟公司；,2.,设定公司名称和地点，选举产生总经理；,3.,总经理任命公司成员的职位及分工，设计职位及其职责，绘制组织结构图。,.,2025/6/20 周五,68,