组织发展评估模型.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,麦肯锡,7s,模型,结构,Structure,战略,Strategy,共享,价值观,Shared,Value,核心技能,Skill,人员,Staff,系统,System,风格,Style,麦肯锡组织变革框架,核心框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,组织绩效中存在什么差距？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,组织绩效中存在什么差距？,存在哪些组织方面的挑战？,高效能的组织来自于,总裁领导,远景,绩效,简单,技能,人,7-S,框架,战略,价值观,核心技能,远景,组织结构,员工,管理系统,领导风格,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,变革板,变革三角形,议程,/,纲要,设定方向,形成结构,自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,“,高效能,(,绩优）公司（,HPO,）”的成功因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略,/,远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,组织绩效中存在什么差距？,“,绩优公司（,HPO,）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略,/,远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,所有关键领导者都有的极高的绩效期望,高要求、“非理性”的,CEO,有效的高层工作团队,能够透彻了解业务的微观层面,执着地坚持简单的、清晰的成功尺度,不仅仅是财务的,由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”,时刻不忘成为行业领袖,坚定不移地追求赢利与增长,核心业务矢志不渝的守卫者,了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么,以及所有这些可能如何变化,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉,真正负起责任,尤其是高层,积极从错误或低效中学习,好的工作场所，但不是舒适的处所,绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯,成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,“,绩优公司（,HPO,）”的成功因素,（续）,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一,沟通渠道简单而有效,整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似,关键人员工作检查尽量减少,安排关键管理流程日程及经常性的沟通,许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略,重视在运作中建设公司技能,in the way they run the place,公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,CEO,是首席人事官,清晰地关注绩效与激励,成功的建立财富的长期计划被认为很关键,管理流程确保领导者时刻注意下面,2-3,层中作出关键贡献的人员,CEO,领导一年一度的员工评审,最好的人,/,团队在最关键,/,急需的工作中,“人员素质”是最重要的,“,绩优公司（,HPO,）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“,entitled”,的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,变革路径,Emerson,Pepsico,Sonoco,Sun Trust,VF,3M,ge,Hallmark,Johnson&Johnson,许多高绩效公司正,在走这条路,大多数公司,BP,FP&L,Wallace,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理路径,沿着高绩效公司的道路,未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路,二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。,Thomas J,Peters,和,Robert H,Waterman,，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的,62,家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了,43,家杰出的模范公司，其中包括,IBM,、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称,7S,模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了,追求卓越,美国企业成功的秘诀,一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。,麦肯锡,7s,模型,7S,模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。,“,硬件,”,在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件,“,软件,”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的,“,软件,”,。,麦肯锡的,7S,模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。,卓越绩效组织的,8,个特征,崇尚行动,(A bias for action):,即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论和分析,贴近顾客,(Close to the customer):,倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客提供堪称典范（,exemplary,）的服务,自主创新,(Autonomy and entrepreneurship):,在整个组织内培养领导者和创新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败,以人助产,(Productivity through people):,尊重和认可员工，认同员工是质量和生产力的源泉,务实、价值驱动,(Hands-on,value driven):,高级管理人员和组织的精华层面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观,不离本行,(Stick to the knitting):,“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争；,精兵简政,(Simple form,lean staff):,具备管理层级简洁，系统高效简单的特征,宽严并济,(Simultaneous loose tight properties):,对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,赢的模式设定了组织成功的目标和标,准及所须的核心技能,组织支持提供指导、激励、跟踪，确,保做出正确高效的决策,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,谁是公司的目标顾客？,公司提供哪些产品和服务？,公司如何有效地服务其顾客？,公司如何建立自己的竞争优势？,公司的战略优先行动是什么？,哪些行动需要跨职能合作？,战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，,为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、,达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思,想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是,制定企业规划和计划的基础。,结构,人员,系统,风格,核心技能,共享价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,组织成员如何描述他们的工作和思考方,式？如：,-,决策是如何制定的？,-,是如何对待重要的利益相关者的？,-,工作是如何完成的？,-,高级管理人员全神贯注于什么？,共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核心价值观及行为规范。,组织成员如何描述他们独特的价值,取向？,哪些事情得到管理层最多或最,少的关注？如：,-,市场，产品线,-,短期问题还是长期问题,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞争优势的能力,在那些对公司成功很重要的业务活动中，,公司特别擅长的是什么？,在那些对公司成功很重要的业务活动,中，公司做得不好的是什么？,.,重要的业务活动正在如何变化？,哪些重要的管理活动是公司必须在未来,做得比现在好很多的？,-,非业务系统功能，如人员发展、行业,关系等,-,特殊的管理挑战，如多产品线管理、,资源部署等,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基于事实的、对于未来的预测。,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,系统：在组织中完成各项工作所遵循的流程、程序,最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？如：,-,年度战略回顾,-,月度运营回顾,-,走动管理,组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和效果如何？,公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？,产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,风格：管理人员在时间、注意力、象征性行,动的使用方面的共性方式,最高管理层如何决策？,-,磋商还是独断？,依据数据还是经验？,管理层如何激励员工？,-,命令,-,薪酬和福利,-,内部竞争,-,加强参与,最高管理层如何看待其首要职责？,跟踪，回顾,直接做出困难决策,保持对内部运营的熟练掌握,设定方向，改变轨道,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分,解又如何被整合的有秩序、可预计的系统,组织的基本 结构形式如何？如,:,集权还是分权？,基于产品还是基于顾客群？,地理覆盖,最高管理层的结构如何？,总部职员的情形如何？如,-,大规模还是小规模？,.,关键职能是如何组织的？如：,研发：基于项目还是持续的？,市场营销：集权的还是根据业务单元,组织？,销售：基于顾客群还是地域？,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况,等,公司雇佣哪类人,?,-,教育背景,-,平均年龄,-,经验组合,等,公司人员的增长态势如何？,公司在人才保留方面表现如何？,公司在回报雇员方面表现如何？,公司在培训与发展人员方面表现如何？,TCQ011129BJ(GB),麦当劳赢的模式,战略,价值观,核心技能,远景,远景：成为世界领先的连锁餐馆,贯串业务所有方面的质量控制,卓越的选址,不断开发新产品,强有力的产品与麦当劳形象推广,质量,服务,清洁,价格,便利,高质量,一致性,家庭式的环境,令人满意的价值,Systems,SKILL SUPPORT AT McDONALDS USING ORGANIZATION DESIGN,Structure,Skills,Quality,control,Staff,Style,Centralized buying to,control content,The structure,staff,Systems and style of,The organization has,To be carefully,Designed to support,Each Macroskill,Necessary for success,Hard-nosed,rigid,attitude on how to run,the business,Inspections,Franchise expansion based on high grades,on prior inspections,Many procedures mechanisms,aimed,building employee enthusiasm,loyalty,Procedures for consistent food preparation,including a 600 page manual,Owner operators,$40 million,Hamburger University,Promotion from within,to build experience,TCQ011129BJ(GB),关键挑战,它们是什么？,直接影响顾客价值的岗位。典型的，如,-,设计产品,-,做产品,-,卖产品,必须掌握新技术的位置,它们在哪里？,靠近一线,TCQ011129BJ(GB),对比分析,关键工作：店经理、连锁零售商,因素 旧行为 新行为,时间运用,把主要时间花在日常例行任务上,卡车卸货、货架码货、等等,把更多的注意力放在培训,/,指导、评估,/,试验定价、人员设置和货架摆设上,工作目标,确保商店日常营运的顺利,商店的赢利能力及新的便利战略的实施,关键技能,具有职业道德的、尽责的,基本的计算与写作技能,原有的技能，再加上,-,对影响利润的因素有直觉,-,领导质量,标杆,任务完成情况,财务绩效,原有的标准加上格外重视,-,顾客服务,-,存货管理,-,店貌,TCQ011129BJ(GB),时间运用比例的对比分析,关键工作：地区营运经理,100%,简短的供货合同,招聘,SM,与药剂师,训练,平衡存货,根据电话信息行动,盘存,案头工作,防火,监控是否遵守,-,政策,-Planograms,回答调查,完成评价表,区域报告,针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销,寻找新业务,评估业务与顾客服务绩效,增加与,SM,及其助手的“一对一”沟通、培训时间,对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励,鼓励,SM,（店长）创新,通过文员支持，减少工作任务,通过文员支持，减少工作任务,目前的,建议的,TCQ011129BJ(GB),麦当劳的组织设计杠杆,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,组织结构,员工,管理系统,领导风格,战略,价值观,核心技能,远景,集中采购以控制脂肪含量,必须有汉堡包大学的学位,内部提拔以建立必须的经验,经常的检查,能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分,众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚,对如何经营有一往无前的、苛刻的态度,TCQ011129BJ(GB),结构的选择,战略指导,希望的行为,结构的选择,1,、整个组织的更高的一致性,集权,小的控制跨度，众多的层级,职能型结构,2,、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场,分权,更少的总部员工,扁平的结构,业务单位的结构适应战略指导（地理的,/,产品的,/,市场区割的）,3,、快速的技术创新,集中化的技术员工，以追求知识的经济性,分散化的任务队伍，以追求专注、进取心,4,、削减成本,只在整合是十分必要的那些层级上集中员工,更扁平的结构；很宽的控制跨度,TCQ011129BJ(GB),变革板,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,要建立的技能,承诺,撬动承诺的能力,坚信,勇气,个人能力,组织支持,/,阻碍,首席经理执行官（或同等的）,将改变的领域的领导团队,受影响的直到一线的员工*,外部成分*,*,根据公司情况作适度修改,*如：顾客、供应商、工会,TCQ011129BJ(GB),变革板,连锁零售店的例子,提供在店内购物的便利,承诺,撬动认同的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持,/,阻碍,最高管理层（,6,）,其他官员,/“,业主”,总部（,15,）,地方（,8,）,区域营运经理（,125,）,店长及助理（,3,，,200,）,诊断,店员（,30,，,000,）,理性地坚信，但,远离一线现实,LBO,压力,口头上,“让一线干他的活”,总部官员不明白他要的是什么,犹疑，但急于相信,奋事嫉俗的（“又一个计划”）,复杂的，但有许多天然的支持者,次强,弱,中等,强,适当的：准备听从来自上面的清晰的命令,？,强，但是,COO,缺乏一线经验,HR,位置空缺,一般（,Fair),次强,次弱,适当：多数是训练有数的“任务大师”,令人吃惊的强，并且平均,很少支持,没有店内事务的绩效测评,自上而下的“顾客服务计划”的历史,较少支持,由于市场细分而产生职能间的对立,不合适的营运系统,“可以做啊”风格（不承认弱点）,过载：管理跨度,=60-80,没有主次与轻重（分配了,不现实的任务量）,流失率提高：对全面服务来说工时太少了,TCQ011129BJ(GB),变革板,连锁零售店的例子,提供在店内购物的便利,承诺,撬动承诺 的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持,/,阻碍,最高管理层（,6,）,其他官员,/“,业主”,总部（,15,）,地方（,8,）,区域营运经理（,125,）,店长及助理（,3,，,200,）,店员（,30,，,000,）,1,、锁定支持,4,、关注现实的压力,2,、创造进步的共同责任,3,、建立一个自下而上的成功模型,5,、重组一线的组织,TCQ011129BJ(GB),变革三角形,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,人事（,Staffs),2,、一线绩效的改进,一个单位一个单位地，团队导向地解决问题,最高管理层,营运,1,、自上而下地设定方向,流程设计、设定目标、,沟通，等等,3,、跨职能发动,以新的突破业绩的方式联系活动与信息,TCQ011129BJ(GB),GE“WORKOUT!”,2,、自下而上的绩效改进,Town meetings:2-5,天的互动式授课,“品牌名”,Brand name,质量流程,营运：一个单位一个单位的重新设计,1,、自上而下地设定方向,/,形成文化,任何业务不是第一就是第二,速度、简洁、自信,Delayering,最佳实践研讨班,3,、核心流程再设计,识别跨职能事务的项目小组,制作流程图,Process mapping,TCQ011129BJ(GB),三个维度的平衡是关键,要求,激动人心的远景,顾客,/,股东,/,员工三位一体,清晰的业绩目标,具备业绩上的胜利,建造必要的知识与技能,扩展的期望,了解不连贯性,清晰地理解所建立的流程,消除旧的系统,/,结构流程,维度,过度依赖造成的潜在风险,缺乏承诺,混淆,愤世嫉俗,力量不够专注,被管理层忽视或低估,丧失了跨职能的机会,过分复杂,超出了现有的技能与能力,TCQ011129BJ(GB),5,种业绩变革途径纵览,A B C D E,描述,结构化的流程驱动的问题解决（服从）,分权的机会驱动的创新,价值驱动的适应性改进,跨职能的流程再造,自上而下的技能驱动的建造,/,改进,转型重点,例,TOP,（,Total Operational performance)/AVA,突破,TQM,CPR(Core process redesign),公司技能小组,合适的时机,迫切需要步进式变革,”按资论赏“的文化,有变革准备的、弹性组织,接近理论极限；,业绩伦理,和,能力到位,需要跨职能再造,需要竞争优势的新基础,典型目标,压缩成本,40%,（强迫的）,推进到每个团队；,较典型的，如对质量、成本的高要求,持续改进,更快、更便宜、更好,持续的竞争优势,TCQ011129BJ(GB),动力因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,业绩测量,沟通,人力发展,问题解决流程,愿景与领导,组织的基础设施,雄心勃勃的、可测量的目标,加强反馈,结果,赢的模式,赢的领导团队,执行者驱动,基于事实,人力集中（,people-intensive),新的心智模式,新的技能、行为,系统与流程,结构,角色,达成共识,建立双向信息流,管理期望,鼓励行动,TCQ011129BJ(GB),Possible Activities/Tools,Performance measurement,Communi-cations,Problem solving process,People development,Vision and leadership,Organizational infrastructure,World benchmarks,Project performance indicators framework,Performance maps,Performance contracts pro forma,Best practice examples,Communications coordination team-job specifications,Communications channels audit,Stakeholder analysis,communications plan,Communications workshop,Best practice examples,Core process redesign,Example role description,“7-S”checklist,Analytical tool kit framework,Analytical problem solving workshop,“Data to chart”video and workbooks,Client advocacy videos,Skill/will/diagnostic,Continuous improvement principles workshop,Best practice examples,Framework for designing skill-building programs,Discrete training modules-management skills(MFS),building high-performing teams,project management guide,designing ongoing impr0vement,Discrete tools-RJDs,time-usage logs,change-readiness surveys,signaling change tool kit,how to run a training workshop,Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey,Best practice examples,TCQ011129BJ(GB),VBSS(value-based systems selling),业绩测量,沟通,人力发展,问题解决流程,远景与领导,组织的基础设施,输入,-,客户计划,Account plans,-,训练有数的人,输出,-,价格,-,份额,获得关注,总裁路演,他通过,workshop,建造技能,通过,VBSS,网络公告牌加强,客户团队,全球客户管理,客户计划,以客户为导向的“边学边做”计划,6,个有可靠的杰出领导人的多国技能团队,有领导地进行试点以获取建议或外购技能,成为一家,10,亿美圆公司的领导技能,总裁作为资助人,sponsor,TCQ011129BJ(GB),真正的变革领导者,“,那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”,追求完善的承诺,挑战当前权威的勇气,超越界限的进取心,他们自己与他人的动机,关心人们是如何被对待的及能够去工作的,身处幕后,一种对他们自己及其处境的幽默感,TCQ011129BJ(GB),首席工程师,-,关注者,-,构建者,-,质量控制者,-,狂热的鼓吹者,devils advocator,解决问题,构建问题，然后让小组去解决,使团队专注于行动与工作,而非过程、谈话及检查,保持整个团队非常都投入,准备简短、高效的会议,倾听,TCQ011129BJ(GB),舆论共识的制造者,制造舆论共识,尽早并经常性地同关键经理人员们讨论,理解关键经理人员的动机,直接阐述问题与忧虑,让关键的团队成员参与到重要的讨论中来,准备清楚、简明的书面材料,7s,评估问题清单,共享价值观,如果业务,/,组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？,如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会看到哪些促使公司成功的行为和现象？,如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场，我将听到哪些主题？,如果组织非常成功，,10,年后我们将在哪里？,如果你考虑出售这个成功的业务,/,组织，你会怎样向可能的买主描述它？,你会怎样向可能的买主描述公司的使命？,7s,评估问题清单,战略,使业务,/,组织更成功的主要战略是什么？,实现战略的关键短期目标有哪些？,执行战略的主要约束有哪些？,在何种程度上，你确信这些战略是正确的？,凭什么顾客要忠于你的公司？,你的公司提供给顾客的价值主张是什么？,低总体成本，运作卓越,出众的产品，领先的创新,顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务,你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？,你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？,7s,评估问题清单,核心技能,业务,/,组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什么？,随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？,你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？,当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对哪些关键挑战？,在这些方面，哪些行动正在进行？,7s,评估问题清单,结构,你的组织结构图是怎样的？,主要部门的职责是什么？,部门之间有哪些角色,/,职责问题？,部门之间有哪些沟通问题？,为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的事情,/,努力？,这种结构如何促进,/,阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化,/,改进行动正在进行？,在下述方面组织表现如何,:,管理幅度,团队的使用,管理层级的数量,对位机制,7s,评估问题清单,人员,描述组织关键人员在组织中最重要的角色,/,作用，以及他们的优势和劣势,.,他们当中谁对业务,/,组织的成功至关重要？为什么？,就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？,描述整体而言人员的优势和劣势。,就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？,在上述方面，哪些强化,/,改进行动正在进行？,7s,评估问题清单,系统,描述支持业务,/,组织的关键系统，它们的优点和不足：,报酬系统,管控和信息系统,顾客反馈系统,采购与供应商管理系统,生产系统,客户需求识别系统,质量衡量系统,其它,如果解决,/,改善了哪,5,个最重要的系统问题，组织的效果和盈利能力将获得显著提升？为什么？,在这些方面，哪些强化,/,改进行动正在进行？,7s,评估问题清单,风格,组织中重要决策是如何被作出的？,最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？,就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是什么？,你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？,最高管理层日复一日做了哪些事来,强化标准,强调质量,鼓励团队合作,鼓励合理的冒险,澄清角色和职责,使员工关注于目标,奖励,/,认可,强调对顾客,/,市场的洞察,TCQ011129BJ(GB),我们希望你从这份文件中得到什么,1,。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的,2,。尊重与理解人们是一切变革的中心,3,。解决过程问题（,how),与解决事务问题,(what),一样重要,