管理者如何提高执行力.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,执行力精选,中国企业常见的执行问题,文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）；,好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位。,企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；,组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；,企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨；,强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；,组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口；,组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足；,执行的基本命题,企业为什么缺乏执行力,（影响执行的要素）,如何提升执行力,什么是执行,为什么需要执行,谁的执行力对,公司业绩影响最大,（是高层，还是中基层）,执行的,基本命题,1,执行的定义,执行就是把事情做完。,执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间,“,缺失的一环,”,。（拉里博西迪和拉姆查兰在,执行,一书的定义）,执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。（郭士纳语）,所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语）,执行定义的要点,执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序或具体过程,执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性,执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体,执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真）,执行,执行和执行力,执行就是完成既定目标的具体过程；,执行力就是完成执行的能力和手段。,绩效目标,绩效结果,能力 手段,执行力,超一流企业卖什么,三流企业卖力气,二流企业卖产品,一流企业卖技术,超一流企业卖标准,超一流管理什么,三流管下级（靠职权）；,二流管同事（非正式领导，个人影响力）；,一流管上级（准确定位，艺术）；,超一流管自己,超一流管理者做什么,三流管理者自己做事；,二流管理者带人做事（教练）；,一流管理者让人做事（用比自己能干的人）,超一流管理者让人思考,执行性人才的特点,你在寻找什样的人才,富有远见,+,非常实干,他们善于激励别人,善于指挥别人完成任务,有一种善于执,行的好习惯,面对棘手问题能,够果断进行决策,主动去做应做的事,世界上很少有报酬丰厚却不需要承担任何责任的便宜事。对大部分的职位而言，报酬和所承担的责任有直接的关系。如果你能表现出胜任某种工作，那么责任和报酬就会很多。当责任从前门进来，你却自后门溜走，你失去的可是伴随责任而来的机会。,斯拉的故事：,斯拉在一家大公司办公室从事打字工作。一天，同事们出去吃饭了，这时，一个董事经过他们部门时停了下来，想找他的信件。这并不是斯拉分内的工作，但是她依然回答道：,“,对此我虽一无所知，但是达斯先生，让我来帮助您吧！我会尽快找到您的信件并将它放在你的办公室里。,”,当她将他所需要的东西放在他面前时，董事显得格外高兴。,故事并没有结束。四个星期后斯拉被提升到了一个更重要的部门工作，并且薪水提高了,30%,。原来是那位董事推荐了她，在一次公司管理会上，有一个更高职位的工作空缺，他推荐了她。,斯拉的事例说明：,在工作中主动负责地去做应做的事的人，将获得比别人更多的加薪、提升的机会。一个逃避困难、不敢面对挑战的员工，很难让人相信他会真正为企业担当什么责任，作为企业领导，有谁敢赋予他更大的使命呢？,具有强烈的责任感,执行要义,执行就是以系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。,执行的重心在于三项核心流程：,战略流程：在人员和运营之间建立联系；,运营流程：在战略与人员之间建立联系；人员流程：在战略与运营之间建立联系；,执行的三个核心流程,战略,人员,运营,运营流程则提供,了明确的说明,运营流程则提供,了明确的说明,战略流程定义了,企业的发展方向,战略计划应考虑由什么人采取行动，公司是否有现成的人选，如何去获得合适的人选；,此外，应当充分考虑运营流程，还必须要考虑企业的执行能力,人员需要着眼于未来而不是过去，考虑企业未来发展战略,用人的能力需要与所推行的战略及企业运营的要求相符,运营流程将总体战略分解为一系列可操作的阶段性目标，落到实处,运营也要考虑人员的实际情况,战略流程,执行流程的基石,任何企业都需要制定战略。,企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品,/,服务开发、以及新流程的开发等。,一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？,1,、外部环境变化的趋势如何？,2,、公司现有客户消费偏好如何理解？,3,、公司的商业模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？,4,、你的竞争对手都是谁？他们的策略和致命软肋在哪里？,5,、你的企业能否执行这项战略？,6,、你的企业目前正面临着哪些主要问题？,（“人无远虑，必有近忧”）,7,、你的企业执行该战略的能力如何？,8,、这一战略是否具有极强的针对性？,9,、人员和企业运营之间的连续是否清晰？,战略流程的要素,一份真正有效的战略应当是由执行者制定的，,是由最高执行者与具体执行者在互动中形成的。,制定战略时，应该让那些与执行战略有关的人员参与，这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性，实现,“,要我做,”,向,“,我要做,”,的转变，即,“,我们共同制定的战略,”,，而不是,“,你们下达的战略,”,战略流程的主导者,人员流程,执行流程的核心,一家公司需要一个完美的战略计划，更需要优秀的人才来实现这个目标。为了找到这些人来完成公司的战略目标，公司必须有一个有效的员工流程。,人员流程比战略流程或运营流程更为重要。,基于战略的人力资源管理系统,使命追求,核心价值观,组织的基本原则与价值取向是什么？,组织,业务流程,我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才,核心专长与技能,顾客在哪些方面与员工有接触？,“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素,核心人才的素质模型,人力资源,实践,“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”,“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略,核心能力,“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,Planning,规划,执行,Execution,基于战略的企业人力资源运行系统,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于,KPI,指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,机制、制度、流程、技术,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,文化管理,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点,1,：,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,机制：,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,技术：,研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点,2,：人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制（人才退出机制）,约束监督机制,压力,拉力,控制力,推动力,要点,3,：人力资源开发与管理系统的核心,价值评价、价值分配（考核与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（,“,金手铐,”,、,“,金饭碗,”,）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业人力资源价值链图,要点,4,：人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约,.,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,基于战略的组织人力资源运行系统模块,经营人才,人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI,指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,战 略,基于流程,面向市场,权责明确,组 织,运营流程,执行流程的体现,战略流程定义企业的发展方向，人员流程定义战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。,制定运营计划，,就是为企业发展确定新的目标，并且为实现目标制定出具体的工作步骤。,运营计划的主要内容,不应当是繁杂的统计数据，它应该体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，它的表现形式是分配目标和预定计划。,领导者一定深入参与到运营流程中来,领导者的主要任务是监督计划的实施。负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来并领导大家进行战略评估。在面临很多不确定性的时候要果断地做出判断和取舍，能够引导积极公开的对话以得出真相，还必须对下属进行适时的指导。,什么是运营流程,运营计划要具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。,运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多了解企业目标的人也就越多，从而你取得成功的概率就越大。,运营流程通常存在三大缺点,首先，没有针对计划的前提条件进行公开讨论；,其次，预算围绕的中心问题是公司高层所希望得到的结果，而很少讨论或确定实现结果所需要的具体执行方案；,最后，在进行这种流程的过程中，领导者没有机会来对员工进行指导，无法帮助他们从全局的角度来看待整个公司，从而也就无法在公司内部建立一种善于协作的社会结构。,执行力内涵,执行力就是运营经验和获取资源以实现目标的能力。,经典案例：把斧子卖给小布什,1,、态度；,2,、方法；,3,、流程；,4,、目标；,高效执行力模块,执行是一种态度：是不是愿意去做；,执行是一种尺度，能不能化大为小；,执行是一种深度，能不能舍繁求简；,执行是一种韧度，能不能协作沟通；,执行是一种力度，能不能化危为机,;,执行是一种高度，能不能独树一帜。,宏观问题微观化；抽象问题具体化；,整体问题个体化；复杂问题简单化,。,执行力,态度,尺度,力度,韧度,深 度,高 度,“,我要做,”,“要我做”,积 极,行 动,消 极,反 应,态度决定行为,职业人的阳光,积极心态,著名的成功学家拿破仑,希尔指出：,“,人与人之间只有很小的差异，,但这种很小的差异，却往往造成,巨大的差异。很小的差异就是所,具备的心态是,积极,，还是,消极,，,巨大的差异就是,成功,与,失败,。,”,积极心态,PMA,Positive Mental Attitude,消极心态,NMA,Negative Mental Attitude,消极心态（,NMA,）,积极心态（,PMA,）,悲观、失望、颓废、封闭,乐观、希望、进取、开放,不敢面对问题，回避困难，知难而退,勇敢面对，知难而上，,努力解决问题,总认为困难多得无法克服,相信办法总比困难多,结果肯定是失败,结果是成功,恶性循环,良性循环,不同心态的表现,你不能左右天气，但可以改变心情。,你不能改变容貌，但可以展开笑容。,你不能控制他人，但可以掌握自己。,你不能预知明天，但可利用好今天。,你不能事事顺利，但可以尽心尽力。,你不能决定生命的长度，但可拓展生命的深度。,座 右 铭,敬业决定态度,观念决定态度,利益决定态度,责任决定态度,愿景决定态度,经典案例：艾克瓦里,敬业,观念,利益,责任,态度,愿景,影响态度的要素,选择职业的误区,我想做的事情；,我能做的事情；,我该做的事情；,合理流动与敬业爱岗,干一行，厌一行,干一行，爱一行,双向,选择,当你选择职业时,当职业选择你时,我们为什么而工作？,建教堂的工人,你可以为生活而工作；,为工作而工作；,为理想而工作。,工作的态度：,完全在于你的选择。,敬业的不同层次,第一种：,为谋生而敬业。,第二种,：,为工作的意义和价值而敬业。,社 会 人,经 济 人,物质追求,VS,精神追求,敬业的最高境界,奉 献,敬业的四个层面,用 心,用 力,用 脑,用 命,事业就是我的生命！,工 作,敬业原动力,愿景,层 次,影 响 的 行 为,奉 献,衷心向往之，并愿意创造或改变任何障碍，全心全意的努力实现，将事业成就看作最大的追求与快乐。,投 入,向往并愿意在,“,精神的法则,”,内做任何事情。,真正遵从,看到愿景的好处，去做所有被期望做的事情，或做得更多，遵守明文规定，像个,“,好战士,”,。,适度遵从,大体上看到愿景的好处，做所有被希望做的事情，,但是仅此而已，是个,“,不错的战士,”,。,勉强遵从,未看到愿景的好处，但也不愿打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事情，但也会让人知道，他不是真的愿意做。,不 服 从,看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的事情。,“,任你苦口婆心，我就是不愿意干。,”,冷 漠,既不支持也不反对，既不感兴趣，也没干劲。,“,下班时间到了吗？,”,愿景决定态度,毛泽东提出,“,打土豪，分田地,”,毛泽东提出,“,抗美援朝，保家卫国,”,邓小平提出,“,让一部分人先富起来,”,经典案例：,世界最伟大推销员的营销理念,爱,权,力,利,益,能 力,责 任,责任、权力、利益,企业中责、权、利的关系,责、权、利关系匹配表,责,权,利,现象与结果,大,大,大,良性运转的重要标志。,大,大,小,滥用职权、与己无关。,大,小,小,责任形同虚设，当事人撂挑子，推诿扯皮。,大,小,大,当事人工作吃力，进退两难，相互指责对方。,小,大,大,滥用职权，以权谋私，不受约束，民愤极大。,小,大,小,随意发号施令，长官意志；有劲使不到刀刃。,小,小,大,专心谋取私利；或者专走上层路线；老好人。,小,小,小,无所作为，庸庸碌碌，当一天和尚撞一天钟。,每天放在嘴边的借口,积极承担压力与责任,上 级,同 级,下 级,合 作 者,责任人,明确岗位职责与责任界定,防止责任重叠与责任空白,团队责任的传递效应,责 任 链 条,责 任 传 导 效 应,团 队 责 任,责任目标,责任共识,责任分解,执行就是一种尺度,能不能化大为小,职场箴言,责任感的基石价值观,道德准则是以价值观为基准的，,没有价值观作为评价的基础，,责任感的界定会产生不同的标准。,上善若水，厚德载物,勿以善小而不为，勿以恶小而为之,如果人类没有良知，上帝拿他也没有办法,天下大事皆成于细,细节的意义,多米诺骨牌效应,现实的经济活动有时候就如同多米诺骨牌一样，一点轻微的晃动就会导致整个系统的崩溃。或许只是一件产品不合格，就会导致工厂倒闭。因此要求我们关注每一个细节，才有可能保持最完美的状态。,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁,坏了一只蹄铁，毁了一匹战马,毁了一匹战马，伤了一位骑士,伤了一位骑士，输了一场战斗,输了一场战斗，亡了一个帝国,国王查理二世,里奇蒙德,伯爵亨利,执行就是一种深度，,能不能舍繁求简,职场箴言,简单的本质,天下难事，必成于易,所谓,“,简单,”,，既指隐藏在纷繁复杂的事物表象背后的本原和本质，就是能够衍生万事万物及其表现形式的最原始、最丰满的,“,一,”,。,简单的境界,其作始也简，其将毕也巨,庄子,把千百件简单的事都做好就是不简单；把每一件平凡的事认真做好就是不平凡,张瑞敏,世界上有两种人：一种人把复杂的事情搞简单，一种人把简单的事情搞复杂；唯有头脑清醒、意识坚定的人才是最简化的；简单是最复杂的创作,杰克,韦尔奇。,经典案例：三大盛世,简单的标准,目标简单,获取利润,组织简单,以人为本,流程简单,以客为尊,协作简单,有效沟通,经典案例：白沙“简单管理”,职场箴言,执行就是一种韧度，,能不能协作沟通,！,团队领袖与管理成员的关系,CEO,要承担责任,而不是权力,德鲁克,任何一家公司若想要成功，关键在于高层人员是否能分享权力,迈克尔,戴尔,1,、价值观一致；,2,、权力分享；,3,、责任定位。,刘备用人,楚王断带,领导者关系和谐基础,让渡情感；,互授诚信；,统一愿景。,岳 飞 用 兵,企业与员工关系,唐太,宗,魏 征,李靖,房玄,龄,享受权利,承担责任,接受利益,执行就是一种力度，,能不能化危为机,职场箴言,在中国，,45.2,的企业处于一般危机状态：,40.4,的企业处于中度危机状态；,14.4,的企业处于高度危机状态。,（,1,）四成人不懂危机管理，四成人没有危机概念,（,2,）,46.4,的企业危机集中在产品和服务上,（,3,）危急关头，超过半数的人选择舍企业而去,企业危机管理现状,管理哲学的永恒亮点在于,把面前的每一事件均视为一种机会。,中国古代,兵经一百,里说：,“,目前为机，转瞬失机；乘之为机，失之无机。,”“,危机,”,两字，魅力在于,“,机,”,字，能够转,“,危,”,为,“,机,”,，力挽狂澜，扭转局面，方显英雄本色，才是领袖的气度；在动态中取得平衡，在逆境中集聚优势，才是真本事、大作为。,经典案例：,31,年的信誉债务,转“危”为“机”是真正的能耐,职场箴言,执行是一种高度，,能不能独树一帜,自主创新习惯,（,2,）勤于否定自己,（,1,）在思想的海洋里冲浪,（,2,）假定你是导演,（,3,）让他人走进你曾经的工作禁区,（,4,）欣赏不同,“,政见者,”,（,5,）让狼走进羊群,（,6,）别忘了编故事,（,7,）整合训练,经典案例：百万身价的青年农民,启示：人生的价值是在不断创新的过程中提升的；企业的价值也是在不断创新的过程中培育的。当自主创新已经成为个人或团队习惯的时候，一个崭新的价值平台就会呈现在面前。,（,1,）善于观察事物,（,1,）关注常见的东西,（,2,）用动感的眼光去观察,经典案例：卖报纸的年轻人,启示：我们身边并不缺少财富，而是缺少发现财富的眼光。,（,3,）勇于跨越障碍,创新的敌人：,（,1,）管理者自己,（,2,）所在团队及合作者,（,3,）消费者,经典案例：放弃创新让吉列痛失市场,启示：世界上没有永远的强者，竞争中不存在永恒的强势。没有居安思危的思想准备，没有随机应变的行为能力，等在前面的也许就是一着不慎、满盘皆输的结局。,（,4,）精于创造品牌,（,1,）赢在起步,（,2,）符合标准,（,3,）简单制胜,（,4,）链接生活,（,5,）垂顾安危,（,6,）嫁接人性,（,7,）允许错误,（,8,）减少秘密,（,9,）精于包装,（,10,）贵在细节,自主创新习惯,为什么执行不得力？,高层管理者,中层管理者,基层管理者,概念技能,业务技能,人员管理技能,关注中层，定位准确，关注执行力,找出企业目前的问题，找出需要改进的方面,第,象限工作法,危机,急迫问题,有期限压力的计划,计划,组织或自我提升,建立客户关系,创新,不速之客,某些电话与会议,某些信件与报告,必要而不重要的问题,受欢迎的活动,繁琐的工作,某些信件,某些电话,浪费时间之事,有趣的活动,紧急,不紧急,重要,不重要,什么是沟通？,是为了设定的,目标,，把,信息、思想,和,情感,在个人或群体间传递，并,达成协议,的过程。,沟通的两种模式：语言、非语言沟通,单向沟通,VS,双向沟通,为什么沟而不通,？,表达方面：没有足够的准备、表达不准确、专业术语,不必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、,情绪化,倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；,双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信,仰、价值观、等级、错误的身体语言,环境方面：打岔、时机不对,(,时间、地点,),、距离、职责,不清、缺乏信任,沟通中的表达方式,沟通的三个环节,表达,倾听,反馈,高效表达的原则,谁的问题找谁。,谈行为，不谈个性,明确表达内容，确保对方唯一理解,推介利益，少谈自己,设身处地表达练习,公司计划本月底引进并应用,OA,办公系统。,（简明、强调重点）大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比较费时间，有些顾虑也是合理的（设身处地）。我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战（设身处地），但先前连没有一点电脑知识的王老五现在都已经学会并能熟练地应用了。为解决有人不会同时、有的部门时间紧、任务重的难题，我们在本月上旬（,日）和中旬（,日）分别举办两期,OA,系统培训班，希望各部门主管与需要参加培训的人员提前安排好自己的工作。（解决困难）当大家熟练使用,OA,系统会，一定可以给大家带来很多的好处,（言之有物、推介利益）,不良表达,倾听的身体语言（,93%,）,-,SOFTEN,Smile,（微笑）,Open posture,（开放的姿态）,Forward lean,（身体前倾）,Tone,（,38%,）（音调）,Eye communications,（眼神交流）,Nod,（点头）,技巧三：积极地回应,冷漠,“,你说你的，我这里什么反应也没有。,”,同情,“,哎呀，是这样吗？真太槽糕了。,”,关切,“,真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？你看这样好不好,”,问题的优势和风险,节省时间,控制谈话内容,收集信息不全,谈话气氛紧张,收集信息全面,谈话氛围愉快,浪费时间,谈话不容易控制,优势,风险,封闭式,开放式,沟通,JOHARI,视窗,公 开,盲 点,隐 蔽,未 知,给予反馈,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自 我,他 人,盲点,隐蔽,未知,公开,双赢思维,一,利人利己,（赢赢）,二损人利己（赢输）,三损己利人（输赢）,四两败俱伤（输输,),五独善其身（独赢）,六好聚好散（无交易）,为什么问题没有得到有效解决？,列出,5,个对公司最有影响的问题；,原因可能是：,问题没有被人发现（或发现了也没有人提出来）,老国企问题；,问题没有被相关的（合适的）人提出来；,问题被回避（或忽略掉）了；,人们似乎太忙了；,人们不知道如何解决（谁当系铃人？）；,解决问题的方法,第一步：确定问题,第二步：找到解决问题的各种途径,第三步：排除障碍后执行,界定问题,增加销售,改善销售策略,改变销售策略,降低整车成本,销售队伍结构,销售队伍技术基础,经销商,整合采购供应商,提升汽车质量,购买者广告策略,经销商的服务,改善生产作业流程,促销策略,找到逻辑关系,找到解决问题的各种途径,原则一：每个人都要有想法，争取做到,“,相互独立，完全穷尽,”,；,魏徵：兼听则明，偏信则暗,诸葛亮的集贤堂,原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评（解决问题的方法不是惟一的）,鼓励异想天开,激励下属在心理满足方面的需求,原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策；,做决策要以原则为中心,原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿”。,真理有时掌握在少数人手里。,申沃公司的副总裁干频：开会的时候可以面红耳赤，出去后一定是一个声音。,排除障碍后执行,考虑负面作用，很多障碍都是以前处理不到位造成的；,让你自己成为榜样；,学会授权,不要让人们做那些他不知道如何做的事情；,对良好的表现要及时给予激励；,一个目标一个目标地实施，按时间表进行；,提供培训和相关的咨询服务。,