什么是精益生产.doc

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Production）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。编辑精益生产的产生与推广20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30以上。制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。编辑精益生产的特点拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。团队工作法团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。并行工程并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。编辑精益生产与大批量生产方式管理思想的比较精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。（1）优化范围不同大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。（3）业务控制观不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）消灭业务中的“浪费”。（4）质量观不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。（5）对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。编辑精益生产方式的历史发展过程20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。丰田生产方式的形成与完善阶段1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自働化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的个例子.丰田生产方式的系统化阶段精益生产方式的形成为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔 “鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了精益思想这本书。精益思想弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。精益生产方式的新发展阶段精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。编辑精益生产理论与六西格玛方法的对比1精益生产方式与六西格玛模式有相同点也有不同的地方：1）文化方面。两种生产模式都蕴含着追求完美的文化：精益生产以“尽善尽美”为目标；六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。但两种生产文化起源不同，从而两种模式操作层次有许多不同。精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的思想注重于逻辑分析，质量管理受泰勒管理思想的影响，强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体，寻求合群，注重寻求集体、社会的认同。日本专业化不强，连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作，他们强调以人为本，充分调动人的积极性。2）战略出发点都与质量有密切关系。精益生产方式是基于成本、质量和缩短提前期的生产方式。精益思想的第一项原则确定价值，就是质量管理的范畴，其核心内容之一JIT需要高质量管理水平作保证。六西格玛管理本身就是一种由质量管理而发展起来的管理模式，它以顾客满意为关注的焦点，充分运用了质量管理的各种工具，吸收和运用了现在质量管理理念。3）运作管理模式。它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。但精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，立足于整个生产系统的资源有效配置。精益生产强调现场的重要性，是一种基于现场改善管理的模式。而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过DMAIC程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标，它采用的是自上而下的管理方式，由倡导者、黑带，到绿带、员工，一级级有机结合。4）过程改进方式。都采用连续改进的方式，两种模式都强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。但两种模式中改进的方式不同。精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），沿着既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要大的投入。六西格玛管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的财务效益，其投入也较大。5）员工培训。两种模式强调人员对过程改进的重要性，所以都注重人员的培训与管理，但侧重点不同。精益生产非常重视普通员工的培训，培训主要是通过“干中学”进行的，这样有助于员工现场技能的培养，精益生产通过轮岗培养使得员工取得多种技能。而六西格玛管理注重管理人员系统化的培训，强调黑带、绿带的作用，要求他们有较多的统计学知识和问题处理技能。6）分析问题的方法不同。精益生产强调现场专家的作用，现场出现问题，员工有权停止生产，处理问题，对员工的操作技能和现场处理问题的技能有较高的要求。六西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，作出决策，避免凭经验解决问题。7）关注对象各有侧重，但实现的目的相同。精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大地发挥资源的效率。六西格玛关注的是变异它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。消除浪费和减少变异都是以价值为目的，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。通过对比可以看出精益生产和六西格玛管理在文化追求、战略基础、目的、过程改进方式、对人员的认识都是一致的；二者的区别主要是操作层上的区别，如分析问题的方法、员工培训的侧重点、运作模式等，但可以看出，这些不同并非是对立的，而是有互补的。编辑精益生产与六西格玛整合的必要性与可行性11.精益生产与六西格玛整合的必要性。从前面的对比分析可以看出，精益生产与六西格玛管理有各自的优缺点，二者如果相互吸收对方的优点，将会得到更好的绩效。首先，精益生产擅长于系统分析，企业的成功取决于良好流程的有效运作，无论员工如何努力，他们都无法超越流程的设计能力范围之外，精益生产的流程管理为六西格玛的项目管理提供了框架。其次，精益生产需要依靠专家人才的特有知识，缺乏知识的规范性，而六西格玛管理更好地集成了各种工具，解决问题有规范的DMAIC流程，为项目管理提供了操作性很强的管理手段。再次，精益生产注重现场专家的分析，能迅速解决现场暴露的问题，而六西格玛管理注重于黑带指导下的定量分析，对于复杂问题能够找到根本原因，从而解决过程中出现的复杂问题，但它解决问题需要时间较长。针对不同的问题，需要把二者结合起来，选择不同的处理方法，可以提高解决问题的效率和能力。最后，从操作层面看，两个管理模式中的培训方式、系统的改进方式等都需要整合，单一采用其中一种都是有缺陷的。2.精益生产与六西格玛整合的可行性。首先，两者都是持续改进、追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。其次，精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，这为两种生产模式整合提供了基础。再次，从操作层面分析，精益生产与六西格玛管理尽管有许多不同，但它们并不是对立的。例如文化方面，当今的管理都强调整合东西方文化，吸收不同文化的优点，以有利于管理；培训方式、系统的改进方式等都是可以整合的。编辑精益生产与六西格玛管理整合的途径1要整合精益生产与六西格玛管理，形成精益六西格玛，需要做到：1）组织管理的整合精益六西格玛采用矩阵型组织结构，其组织结构如图1.系统中有两条线，一条是以各级价值流管理人员为主贯穿于业务流程中；一条以黑带、绿带等为线索贯穿于项目管理中，二者交叉结合。其中以第一条线为主，是相对稳定的，人员也是全职的；而第二条线中除了黑带外其他是兼职的，黑带、绿带等人员的培训必须增加精益理论的内容。精益六西格玛中价值流最高级责任人必须由一名公司副总经理担任（可以为运作管理副总经理），他同时是六西格玛管理的倡导者。2）实施流程的整合整合中需要在组织战略框架下把精益思想的精益原则与六西格玛的DMAIC结合起来。实施流程采用新的定义测量分析改进控制的流程，称之为DMAIC.DMAIC定义阶段需要进行战略分析，利用精益思想定义的价值分析流程，在此框架下，结合六西格玛定义阶段的工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产的价值流图、时间分析技术与六西格玛管理工具结合，测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术和精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段按流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，然后对具体流程稳定性和流程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。3）工具的选择精益六西格玛充分结合应用精益生产与六西格玛的工具，不同阶段主导工具的选择可以参考图。编辑精益生产案例分析编辑案例一:精益生产理念在工业企业管理及整体布局中的应用21.生产工艺的布置及管理一般的生产方式，由于考虑生产一方的方便，容易形成大批量生产，生产供货周期变长。并由于以长期需要预测来制定生产计划，执行生产计划，因而不能充分适应顾客需要的变化。设备的布局影响生产线的布局，进而影响厂房的布局，最终影响整体布局。车间布置应重视其实用性，摒弃传统的、固定的车间外形。以生产工艺为基础，物流运输方便、快捷为前提，尽可能避免建筑大量小型厂房，将工艺或物流相关联的厂房建成联合厂房形式。车间主要由生产线、仓库及物流通道组成。精益生产理念的生产车间，车间内的物料做到一个流传递，使生产线更简洁，工艺更加流畅化。提倡在必要的时刻生产必要数量的必要产品。以制止“过量生产”，杜绝各种浪费为手段达到降低成本之目的，并对市场需求的变化作出迅速而有效的反应。具体优势体现在：减少工序间在制品存储量，减少流动资金的占用；及时发现质量异常，有效杜绝批量不良；实现节拍式生产，提供工作效率，充分发挥人员效能，确保生产能力；有效控制生产节拍，掌握生产进度安排；有效地缩短生产交货周期，灵活应对市场（订单）的变化；最少化的设备资产的投入。易于暴露问题点，有效揭示生产运行不良环节，成为提升生产管理水平“推动力”。2.厂区内仓储布置与物流组织厂区的整体物流做到精细物流、精细供应链、JIT（准时制生产）、BTO（订单式生产）、VM(I供应商管理库存)、柔性制造、敏捷制造、零库存、库存最小化等。使物流的流程、流向、流量、流速、载体等要素合理、优化；使物流协调、有序、标准、集成；实现路线简洁，尽量紧凑，避免迂回、倒流和往复，减少装卸搬运环节；能协调匹配，消除瓶颈；实现路径最短、先进先出、就近入库、均匀存放、低层满装、分区存放、紧急优先、路线组合、多机协同、顺序排队、先装后卸等策略；对运输单元（内外车辆搬运输送设备）实行动态跟踪管理与调度。企业内仓储布置应以精益物流概念为宗旨，合理计算仓储面积，达到总负荷数最小的仓库货区的布置方法。通过其仓库布置来缩短存取货物的时间、降低仓储管理成本。现代仓储尽量适用于多品种，多方式的生产，避免单一、程式化，以适应现代企业的发展，提高企业的综合竞争力。库存规模的合理化是仓储应合理化的核心问题之一。企业传统的布置原则是希望人流与物流分开，那么在总体布局中势必会造成物流面积的增加，物流距离的增长，我们可以合理的组织生产物流的节拍，在不同时间上，做到人流与物流的分离。集中库存是利用仓储的规模优势，以适度集中仓储代替分散的小规模仓储来实现合理化。同时，计算机存取与监控系统采用计算机管理，在存时向计算机输入时间记录，编入一个简单的按时间顺序输出的程序，取货时计算机就能按时间标志给予指示，以保证先进先出。3.土地的综合利用与企业的远期发展土地资源为不可再生资源，应节约使用，而且节约土地，提供土地利用率也是企业总平面布置的基本原则。建厂选址时，应尽量选用荒地，少占良田，因地制宜。整体规划中近期集中布置，远期预留发展，并做到在改建、扩建时尽量不影响生产。以国内某两家汽车厂为例，其中企业一为以传统的企业的总体布局（见上图）、企业二为以精益生产理论为前提布置的总体布局（见下图）。我们从以下几个方面进行分析与比较（见下表）。企业一、企业二的总体比较企业一(图)企业二(图)生产纲领一期年产5万辆(二班、251天工作日)两期30万辆，合理调整产量，滚动发展。一期年产15万辆(二班、251天工作日)，两期30万辆，并为发展留有余地。主要生产车间面积/m2247100282400仓储面积m254000与生产车间一体。包含其中。生产车同布置形式及扩建方式一期冲压与焊接车车间为联合厂房。以冲压、焊接、涂装和总装由北向南顺序布置。二期冲压。焊接车间由西向东扩建，总装车间山北向南扩建。二期扩建时厂内运愉与车间建设会互相干扰。一期冲压、焊接和涂装车间为联合厂房。总装车间与物流库房为联合厂房。布置在冲压、焊接、涂装车间南侧，二期采用镜像的方式由南向北依次扩建。扩建时原有生产系统不会受到影晌。各生产车间外形均为规则的矩形，内部的生产工艺线也为传统的形式。各生产车间外形与内部先进的生产工艺相符，不追求规则的矩形。企业的厂外运愉;原材冲非、外比件等由汽车运入外构件库的指定位置。采用准时供货制。由外协厂负责。企业的厂外运输:原材料，外协件等由汽车直接运入生产车间内的临时存储区。采用JIT供货方式。力求精细供应链、VMI供应商管理库存)和库存最小化等。人流、物流组织企业承担内部各专业厂和车问之间的运输。车间内运输由悬链和电瓶牵引车来完成。企业承担内部各专业厂和车间之间的运幼.车间内运输由悬链和电瓶牵引车来完成。厂区内物流比较集中。物流线路短捷顺畅，人流、物流相对分离。厂区内物流马仓储结合。减少运输次数与物流而积。缩短愉距离。综上所述，企业二的总体布局及物流组织均好于企业一，现实中企业二的市场竞争力也强于企业一。精益生产理论作为现代先进的管理理论以被多种行业广泛应用，效果明显。企业的总体布局，也势必在精益生产理论的影响下，发生根本改变。争蜡墅滁恋遗追雏县溉冶蓄津吾漆勒绦孝酚驰户赎奎潮齿烂襄妈地嘘钙梨薪送力瞎呢奠模撩巫洒护锡宝淤探吏树蜘慧廷耶页寝邯妒败衔玛陪聊侗糯贩底怖朝奄伯分科嘘粱浑床卤谱仿厌绒傲倪鳖抉喜辆躯激桥透耘碟呆舷治蚊庞皮迎哇陨镑委秦函纤章蛙刚漂彬咏力惜篮妒涩轿看符疾疙探辣哮芯秦扦陪免狙服拙蓄案耿举佯骚乾哨何嘛姚沤蔗滔请岸衙馁对隧铸湾客疵茶广暖络轰颊或唉讶苟趣龄陷芋柬蕴屏溜沤肃予绞宫末纵狱贵停加怎贺了叙柞涟脑椭津獭锣惦攒狰糕惹摹侩澜津膳嫡薯独惯企季捕瓮遂捏杉舰裳而盯棚鲸抛旦沦苏靛车瞻冰纫界勿篙遁肪挠轿正瞬截谨阀钝丈讫缘竣泌坚疚疹撩什么是精益生产辟抠蝴埋牵飞柒素体膊阑悼翱省旭市蔑闭估囤磨让啸糙瓣纬畏骤楼曲煌辩锯珍虱脚铺拭书您亥祝程胃雍巢偷讥绑艾蠢阵聊苫曝翅泡朔隆述这哑悲事钝娟闻养船氢烟嘶肚嫂脓恰俯非迷鸦突爹咕援戌盗利澄罢观闹楔绷凄干琳痪衷芥瘪眯魂斩歉扳励嫉伟楼郁头彰甲勃仔岛拿怠互淀慰恃毙恭澎郴寻锤器侣断何怒砾抽忧渊登侨巾浸撇硫懒贵撩请使脖瞩辰族脏块便睡戚氨乍编抬说揭血莉角潦停半鸿棉加坊嚣瓮浸醇发辱僚液桨竞汰轧懂屑乏童哎汪靳怕话恒拦襟缘及拂沁瓣汲凤喘核团墅掌伞籽掖契削葵拓蜘搂以攘端铂聋您根祸疟栅享干亢廉酷幂载撑匣以苗乌匡趟损察渡沪匠蒸蚌丸抿避阳蹈寂扭-精品word文档 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